GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE LINHA DE FRENTE

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1 Universidade Tecnológica Federal do Paraná - UTFPR Departamento de Gestão e Economia - DAGEE GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE LINHA DE FRENTE Prof. Francisco R. Lima Jr. eng.franciscojunior@gmail.com Roteiro da Aula Relações entre retenção de clientes e lucratividade Relações entre o nível de satisfação e a lealdade/retenção do cliente Processo de formação do nível de satisfação do cliente Aspectos de desempenho em serviços na visão do cliente O Modelo dos 5 Gaps A recuperação de clientes insatisfeitos Avaliação da satisfação do cliente 2 1

2 Modelo de excelência em gestão de serviços 3 Relações entre retenção de clientes e lucratividade Uma correta gestão da qualidade dos serviços será a responsável por produzir um pacote de valor que gere níveis de satisfação que garantam a fidelização do cliente. Um cliente fiel estará retido quando, além de voltar a comprar, fará propaganda boca a boca divulgando sua satisfação em seu círculo de influência e ajudando a conquistar novos clientes. Com mais clientes conquistados do que perdidos, amplia-se a participação de mercado, podendo-se cobrar preços mais altos pelos serviços. A qualidade está ligada à lucratividade por ambos os lados: pelo mercado e pelos custos. Um pacote de valor cujos elementos (estocáveis e não estocáveis) sejam produzidos da maneira certa na primeira vez não demandará retrabalho, refugo de materiais, represtação do serviço mal feito etc. Isso obviamente demandará menor quantidade de recursos, portanto os custos serão menores. 4 2

3 Relações entre retenção de clientes e lucratividade Clientes fiéis e retidos aumentam substancialmente o potencial de lucro ao longo do tempo futuro, pois, para cada cliente retido, ganha-se um fluxo de negócios com este cliente e não apenas a próxima transação. A Figura abaixo mostra que clientes fieis trazem mais lucratividade para a empresa ao longo do tempo. Note que os lucros aumentados tem várias origens. 5 Relações entre retenção de clientes e lucratividade Note que há um risco envolvido em operações que gastam muito para atrair novos clientes. Caso sejam perdidos nos primeiros anos, não haverá retorno sobre o investimento feito. Figura

4 Relações entre o nível de satisfação e a lealdade/retenção do cliente Mas como conseguir clientes fiéis e retidos? Por meio de um pacote de valor ofertado que o torne mais do que simplesmente satisfeito. Clientes meramente satisfeitos não pedirão reparações, pois a transação atendeu a seus anseios, mas também não necessariamente voltarão à comprar e farão propaganda da empresa. É necessário que o cliente se veja como muito satisfeito. A empresa Nortel (suprimentos elétricos e industriais) fez uma pesquisa de satisfação com seus clientes e percebeu que somente os clientes que a deram nota de 4,5 para cima (entre 1 e 5) podem ser considerados leais. As Figuras a seguir ajudam a descrever a relação entre satisfação e níveis de lealdade. 7 Relações entre o nível de satisfação e a lealdade/retenção do cliente Nem todos os negócios possuem curvas similares, pois elas variam de acordo com o nível de competitividade do mercado em que atual. 8 4

5 9 Processo de formação do nível de satisfação do cliente Para o gestor de operações de serviços, há duas variáveis principais a gerenciar quanto ao grau de satisfação do cliente: a expectativa do cliente (antes da prestação do serviço) e a percepção do cliente (após vivenciar a experiência do serviço). As atividades da linha de frente tem um papel importante em ambas. Diversos fatores influenciam na formação da expectativa do cliente: 10 5

6 Processo de formação do nível de satisfação do cliente Necessidades e desejos dos clientes: Quando um cliente procura um médico, pode ter o objetivo de se curar de alguma doença (necessidade) ou de fazer uma cirurgia plástica com o objetivo de ficar mais atraente (desejo). Experiência passada do próprio cliente: Leva em conta as experiências com a empresa e com outros concorrentes. Se o nível de satisfação com as experiências passadas com o prestador do serviço for alto, as expectativas tenderão a ser inflacionadas. Consequentemente, há um risco em encantar o cliente. 11 Processo de formação do nível de satisfação do cliente Comunicação boca a boca: É relacionado às experiências passadas de outros clientes e pode trabalhar a favor ou contra o prestador de serviço. Quando trabalha contra, é mais eficiente. A influência do boca a boca é maior quando há dificuldade de testar o serviço (ex. serviços de cirurgia). Comunicação externa: Inclui todo tipo de comunicação (da própria empresa e órgãos externos, como sites de avaliação, propaganda, credenciais ex. diplomas exibidos nas paredes). Esse fator pode ser controlado mais facilmente pelo gestor. Deve-se tomar o cuidado para a comunicação externa não gerar expectativas baixas nem muito altas. 12 6

