Gestão por Competências

Transcrição

1 Gestão por Competências Prof. PEDRO PAULO CARBONE Doutor em economia pela Católica Mestre em Administração Pública pela FGV Especialista em novas tecnologias da educação pela Suny University Graduação em administração pela USP Diretor da Inteletto empresa especializada na implantação da gestão por no setor público

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3 Cenário COMPETÊNCIA CHAVE: ESPECIALIDADE E COMPARTILHAMENTO DE CONHECIMENTOS As organizações de conhecimento e tecnologia: O Mundo Laranja Empresas de conhecimento e tecnologia de ponta superespecializadas que cuidam da tecnologia As organizações ambientais O Mundo Verde Empresas que buscam difundir a sustentabilidade cuidando do planeta Descrença da máquina pública e corporativismo indiscriminado (congelamento ou migração) COMPETÊNCIA CHAVE: Responsabilidade e resultados sociais As organizações cidadãs O Mundo Amarelo Organizações públicas de serviço político, educacional e social que difundem a cidadania e cuidam da população Baixo salário e assédio moral : trabalha-se muito e ganha-se pouco A corporação é o centro: O Mundo Azul. Gigantes nacionais e multinacionais que cuidam dos seus resultados COMPETÊNCIA CHAVE: Responsabilidade ambiental COMPETÊNCIA CHAVE: GERAÇÃO DE RESULTADOS E RETENÇÃO DE TALENTOS Fonte: PriceWaterHouse Coopers, com adaptações

4 Mundo azul Mundo verde Mundo laranja Mundo Amarelo (paradoxo das carreiras de estado) Capital Financeiro Social Intelectual Financeiro, social e intelectual Remuneração Foco no desempenho, baixos salários Recompensa total para toda a vida Relacionado ao projeto Foco na carreira, altos salários Aprendizado e desenvolvimento Planos de capacitação Vivencial, experimental, cultural, ambiental talentos desempenho Competências para a sustentabilidade Autodesenvolvimento, trilhas de aprendizagem, compartilhamento Competências específicas Multi e interdisciplinar, com o melhor dos três mundos Múltiplas, com alcance dos objetivos sociais comprometimento carreira Saúde (reflexo) Alto em torno da empresa Carreiras longas, planos de carreira Equilíbrio trabalhovida pessoal Multicarreira, planos de navegação Alto em torno do projeto Carreiras curtas, terceirização -Alto em torno da sociedade -Baixo pressionado pelo corporativismo Carreiras longa, planos de carreira Tratamento de Promoção da saúde Promoção da Saúde Tratamento de doenças doenças, epidemia pessoal, pessoal com pandemia de de doenças físicas e comunitária e doenças psíquicas psíquicas (assédio planetária (descrença pessoal) moral e estafa laboral)

5 TENDÊNCIAS NO MUNDO DO TRABALHO: TECNOLOGIA Chegada da geração Y (geração net, carreira dinâmica e rápida, ascensão horizontal, multiprofissão, horário flexível) Web 2.0 incorporados ao contexto organizacional (mundo dos blogs, orkuts, MSN, wikis, redes sociais) Mais orientação e menos treinamento (webdesenvolvimento, autodidatismo, autodesenvolvimento, Multioferta de programas de capacitação, trilhas de aprendizagem ) 5

6 TENDÊNCIAS NO MUNDO DO TRABALHO: GESTÃO Gestão por (fim do apadrinhamento, e do diploma estático na parede, gerenciamento das por métricas) Governança Corporativa Menor hierarquia, menos formalidades, conexão (empresas flexíveis, enxutas, rápidas, operando em rede no país e no exterior ) Foco em resultados Tudo se move pelos resultados que atendam ao cliente principal. Foco na estratégia, em sistema de indicadores de resultados e atendimento ao cliente/ usuário/ contribuinte 6

7 TENDÊNCIAS NO MUNDO DO TRABALHO: COMPORTAMENTO Otrabalhoé colaborativo. Trabalho em equipe, compartilhamento de conhecimentos e união de esforços A liderança percebe as necessidades do outro. Liderança participativa, integrada, desenvolvedora, d que fortalece a relação entre os pares e entre equipes 7

