MODELO DE EXCELENCIA DE GESTÃO APLICADO EM UMA EMPRESA DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS: AVALIAÇÃO ATRAVÉS DO SAGS - PGQP RESUMO

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1 MODELO DE EXCELENCIA DE GESTÃO APLICADO EM UMA EMPRESA DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS: AVALIAÇÃO ATRAVÉS DO SAGS - PGQP Rodrigo de Araujo Rodrigues RESUMO Este artigo visa discorrer sobre o Modelo de Excelência da Gestão (MEG), partindo do contexto de seus critérios e fundamentos. O objetivo deste estudo de caso é avaliar o modelo de gestão atual da empresa, de acordo com os padrões do MEG através de um questionário de auto avaliação aplicado aos gestores da organização. De forma qualitativa ao final da avaliação, o resultado obtido poderá ser um referencial para os gestores da entidade em relação a seus processos gerenciais. Tendo em vista que o MEG é um conjunto de padrões altamente eficaz e de sucesso em empresas de diversos segmentos pelo mundo e, sabendo também, que existem níveis de avaliação de acordo com o grau de maturidade dos processos da empresa, a avaliação foi realizada de acordo com o nível básico, que é o Sistema de Avaliação da Gestão Simplificado (SAGS), uma das ferramentas de avaliação do Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade (PGQP).Verificou-se que o ideal neste momento seria importante aderir plenamente ao modelo indicado, MEG, partindo da adesão ao PGQP. Palavras-chave: Modelo de gestão. Avaliação. Critérios. Fundamentos. 1 INTRODUÇÃO A busca para excelência na gestão por empresas públicas e privadas tem alavancado diversos motivos de estudos com relação à melhoria e a avaliação Discente do Curso MBA em Gestão Financeira e Controladoria da Universidade La Salle Unilasalle, matriculado na disciplina de Trabalho de Conclusão de Curso. rodrigocontroladoria@gmail.com, sob a orientação da Prof. Dr. Adriana Rivoire Menelli de Oliveira. da prof adriana@via-rs.net. Data de entrega: 19 jul

2 continua em seus processos, gerenciar o negócio de forma integrada com foco no aperfeiçoamento se torna fundamental para realização das suas metas. Ao longo da história da gestão administrativa desde as origens da Teoria Geral da Administração e da Teoria das Organizações, o processo de gestão vem sofrendo mutações contínuas em sua estrutura e aplicabilidade. Segundo Chiavenato (2014, p. 7) a administração é um sistema, ou seja, uma conjugação de inúmeras variáveis convergindo sempre para o alcance final de resultados, cita também (2014, p. 50) que, para se estudar ou analisar um sistema, utilizam se modelos. Modelo é a representação de um sistema, em geral, essa representação é simbólica e pode ser gráfica, matemática ou descritiva. Essa representação descritiva ou modelo descritivo se caracteriza em uma explicação da sua composição ou funcionamento, são fatos ou acontecimentos que retratam o comportamento de uma empresa. Um modelo de gestão é composto por princípios básicos da literatura administrativa, contudo a condição econômica em que a organização se encontra faz com que diversos métodos sejam testados até que seu resultado seja atingido. Não somente a situação econômica, mas sim um complexo conjunto funcional de fatores tanto interno quanto externos tem a capacidade de tornar a aplicação de um modelo de gestão em ineficiente como pode tornar um grande caso de sucesso. Como por exemplo, a companhia de DuPont que utilizou os conceitos de Taylor, os mesmos conceitos que Ford implementou e teve seu gigantesco sucesso em 1914, Pierre Du Pont e Alfred Sloan presidente da General Motors em 1920 haviam criado o modelo de gestão da grande corporação que se caracteriza em organização por unidade de negócio, planejamento estratégico e controle por meio de indicadores de desempenho. Nos dias atuais entidades como a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), através do seu Modelo de Excelência da Gestão (MEG), proporciona a qualquer entidade fazer uma avaliação em seu sistema de gestão, com isto a proposta deste trabalho é discorrer sobre o MEG explicando seus critérios e fundamentos, associando este conceito ao sistema de gestão atual da empresa objeto de estudo, onde será aplicado o questionário de autoavaliação, elaborado pelo Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade (PGQP). Esta avaliação permite um diagnóstico objetivo sobre o grau de maturidade da gestão da empresa, apontando pontos fortes e