7 Processo de formação do nível de satisfação do cliente Preço: Pode ser avaliado objetivamente e ranqueado. Antes da comprar o cliente tende a estabelecer uma relação intuitiva sobre o custo benefício do serviço. Isso trabalha do sentido de o preço maior aumentar as expectativas dos clientes. As expectativas dos clientes não podem ser definidas precisamente, elas se constituem ao longo de faixas com limites nebulosos: Perfeição: ideal absoluto do serviço perfeito; Máximo possível: O máximo viável; Desejável: Um bom padrão; Justo: Padrão mínimo tolerável; Mínimo tolerável: Padrão mínimo tolerável; Intolerável: Padrão fora do limite tolerável. 13 Aspectos de desempenho em serviços na visão do cliente O atendimento às expectativas dos clientes deve começar pelo entendimento de quais são os aspectos de desempenho avaliados por ele. Cada cliente ou grupo de clientes possui diferentes níveis de desempenho esperados para cada aspecto de desempenho. Dificilmente uma operação conseguirá ter excepcional desempenho em todos os aspectos ao mesmo tempo. Isso é conhecido na gestão de operações como o paradigma dos trade-offs. Alguns aspectos de desempenho (ou critérios competitivos) são: Acesso: facilidade de acesso físico (proximidade, praticidade de chegar) e/ou acesso remoto (acesso por diferentes dispositivos). Velocidade: Rapidez para iniciar e/ou para executar o atendimento. Consistência: Ausência de variabilidade entre a especificação e a entrega do serviço. 14 7

8 Aspectos de desempenho em serviços na visão do cliente Competência: Grau de capacitação técnica da organização para prestar o serviço. Atendimento: Grau de atenção dada ao cliente, disposição para atender e auxiliar o cliente, grau de simpatia, educação, cortesia. Flexibilidade: Quantidade de opções presentes no pacote de serviço; grau de capacitação para alterar o pacote de serviços para melhor se ajustar às expectativas do cliente; rapidez e facilidade com que se executam as alterações no pacote de serviços. Segurança: Nível de segurança pessoal ou do bem do cliente; Custo: Inclui todos os custos de ser cliente. Integridade: honestidade; confiança caso algo dê errado. Comunicação: habilidade do prestador de se comunicar com o cliente na forma desejada (inteligível, com frequência e riqueza adequadas) 15 Aspectos de desempenho em serviços na visão do cliente Limpeza: asseio e arrumação das instalações do serviço; Conforto: nível de conforto oferecido pelas instalações do serviço; Qualidade dos bens: qualidade dos materiais que são parte do pacote de valor; durabilidade dos bens entregues. Estética: Aparência e ambiente das instalações do serviço som, cheiro etc. Ressalta-se que nem todos os critérios listados são igualmente importantes para todos os tipos de negócio ou para todos os tipos de cliente. 16 8

9 Aspectos de desempenho em serviços na visão do cliente Ao longo do processo de atendimento, o cliente passa por diferentes etapas e em cada etapa pode haver aspectos de desempenho que são mais importantes do que outros. A impressão do cliente sobre o serviço é resultante das várias percepções que o cliente vai acumulando ao longo do processo. O exemplo a seguir descreve uma situação em que o cliente vai a uma vídeo locadora, destacando os aspectos de desempenho prioritários em cada etapa. 17 Aspectos de desempenho em serviços na visão do cliente 18 9

10 Conciliando expectativas e percepção dos clientes em serviços Uma vez que a satisfação do cliente é dada em função da comparação que ele fará entre suas expectativas e sua percepção do serviço prestado, é importante dar atenção aos fatores influenciadores na percepção do cliente. 19 Conciliando expectativas e percepção dos clientes em serviços O modelo a seguir ajuda a gerenciar a qualidade por meio da identificação das causas dos eventuais problemas. É estruturado a partir da junção dos modelos de formação da expectativa e formação da percepção. Cada gap indica um tipo de falha de qualidade