8 TENDÊNCIAS NO MUNDO DO TRABALHO: SAÚDE DO TRABALHADOR Crescimento das doenças psíquicas no trabalho (desinteresse pelo trabalho, descrença sistemática, assédio, síndromes, angústias, irritação, estresses...) 8

9 Qual a saída para o setor público? O modelo de?

10 Significado terminológico Recursos Humanos Cuida de processos Treinamento, seleção, movimentação e remuneração Gestão de pessoas Capital Humano Cuida de Gente Sem competência > competente; Sem autonomia > ter autonomia; Descomprometido > comprometido; Doente > saudável; Sem autoestima > com autoestima Insatisfeito > satisfeito Cuida de resultados Impacto das e do clima nos resultados da empresa

11 Então... o que é o capital humano de uma organização?

12 Será que podemos simplesmente resumir o capital humano de uma organização ação como o a soma linear das dos seus funcionários?

13 Dois tipos de capital humano do individuo Quando o CH do indivíduo tem vínculo com a estratégia e com os resultados desejados da organização Viver a escola, a família, a religião, o trabalho,... para viver a vida. Cumprir a sua missão e obter resultados O capital humano do indivíduo e o capital humano da organização são, portanto, isomórficos. (Ployhart & Moliterno, 2011)

14 Agora podemos definir i capital humano organizacional...

15 Capital Humano Organizacional Competências individuais vinculadas à estratégia/resultados contexto interno favorável (saúde e clima) Capital humano organizacional oga aco a resultados Fonte: Ployhart & Moliterno, 2011

16 Então, como o capital humano organizacional é construído?

17 Construção do capital humano organizacional Práticas de RH Capital Humano (mediador) Performance (resultados)

18 Práticas de RH que a literatura, baseada em pesquisas empíricas, declara como eficientes para geração de resultados GESTÃO POR COMPETÊNCIAS GESTÃO DO CLIMA E DA SAÚDE Práticas de recrutamento e Sistemas de remuneração seleção focadas em perfis por incentivos de Práticas de gestão participativa, trabalho em Práticas de equipe e aumento da desenvolvimento autonomia dos profissional focadas em colaboradores Práticas de compartilhamento de conhecimentos Práticas de avaliação por 360 graus Gestão do turnover Gestão de benefícios e QVT

19 Para se ter uma ideia o quanto isso não é novo... Sistema de remuneração por incentivos (remuneração variável) vem da época das cavernas, passando pelas pirâmides do Egito e chegando na adm. científica de Taylor e da linha de produção de Ford em 1920 (temos vários séculos de tecnologia em RV); Gestão participativa está comprovada que dá resultados superiores há pelos menos 70 anos com os trabalhos de Likert e outros inúmeros pesquisadores; A literatura mais robusta de avaliação do impacto das práticas de RH nos resultados nasce como ciência no começou na década de 80, portanto tem 40 anos, e está madura.

20 a gestão por

21 Relações entre Estratégia Organizacional, Aprendizagem, Competência e Desempenho ESTRATÉGIA APRENDIZAGEM COMPETÊNCIA Fonte: Fleury & Fleury (2001), com adaptações. DESEMPENHO

22 Mapeamento das profissionais Gestão de desempenho por p Plano de desenvolvimento das profissionais e trilhas de aprendizagem Remuneraçã o por Recrutamento e seleção por

23 Mapeamento das profissionais Gestão de desempenho por p Plano de desenvolvimento das profissionais e trilhas de aprendizagem Remuneraçã o por Recrutamento e seleção por

24 Mapeamento das profissionais Gestão de desempenho por p Plano de desenvolvimento das profissionais e trilhas de aprendizagem Remuneraçã o por Recrutamento e seleção por

25 Mapeamento das profissionais Gestão de desempenho por p Plano de desenvolvimento das profissionais e trilhas de aprendizagem Remuneração R ã ou retribuição por p Recrutamento e seleção por

26 Mapeamento das profissionais Gestão de desempenho por p Plano de desenvolvimento das profissionais e trilhas de aprendizagem Remuneração ou retribuição por Recrutamento e seleção por

27 A Gestão por Competências Modelo de gestão que se propõe a planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização, as necessárias à consecução de seus objetivos (Whiddett & Hollyforde, 1999). Objetiva gerenciar o gap (ou lacuna) de eventualmente existente na organização, procurando eliminá-lo lo ou minimizá-lo (Carbone et al., 2005). A denominada lacuna de diz respeito à discrepância entre as necessárias à consecução dos objetivos organizacionais i i e aquelas de que a organização dispõe (Brandão & Guimarães, 2001).

