FERRAMENTAS DE ANÁLISE ESTRATÉGICA:DA CURVA DE EXPERIÊNCIA AOS MÉTODOS DE PORTIFÓLIO INTRODUÇÃO AS ESCOLAS AO LONGO DO TEMPO

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1 V I I S E M E A D T R A B A L H O C I E N T Í F I C O A D M I N I S T R A Ç Ã O G E R A L FERRAMENTAS DE ANÁLISE ESTRATÉGICA: DA CURVA DE EXPERIÊNCIA AOS MÉTODOS DE PORTIFÓLIO Miriam Stolses Mazo (Mestranda em Organizações e Estratégia da Universidade Federal do Paraná. Rua José de Alencar, 151. Apto 64. CEP Curitiba PR mstolses@uol.com.br. Fone: (41) ou (41) ). Márcia Cristina Teixeira (Mestranda em Organizações e Estratégia da Universidade Federal do Paraná. Rua Schiller 33, ap.502 Cristo Rei, Curitiba. lecmag@ig.com.br. Fone (44) ou (41) ). Cláudio Aurélio Hernandes (Mestrando em Organizações e Estratégia da Universidade Federal do Paraná. Rua Senador Souza Naves, 682, ap. 31 Alto da XV, Curitiba. cláudio@radioscan.com.br. Fone (041) ou (41) ) RESUMO: Este artigo aborda resumidamente as principais ferramentas de análise estratégicas que surgiram ao longo dos anos com o intuito de auxiliar as organizações a melhor posicionarem-se e projetarem-se em um mercado onde a competitividade cresce a cada dia. A evolução deste ferramental dá-se de acordo com as mudanças que ocorrem não só nas organizações, mas também em todo o ambiente no qual está inserida. PALAVRAS-CHAVE: Administração estratégica e ferramentas estratégicas.

2 1 FERRAMENTAS DE ANÁLISE ESTRATÉGICA:DA CURVA DE EXPERIÊNCIA AOS MÉTODOS DE PORTIFÓLIO INTRODUÇÃO Administração estratégica segundo a definição de Wright, Krolle e Parnell -se aos planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização. Na mesma linha, Certo (1993, p.6) encara a administração estratégica como um comprometimento dos administradores em dedicarem-se ao cumprimento de uma série de etapas,sendo elas a realização de uma análise do ambiente, estabelecimento de diretriz da organização, formulação e i organizacional e exercício do controle estratégico. Para que haja uma administração estratégica eficaz os administradores necessitam de instrumentos para guiá-los no processo de formulação estratégica. No momento de fazer todo um mapeamento da situação da organização, tanto interna como externamente, os administradores contam com inúmeras ferramentas que permitem a otimização de todo o processo. Este trabalho tem por objetivo principal demonstrar algumas destas ferramentas bem com fazer breves observações sobre cada uma delas. AS ESCOLAS AO LONGO DO TEMPO Mintzberg (2000) em seu livro Safári de Estratégias delineia 10 escolas que segundo seu julgamento acompanharam a evolução dos métodos estratégicos. Neste trabalho sentadas as principais escolas de cada década. Nos anos 60 a Design School possibilitou o surgimento de ferramentas como a curva de experiência e a análise de SWOT. Com a Planning School na década de 70 vieram as ferramentas de check list como a Matriz BCG e GE s. Na década de 80 a Positioning School surgiu e neste período Porter apresenta sua análise das forças competitivas. Finalmente aos anos 90 tem-se a Learning School representada principalmente por Mintzberg. Neste período também se encontra o Balanced Scorecard. FERRAMENTAS DE ANÁLISE ESTRATÉGICA É preciso considerar que as ferramentas de análise estratégica foram criadas a partir de certas contingências, bem como muitas outras ferramentas administrativas. Desta sticas distintas e, também, sofrem alterações e críticas em momentos futuros. Não se pode esquecer, no entanto, o contexto de surgimento para se mensurar a aplicabilidade de uma estratégia, nem tampouco crer que uma ferramenta será suficiente para reverter uma realidade organizacional ou sanar todos os problemas estratégicos. Ainda, as ferramentas estratégicas podem sofrer alterações simples ou mesmo reedições completas. Assim ocorreu, por exemplo, com Balanced Scorecard que foi idéia original remota os anos 60.