11 21 O Modelo dos 5 Gaps GAP 1: Falha na comparação expectativa do consumidor percepção gerencial Os gerentes nem sempre são capazes de identificar corretamente quais são as expectativas reais do cliente. Para prevenir esse tipo de falha, as seguintes medidas podem ser tomadas: Foco/seleção de clientes: selecionar clientes para reduzir a amplitude de expectativas; Pesquisa: executar pesquisas quantitativas e qualitativas periodicamente, pois as expectativas do cliente mudam. Desagregação do conceito de qualidade: compreender melhor os critérios segundos os quais o cliente avalia a qualidade do serviço

12 O Modelo dos 5 Gaps Canal de comunicação formal: abrir canais de comunicação formais, como caixa de sugestões/reclamações e centro de atendimento ao cliente. Canal de comunicação informal: preparar o pessoal de contato direto com o cliente para o diálogo sobre oportunidades de melhoria. Redução da distância entre a gerente e a linha de frente: redução dos níveis hierárquicos, realização de atividades de linha de frente pela gerência; Desenvolvimento de uma cultura de serviços: gerenciar melhor os recursos humanos por meio da seleção, treinamento, medidas de desempenho e remuneração. 23 O Modelo dos 5 Gaps GAP 2: Falha na comparação percepção gerencial especificações da qualidade do serviço Os gerentes nem sempre incorporam nas especificações de projeto do serviço, todos os elementos capazes de atender as expectativas levantadas dos clientes, podendo deixar de atender algumas consideradas importantes. Para prevenir/corrigir esse tipo de falha, sugerem-se as seguintes medidas: Análise do pacote de serviço: identificar como cada componente do pacote pode contribuir para a avaliação do cliente; Análise do ciclo do serviço: analisar as diversas etapas de prestação de serviços do ponto de vista do cliente; projetar momentos visando atender ou superar as expectativas dos clientes

13 O Modelo dos 5 Gaps GAP 3: Falha na comparação especificação do serviço prestação do serviço Mesmo quando a especificação do serviço está adequada, às vezes o sistema falha na prestação do serviço ao cliente propriamente dita. Algumas medidas que podem ser tomadas para prevenir/corrigir: Criação de condições para que o funcionário atinja o estado de autocontrole : projetar o serviço de modo que o funcionário tenha completo domínio do alcance dos objetivos, para que o mesmo possa ser cobrado pelos resultados o que e como deve ser feito; o que mudar caso os resultados não estejam sendo atingidos; Adequação da tecnologia ao trabalho: escolher e adotar a tecnologia adequada ao processo e às expectativas do cliente; Adequação dos funcionários ao trabalho: recrutamento, seleção e treinamento. 25 O Modelo dos 5 Gaps Estabelecimento de padrões: estabelecer padrões de operação sem prejudicar os níveis de flexibilidade e autonomia; Definição de medidas de avaliação de desempenho: tentar estabelecer indicadores alinhados às expectativas dos clientes; Utilização de ferramentas de análise da qualidade: histogramas, diagramas de processo, curva ABC, diagrama espinha de peixe, gráficos de controle; Utilização de medidas à prova de falhas: desenvolver mecanismos para prevenir erros (poka-yoke)

14 O Modelo dos 5 Gaps GAP 4: Falha na comparação prestação do serviço comunicação externa com o cliente Se a propaganda cria expectativa alta, é difícil satisfazê-la; se cria expectativa baixa, atrai poucos clientes. Algumas medidas que podem ser tomadas para prevenir/corrigir: Coordenação entre marketing e operações: as duas funções devem participar juntas do projeto do serviço; Formação da expectativa coerente: nunca se devem formar expectativas mais altas do que as operações podem alcançar; Comunicação durante o processo: corrigir qualquer falha de comunicação, estimulando a comunicação com o cliente durante o processo de serviço. GAP 5: Falha na comparação expectativa do cliente percepção do cliente - é resultado das falhas 1 a 4, que podem ocorrer simultaneamente

15 Atividade em sala Com base na Figura do slide 18, desenhe um ciclo do serviço voltado para algum processo. Identifique os vários momentos de prestação do serviço e aponte quais são os critérios de qualidade que tendem a ser considerados pelo cliente em cada etapa. 29 A recuperação de clientes insatisfeitos Infelizmente, na prática, por maiores que sejam os cuidados, nenhuma operação está livre de falhas; As falhas, quando vistas pelo cliente, podem gerar insatisfação com algum aspecto do serviço ou com o serviço todo. Consequências: A base de clientes responsável pela geração de resultados da empresa diminui; Pode romper seu relacionamento com a empresa, esta perde o fluxo de negócios que faria com ele no futuro; Clientes insatisfeitos não recomendarão o serviço; Conquistar um novo cliente pode custar algo como 5 vezes mais do que atrair um cliente atual