28 A Lacuna de Competências Competências Mapeadas Competências Necessárias Gap0 Gap1 Competências Atuais Tempo T0 T1 Fonte: Ienaga (1998), com adaptações.

29 Superação do Gap de Competências Competências Competências Profissionais Pessoais Gap Arte: Droval, Clarisse

30 Critérios para Avaliar o Desempenho no Trabalho

31 Critérios para Avaliar o Desempenho no Trabalho Competências Implica observar o comportamento Envolve comparar o comportamento expresso com o padrão desejado Está em evidência, pelo advento da gestão por Resultados Implica mensurar o alcance de metas Envolve comparar os resultados alcançados com as metas estipuladas Está em evidência, pelo uso da gestão por resultados

32 Competências Prestar atendimento ao cliente, com cortesia e agilidade, procurando satisfazer as expectativas dele. Comunicar-se com os clientes, de forma clara e objetiva, utilizando linguagem acessível. Identificar e corrigir adequadamente falhas no processo produtivo. Organizar processos administrativos com eficiência. Resultados Melhoria no grau de satisfação do cliente Aumento na base de clientes Redução de índices de retrabalho Melhoria na qualidade de produtos e serviços

33 O Projeto de gestão por 1. Planejamento 2. Implantação

34 Fase de Planejamento Diagnóstico e definição do modelo de gestão por. Mapeamentos das organizacionais ETAPA 1 Planejamento Especificação do modelo de gestão por competência em suas várias etapas e módulos. ETAPA 2 Prototipação do funcionamento do sistema de avaliações e especificação dos bancos de dados do sistema Desenvolvimento do projeto piloto Elaboração do Plano de Comunicação ETAPAS 3, 4 e 5

35 Benefícios da gestão por ORGANIZAÇÕES Funcionários FUNCIONÁRIOS Meritocracia: critérios objetivos e transparentes de promoção e movimentação Vinculação das ações de RH à estratégia da organização Melhoria do desempenho global da organização Melhoria do desempenho funcional Sistematização da capacitação com foco nas que geram resultados Identificação dos servidores competentes e de alto desempenho Crescimento funcional baseado na mérito Clareza do desempenho esperado e das a serem exercidas Compreensão do espaço ocupacional Ampla oferta de capacitação dirigida ao trabalho Competência e desempenho transparentres

36 Benefícios da gestão por ORGANIZAÇÕES SERVIDORES FUNCIONÁRIOS Meritocracia: critérios objetivos e transparentes de promoção e movimentação Vinculação das ações de RH à estratégia da organização Melhoria do desempenho global da organização Melhoria do desempenho funcional Sistematização da capacitação com foco nas que geram resultados Identificação dos servidores competentes e de alto desempenho Crescimento funcional baseado na mérito Clareza do desempenho esperado e das a serem exercidas Compreensão do espaço ocupacional Ampla oferta de capacitação dirigida ao trabalho Competência e desempenho transparentres

37 Dilemas que precisamos superar na administração i pública brasileira i Disciplinar a emergência de uma pseudo carreira de estado que vem se consolidando através de um mercado que incentiva à migração pelos concursos Implantar sistemas e métodos de avaliação de desempenho funcional que discrimine o alto e o baixo desempenho Estabelecer um marco regulatório para a seleção externa por no setor público Implantar um sistema de desenvolvimento de integrado e alto nível Implantar o modelo de gestão de desempenho por completo, capacitando em alto nível a área de RH das organizações públicas

38 Pedro Paulo Carbone