3 2 Curva de Experiência Acredita-se que a origem desta ferramenta deu-se no principio do século XX, mas foi somente na década de 70 que seu uso foi difundido. A Boston Consulting Group -a como uma ferramenta importante de análise estratégica de posicionamento, onde sua função é a de compreender a dinâmica dos custos numa atividade. Com o passar do tempo o volume de produção aumenta (acumulado) e os custos de fabricação tendem a se decrescerem. O custo de um produto, segundo os cálculos da curva de experiência, serve não só para demonstrar a acumulação de gastos diretos e indiretos, mas também serve como um indicador da habilidade da empresa para gerar os seus próprios recursos. O cálculo do custo dos produtos manufaturados é fundamental no cálculo do lucro em longo prazo, não importando para que empresa, ou em que tipo de mercado ela opera, o importante é sempre conseguir a habilidade de oferecer produtos a preços menores que os dos concorrentes. Figura 1: Curva de experiência 1 Figura 2: Volume acumulado de produção e redução do custo direto 2 1 Fonte: adaptado do artigo da revista Gestão, disponível em:

4 3 Fatores críticos Para o estudo dos fatores críticos, a organização deve se basear em quatro perguntas a serem criteriosamente analisadas e respondidas. A primeira delas é Quais os propósitos e objetivos da organização?. Com a resposta a esta pergunta, a organização saberá aonde quer chegar e isto está intrinsecamente relacionado com sua missão e o seu objetivo. A segunda questão é Para onde a organização está indo?. A resposta a esta pergunta mostrará para onde a organização está indo, ou seja, se está de acordo com suas metas e se possui progressos no mínimo satisfatórios. A quarta questão se refere aos fator propriamente ditos e é; Que fatores ambientais críticos a organização está enfrentando?. Esta questão direciona tato para os problemas críticos tanto do ambiente externo como do ambiente interno. A falta de treinamento pode ser citada como um grave problema interno e a pressão feita pela concorrência, um exemplo de problema crítico externo. Por último a organização deve se perguntar: O que pode ser feito para se alcançar os objetivos de forma eficiente?. Com esta questão a organização pode passar a elaboração da estratégia em si. S.W.O.T. A análise de SWOT recebeu este nome devido à terminologia em inglês de forças (strength), fraquezas (weakness), oportunidades (opportunity) e ameaças (threat). Robbins (2002, p. 122) afirma que a análise organizacional deve começar por identificar os seus pontos fortes e os pontos fracos através de uma sondagem ambiental externa. A organização deve estar atenta paras a avaliar o que descobriu a partir de sua sondagem ambiental em termos das oportunidades que a organização pode explorar e das ameaças por ela enfrentadas (JACKSON e DUTTON, 1988, p , apud ROBBIN, 2000, p. 122). Para a análise do ambiente interno a organização, deverá levar em consideração suas forças e fragilidades. Ou seja, olhando para dentro da organização, tentando buscar o que ela tem de melhor (que poderá ser usado como uma vantagem competitiva perante os concorrentes) e o que ela tem de pior (que deverá ser o mais rápido possível corrigido ou alterado, para que não seja uma fraqueza pela qual a empresa possa ruir). Previsão do Ambiente Para uma empresa se posicionar estrategicamente é necessário ter alguma idéia do ambiente em que se encontra inserida. Existem algumas técnicas para a realização is que prever o futuro. Bethlem (1998, p.167) cita algumas técnicas consideradas por ele técnicas criativas, como o brainstorming e a técnica da Utopia. Alem dessas, o autor descreve técnicas projectivas que podem ser tanto qualitativas (uso de especialistas) quanto quantitativas (uso de dados históricos). A seguir estão relacionadas algumas técnicas de previsão do ambiente. Análise de séries temporais. Este tipo de análise leva em consideração uma seqüência de dados históricos. Com estes dados as empresas podem fazer projeções e estimativas e guiarem-se através delas. Ou, como Wright, Krolle e Parnell (2000, p.74) afirmam, a análise de séries temporais projeta as tendências históricas para o futuro e, sua validade depende da passadas e condições futuras. Como exemplo é possível citar o 2 Fonte: adaptado do artigo da revista Gestão, disponível em:

5 4 faturamento diário de uma empresa ou o volume de vendas. A analise por séries temporais, por ser simples e fácil de se calcular, é uma das mais utilizadas, principalmente se levar em conta as micro e pequenas empresas. Previsão por julgamento. A previsão por julgamento ocorre quando uma das partes, geralmente a empresa em si, projeta suas ações e metas em função do julgamento da outra, sendo estas seus fornecedores, clientes, entre outros. E empresa parte o pressuposto que a outra parte possui informações qualitativas sobre as tendências futuras e tenta captá-las para poder utiliza-las melhor forma possível (WRIGHT, KROLLE E PARNELL, 2000, p.75). Se uma organização adota esta estratégia significa basicamente que ela conta com a reação de oponentes com base naquilo que eles sabem sobre ela. Sociedades Anônimas que possuem uma abertura maior que as empresas privadas estão mais sujeitas a terem suas informações expostas ao meio externo, mas de um modo geral, o meio empresarial possui ferramentas diversas para se obter informações sobre empresas. Essas ferramentas vão desde a captação informal pelo dialogo com pessoas em posições estratégicas até a espionagem industrial. Neste contexto também ocorre q influencia podem jogar informações falsas no mercado a fim de contar com reações presumidas. Cenários Múltiplos. A técnica de desenvolver cenários múltiplos baseia-se me responder a seguinte questão: o que aconteceria se...? A partir daí a empresa formulará hipóteses e suposições, montando desde cenários otimistas, neutros e pessimistas. Com os cenários prontos a empresa pode preparar planos contingenciais para caso de tornem-se realidade. A formulação de cenários é uma tarefa bastante complexa, pois em geral envolve muitas variáveis. Quanto maior o número de variáveis mais complexo será a formulação de um cenário e mais incerta será a realidade que se está tentando prever. Uma solução para esse problema está na técnica de se concentrar nas variáveis consideradas mais importantes da formação do panorama organizacional. Assim, podem-se concentrar esforços naquilo que é mais importante, provável ou viável. Não é razoável pensar no que não é possível, nem tampouco supor que se podem prever todos os antecedentes de um acontecimento, ainda que este seja um fato simples. A física moderna nos ensina que não há realidade simples, mas realidades simplificadas. Ainda que tenha vindo de uma ciência natural esta idéia pode, sem problemas, ser aplicada a administração, em especial a Técnica Delphi. Na técnica Delphi especialistas são interrogados sobre a probabilidade de uma tendência ocorrer. Esta técnica funciona da seguinte forma: Primeiro se formula um questionário a respeito das principais questões a serem discutidas, envia-se este formulário para os diversos especialistas listados. Estes irão ler e responder a cada uma das questões de acordo com seus conhecimentos e suas opiniões. Os questionários serão devolvidos e tabulados. A seguir os resultados obtidos são enviados e os especialistas devem avaliar e responder se concordam, se não concordam e porquê. Mais uma vez os questionários são recolhidos tabulados e o resultado reenviado para os especialistas avaliarem. E assim segue-se sucessivamente até que se esboço uma resposta consistente. Sobre a técnica Delphi, Wright, Krolle e Parnell (2000, p.77) escrevem se a tendência a ser prevista está em um campo de estudo específico, então especialistas naquele campo podem ser identificados e interrogados sobre a probabilidade de a tendência ocorrer.

6 5 Esta ferramenta possibilita um retorno seguro sobre as tendências se os especialistas consultados realmente forem capazes. Entretanto, demanda uma quantidade de tempo razoável para ser concluída. Em situações em que sejam necessárias respostas rápidas esta técnica já não se aplica. Consultas informais a especialistas podem ser consideradas como uma versão simplificada da técnica Delphi que embora não possua todo o rigo traz bons feedbacks ao analista com a vantagem da agilidade. Métodos de Portifólio Os métodos de portifólio servem para se analisar conjuntamente uma carteira de negócios, ou seja, o conjunto de empresas de uma determinada organização e o modo como eles se posicionam não só em relação á sua própria indústria, mas como também a relação entre todos os negócios da organização. Como análise de métodos de portifólio é possível utilizar a Matriz GE s e a Matriz BCG. Matriz de Carteira Multifator da General Eletric s (GE s). A Matriz de Carteira Multifator foi elaborada pela General Eletric conjuntamente com a empresa de consultoria McKinsey and Company, também na década de 70, seguindo a linha dos check lists. Para a elaboração desta ferramenta foi elaborada uma matriz três por três (3X3) onde os eixos são uma função da atratividade do setor em relação aos pontos fortes do negócio (figura 5 ). Posteriormente é dado um peso para cada uma das variáveis e então dar a pontuação do negócio em relação àquele fator (CERTO, 1993, p.127). Desta forma distribui-se as organizações por toda a extensão da matriz de acordo com as pontuações em função das duas variáveis. Para cada conjunto de três quadrantes existe uma estratégia a ser seguida. Para os três quadrantes da parte superior esquerda, a estratégia recomendada pe o investimento ou o crescimento. Para os três quadrantes do canto inferior direito a estratégia recomendada é o desinvestimento ou o encolhimento da organização. Para os negócios que se localizarem nos quadrantes que formam diagonal do canto inferior esquerdo ao canto superior direito, a recomendação é a de investimentos seletivos, pois estão localizados em uma região representada por negócios de força média (CERTO, 1993, p.131). Figura 3: Matriz GE's 3 3 Fonte: adaptado de CERTO, Samuel C., Administração estratégica: planejamento e implementação da São Paulo: Makron Books, 1993.