16 A recuperação de clientes insatisfeitos Estatísticas mostram que um cliente insatisfeito divulgará sua opinião para um número maior de pessoas do que um cliente satisfeito faria, e esse número depende do nível de insatisfação (entre 3 e 25 pessoas, mas com o avanço da Internet, esse número se amplia drasticamente); Outro ponto importante é que clientes insatisfeitos tendem em sua maioria a não mostrar sua insatisfação com o serviço prestado. Pesquisas apontam que em lojas, 44 % dos clientes insatisfeitos não costumam reclamar. Em restaurantes, 49%. Como os clientes tendem a não reclamar, gerentes podem ter dificuldade de avaliar a qualidade do serviço prestado. O gestor deve tomar para si a responsabilidade de captação da avaliação da satisfação do cliente. 31 A recuperação de clientes insatisfeitos Diante do exposto, nota-se a necessidade de recuperar os clientes insatisfeitos. Há indícios de que um cliente recuperado pode torna-se mais fiel que um cliente com quem nada errado jamais aconteceu. Nos parques da Disney, em Orlando, Flórida, clientes recuperados avaliam a satisfação em média 9% mais alta que a média geral dos clientes satisfeitos. Também se mostram mais dispostos a voltar do que a média geral. Desenvolvimento de mecanismos de recuperação de falhas em serviços: Mensure o custo do cliente perdido: é necessário ter um parâmetro aproximado para saber até quanto vale a pena investir na recuperação do cliente perdido

17 A recuperação de clientes insatisfeitos Quebre o gelo do contato com o cliente: Criação de serviços de atendimento ao consumidor (SAC); jornais que ligam para alguns clientes diariamente perguntando sobre a qualidade da edição; campanha da TAM fale com o presidente. As reclamações devem ser vistas como forma de melhorar o serviço. Antecipe a recuperação: se a recuperação é antecipada, dá mais tempo para agir, podendo também economizar recursos. Treine os funcionários de alto contato: uso de dramatização de situações simuladas; enfatizar a necessidade de saber ouvir o cliente e não ser defensivo ou refratário). O cliente deve sentir que o funcionário será seu advogado na empresa; Forneça certo grau de empowerment e algum orçamento para os funcionários de alto contato resolverem as questões em tempo real; Feche o ciclo de reclamações: por serem raras e valiosas, devem ser adequadamente respondidas sempre; 33 Medindo a satisfação do cliente: sistemas de feedback do cliente Como a expectativa é subjetiva (depende de cada cliente), a satisfação também será. Contudo, a medida de satisfação também engloba a avaliação do desempenho das operações do serviço. O sistemas de feedback do cliente são adotados desde pequenos restaurantes até grandes multinacionais. Contudo, como sua implantação exige equipamentos, mão de obra e outros recursos, deve ser encarado como um investimento, devendo-se questionar sua viabilidade e propósito. A prática mostra que muitos desses sistemas costumam ser ineficientes devido ao processo de coleta de dados e ao uso deles. Para o projeto de sistemas de feedback do cliente, é necessário definir: Quais são os objetivos do sistema; Quais áreas utilizarão os dados coletados: marketing; projeto; operações; suporte ao cliente? 34 17

18 Sistemas de feedback do cliente: objetivos da área de projeto do serviço Essa área define quais serviços serão oferecidos pela empresa e como devem ser os sistemas de produção e entrega. Dentre seus objetivos: Identificar a importância relativa das necessidades dos clientes e descobrir nichos de mercado; Expandir os serviços já oferecidos a partir do levantamento de informações específicas; 35 Sistemas de feedback do cliente: objetivos da área de projeto do serviço Fazer benchmarking com os concorrentes; 36 18

19 Sistemas de feedback do cliente: objetivos da área de marketing Essa área procura atrair novos clientes, maximizar as vendas para os clientes atuais e suprir os clientes com informações antes da compra do serviço. Objetivos: Identificar novos clientes potenciais, obtendo informações sobre hábitos e características socio-econômicas, para assim direcionar campanhas; Usar as informações coletadas como propaganda (ex. depoimentos dos clientes); 37 Sistemas de feedback do cliente: objetivos da área de marketing Indicação de um possível novo cliente por um cliente tradicional; 38 19