7 6 Matriz de Crescimento Boston Consulting Group (BCG). Aproximadamente na década de 70 o Boston Consulting Group elaborou uma matriz que revolucionou o modo de fazer a elaboração da estratégia. Esta matriz foi extremamente difundida e ficou conhecida como a matriz BCG. Ela consiste em dois eixos de mensuração da participação relativa do mercado (x) em função da taxa de crescimento do mercado (y) (figura 6). Colocando-se os valores relativos aos eixos x e y deverá ser observado a separação de quatro quadrantes que representarão as quatro possíveis combinações das variáveis entre si. Ao primeiro quadrante dá-se o nome de ponto de interrogação e é considerado o ponto de partida de muitas organizações onde ela poderá mover-se para um outro quadrante dependendo do tipo de estratégia que se adotar. No segundo quadrante, denominado como estrela, é onde se localizam os negócios que se tornaram pontos de interrogação bem sucedidos, caracterizados por ser um líder em um mercado em franco crescimento. No terceiro quadrante encontra-se os negócios alimentadores de caixa (também conhecido como vaca leiteira), que produzem o caixa para a empresa, que em muitos casos o usará para investir em organizações ponto de interrogação. Por último, no quarto quadrante, têm-se os pesos, que são negócios com uma fraca participação em mercados de baixo crescimento (CERTO, 1993, p ). Para cada organização que se encontra em um desses quadrantes tem-se uma estratégia diferente de atuação. Para aquelas presentes no primeiro quadrante é interessante construir a participação no mercado. No segundo, tentar manter a participação do mercado. No terceiro tem-se a colheita, ou seja, colher os frutos do negócio. E no ultimo quadrante o esinvestimento (CERTO, 1993, p ). Figura 4: Matriz BCG 4 Ciclo de Vida A curva do ciclo de vida pode ser aplicada tanto para um setor, uma empresa ou para seus produtos. Esta é uma analogia feita com o principio básico dos seres biológicos onde eles têm um começo, meio e um fim. No caso das organizações seria o lançamento, o crescimento, a maturidade e o declínio. No período de lançamento ou introdução é constante o perigo do fracasso, uma vez que a organização não consiga ultrapassar as barreiras necessárias para se fixar em seu lugar. Uma vez conseguido isto, 4 Fonte: adaptado de CERTO, Samuel C., Administração estratégica: planejamento e implementação da.. São Paulo: Makron Books, 1993

8 7 ocorre o período de crescimento, no qual a organização irá se desenvolver e aumentar cada vez mais o volume de suas vendas. Com isso chegará um determinado momento em que o mercado ficará saturado, neste momento a organização se encontrará na maturidade e a estabilização das vendas será uma das conseqüências. O próximo período é o do declínio e este é notado com a constante diminuição do volume de vendas, até que chegue a ponto de organização não mais existir (BETHLEM, 1998, p ). Abaixo segue uma ilustração da curva do ciclo de vida da organização em relação ao volume de vendas: Figura 5: Curva do ciclo de vida 5 Utilizando o conceito de ciclo de vida e as variáveis da Matriz BCG pode-se traçar um novo gráfico com os dados cruzados, cuja observação do comportamento da organização ou de um produto pode se dar de acordo com a evolução de seu crescimento. Figura 6: Matriz BCG e o Ciclo de vida do produto Cinco Forças de Porter Michael Porter leva em consideração na hora de preparar a estratégia da empresa a competitividade dentro do setor em que ela atua e suas principais forças. Esta ferramenta prima por analisar o ambiente externo a empresa. Cada variável deve ser avaliada especificamente, devendo-se levar em conta o poder de barganha do fornecedor e de seus 5 Fonte: Adaptado de BETHLEM, Agrícola de Souza. Estratégia empresarial: conceitos, processo e administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1998.

9 8 clientes, preocupar-se com a facilidade de novos entrantes potenciais, analisar a questão dos produtos substitutos (que afetam indiretamente as vendas) e a rivalidade interna do setor (CERTO, 1993, p. 45). Com uma análise completa, o administrador poderá observar o cenário em que está inserido e estruturar de forma bem mais precisa estratégias para os objetivos que julgar necessário alcançar. Estes podem varias desde de sobrevivência no mercado á investimento em novos setores. Abaixo, na figura 9, é possível observar um pequeno esquema das forças que atuam na competitividade de um determinado setor. Figura 7: As Forças Competitivas de Porter 6 Balanced Scorecard Esta ferramenta estratégica serve para auxiliar na medição do desempenho organizacional e foi desenvolvida pelos professores Robert S. Kaplan e David P. Norton por volta do ano de A princípio era apenas uma ferramenta de mensuração, mas atualmente é considerada uma ferramenta estratégica. O BSC é um sistema de avaliação de desempenho empresarial. Seu principal diferencial é reconhecer que os indicadores fi não são suficientes para isso, uma vez que só mostram os resultados dos investimentos e das atividades, não contemplando os impulsionadores de rentabilidade em longo prazo. O BSC complementa as medições financeiras re o cliente, identifica os processos internos que devem ser aprimorados e analisa as possibilidades de aprendizado e crescimento, assim como os investimentos em recursos humanos, sistemas e capacitação que poderão mudar substancialmente todas as atividade (KAPLAN em entrevista à revista HSM Management ) 7. A idéia básica do BSC é a de que, levar em conta semente os valores de indicadores financeiros pode fazer com que a empresa tome muitas decisões erradas. Empresas voltadas para decisões baseadas unicamente em indicadores financeiros primam por resultados em curto prazo e acabam se esquecendo dos investimentos que devem ser feitos, cujos resultados só poderão ser vistos no longo prazo. Os objetivos e as medidas utilizadas no Balanced Scorecard não se limitam a um conjunto aleatório de medidas de desempenho financeiro e nãofinanceiro, pois derivam de um processo hierárquico (top-down) norteado 6 Fonte: adaptado de CERTO, Samuel C., Administração estratégica: planejamento e implementação da estratégia. São Paulo: Makron Books, Fonte: Revista SAP Perspectiva - Número , encontrado em acessado em 19/05/2004.

10 9 pela missão e pela estratégia da unidade de negócios (KAPLAN E NORTON, 1997, p.9). Bethlem (1998, p.78) visualiza o Balanced Scorecard como uma ferramenta que as empresas utilizam para medir sua atuação decorrente de suas estratégias. Figura 8: esquema de inter-relação do BSC 8 Monteiro, Castro e Prochnik (2003) em seu artigo apontam as seguintes limitações no uso do BSC: a eficiência do BSC pode ser limitada por efeitos de interpretação ; na implantação da estratégia pode haver prioridade no uso de indicadores financeiros sobre os indicadores não-financeiros; a estratégia implantada pode ser equivocada; podem existir stakeholders não contemplados nas quatro perspectivas do BSC; a formulação do BSC pode depender do poder relativo dos vários grupos envolvidos. CONSIDERAÇÕES FINAIS Neste trabalho foi apresentado todo um escopo ferramental existente com o intuito de auxiliar as organizações na obtenção de um melhor posicionamento e projeção em um mercado onde a competitividade cresce a cada dia. Estas ferramentas são aprimoradas de acordo com as mudanças que ocorrem não só nas organizaçõ ambiente no qual estão inseridas. A utilização deste ferramental visa alinhar a organização seu meio. Cabe aos administradores a percepção de como utilizá-las da melhor forma possível para que os resultados estejam de acordo com o que a organização espera. 8 Fonte: adaptado de Robert S. Kaplan e David P. Norton, A estratégia em ação. Rio de Janeiro: Campus, 1997, p. 10.

11 BIBLIOGRAFIA BETHLEM, Agrícola de Souza, Estratégia empresarial: conceitos, processo e a. São Paulo: Atlas, CERTO, Samuel C., Administração Estratégica: planejamento e implementação da. São Paulo: MAKRON Books, KAPLAN, R.S.; NORTON, D.P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Editora Campus, MINTZBERG.H Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, MONTEIRO, Paulo Roberto Anderson; CASTRO, Alexandre Ramos e PROCHNIK Victor. A mensuração do desempenho ambiental do Balanced Scorecard e o caso da Shell. Artigo aceito para apresentação no VII Encontro Nacional sobre Gestão Empresarial e Meio Ambiente, FGV/USP, outubro de Revista SAP Perspectiva - Número , encontrado em acessado em 19/05/2004 ROBBINS, Stephen Paul, Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, TAVARES, Mauro Calixta, Gestão estratégica. São Paulo: Atlas, 2000, WRIGHT, Peter L., KROLL, Mark J. e PARNELL, John, Administração Estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas, 2000.