20 Sistemas de feedback do cliente: objetivos da área de operações Avaliar a conformidade do serviço com suas especificações de projeto; Comparar o desempenho entre diferentes unidades de uma rede; Aumentar o envolvimento/comprometimento dos funcionários 39 Sistemas de feedback do cliente: objetivos da área de suporte ao cliente Busca prover um canal de contato direto entre a empresa e o cliente. Avaliar a satisfação do cliente que recebeu o serviço; Assegurar a fidelização do serviço; 40 20

21 Amostragem de pesquisa com clientes Estrutura da amostra: o ideal seria avaliar a opinião de todos, mas devido à inviabilidade, deve-se focar em avaliar os grandes clientes; A quem devemos perguntar: nas relações B2B, pode-se perguntar ao negociador da compra, os usuários do serviço, responsável pelo relacionamento entre as empresas, etc. O ideal é focar no grupo de decisão de compra do serviço. De quem devemos avaliar o desempenho: o ideal seria a organização como um todo, mas como é inviável, deve-se avaliar o que o cliente percebe. O que avaliar: desagregar o serviço em suas partes, descobrir os critérios de desempenho na visão do cliente e sua importância relativa; 41 Meios de comunicação Para a escolha, deve-se considerar: A natureza e o volume das informações a serem coletadas; Tipos e quantidades desejadas de respostas; Limitações de tempo e orçamento; A combinação de vários meios aumenta o número de respostas obtidas, mas também aumenta os custos. Comunicação Via telefone: Mais adequado para relação B2B. Obtenção rápida de uma quantidade limitada de informações; Questões abertas são respondidas de maneira rápida e superficial; Nem sempre preserva o anonimato do cliente

22 Meios de comunicação Via correio: É importante indicar como o cliente pode se beneficiar da avaliação; Permite pesquisar a opinião de qualquer tipo de consumidor a baixo custo; Número relativamente baixo de respondentes; Entrevistas pessoais: É o método mais usado; Permite utilizar perguntas amplas e complexas; Poderá ser feita em diferentes ambientes: local de prestação do serviço (mais comum devido ao baixo custo e alta concentração de clientes); local público; na residência ou no trabalho do entrevistado etc. 43 Meios de comunicação Via Internet: Pode-se obter de maneira rápida uma quantidade limitada de informações simples; Respostas a questões abertas costumam ser curtas e superficiais; Se desejável, pode-se garantir o anonimato; Custo extremamente baixo, podendo-se cobrir uma alta gama de clientes; Número de respostas costuma ser baixo

23 O formato do questionário O questionário pode descrever as características do serviço ou pedir ao cliente para descrever. A escala de avaliação deve ter uma posição ao centro considerando a opinião neutra. Deve considerar extremos (excelente, péssimo); Pode-se perguntar de maneira direta: Aumentar a precisão desejada na resposta: Transformar numa descrição e perguntar se concorda ou não: 45 O formato do questionário: Escalas de avaliação O formato da escala condiciona o tipo de análise efetuada posteriormente. O uso de Escala numérica possibilita tratamento estatístico. O problema é cada valor tem um significado para cada cliente. O uso de escala verbal propicia maior clareza aos clientes. Outra alternativa é a escala gráfica: 46 23

24 Frequência da realização de levantamentos A avaliação deve ser rotineira, mas a definição do intervalo entre duas avaliações deve considerar os seguintes aspectos: Tamanho da população pesquisada; A frequência de uso do serviço prestado; O grau de mudanças na qualidade do serviço; A importância do serviço e do prestador para o cliente; O custo dos levantamentos. 47 Erros frequentes nas ferramentas de avaliação de qualidade em serviços Erro 1: Escalas desenhadas para ter boa avaliação: Erro 2 Induzir o respondente a uma determinada resposta: Ex. Sou consciente da preservação dos recursos naturais, e em relação ao programa de coleta seletiva: Erro 3 Uso de expressões ambíguas ou de significado subjetivo (flexibilidade ou qualidade)

25 Erros frequentes nas ferramentas de avaliação de qualidade em serviços Erro 4: Falha em garantir que o respondente é relevante (o questionário pode ter sido respondido por alguém que não conhece o serviço) Erro 5: Assumir representatividade da amostra (nem sempre as conclusões obtidas são extensíveis a todos os clientes) Erro 6: Excesso de preciosismo levando a erro (quem discorda em parte também não concorda em parte ou muito?) Erro 7: Não perguntar se o cliente tem intenção de voltar ou de recomendar o serviço a outras pessoas. 49 Universidade Tecnológica Federal do Paraná - UTFPR Departamento de Gestão e Economia - DAGEE GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE LINHA DE FRENTE Prof. Francisco R. Lima Jr. eng.franciscojunior@gmail.com 25