3 oportunidades de melhoria e quais as características devem ser adotadas para o desenvolvimento de um modelo de gestão eficaz para toda cadeia de processo da empresa. Nesta concepção, a Recomservice Sul permitiu a avaliação de seu método de gestão em relação ao MEG, onde ao final da pesquisa os gestores tiveram dados para aprimorar seu potencial gerencial, visando a qualidade e produtividade em seus processos em busca de um melhor resultado. 2. MODELO DE GESTÃO É fato que quase todos possuem crenças ou pontos de vista sobre o que a gestão de uma empresa deve fazer, no estudo de gestão, essas crenças são, às vezes, chamadas de modelos, os modelos são representações de uma realidade mais complexa, os modelos ajudam a representar, comunicar ideias e entender melhor os fenômenos mais complexos do mundo real QUINN, Robert E. et al (2012, p. 3). Durante o século XX surgiram diversos modelos de gestão. Entender esses modelos e suas origens pode dar aos gestores uma visão mais ampla sobre o comportamento nas organizações e um conjunto de opções mais diversificado, contudo nossos modelos de gestão estão evoluindo na medida em que os valores da sociedade mudam, os pontos de vista existentes são alterados e novos modelos de gestão emergem, podemos citar alguns modelos históricos que evoluíram com o passar dos anos: Meta Racional, Processo Interno, Relações Humanas e Sistema Aberto, cada um com uma característica diferente baseados em teorias elementais como; princípios de gestão de Taylor, princípios gerais de gestão de Fayol, Burocracia Weberiana, teoria da Contingência, entre outros. Temos por exemplo Henry Ford, que não apenas implementou sua visão de transporte de baixo custo para todos com a produção do Modelo T, mas também aplicou os princípios de Frederick Taylor ao processo de produção, em 1914 reduziu o tempo de montagem de um automóvel de 728 horas para 93 minutos e em seis anos a parcela de mercado de Ford passou de menos de 10% para quase 50%. Modelo de Gestão segundo CAULLIRAUX; PROENÇA,2004 apud Schmidt, Santos, Martins (2014, p. 13) Modelo de Gestão é uma representação idealizada

4 sobre como deveria ser a realidade do funcionamento da gestão a ser efetivamente praticada. Tavares (2000) cita que a Gestão, basicamente, significa influenciar a ação. Gestão é ajudar as organizações e as unidades a fazerem o que tem que ser feito. Gerir é conseguir controlar com eficiência, ou busca-se isso. Existem quatro pilares básicos da gestão que devem ser aplicados sempre quando você assumir um cargo de gestão: planejar, organizar, dirigir e controlar. 3. MODELO DE EXCELÊNCIA DE GESTÃO Em meados da década de 1980, o governo dos Estados Unidos da América identificou a necessidade de incentivar a busca de um conjunto de conceitos capazes de orientar suas organizações em resposta ao crescimento das indústrias japonesas. Foi então conduzido um estudo pela Consultoria Mckinsey em empresas consideradas de Classe Mundial, ou ilhas de excelência no país, visando identificar o que elas possuíam em comum que as tornava diferentes das demais organizações. Este estudo deu origem ao modelo de reconhecimento das organizações por meio de premiações, como o Prêmio Malcolm Baldrige, ou Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA), nos EUA, e, no Brasil, o Prêmio Nacional da Qualidade (Caderno Rumo a Excelência 2008, p.5) Adaptado em 2001 para o Brasil conforme as normas internacionais de excelência em gestão, O MEG é um modelo de referência e aprendizado indicado para todos os tipos de empresas. Possui características como: Modelo sistêmico conceito de aprendizado contínuo inspirado no ciclo PDCA de Deming (Plan, Do, Check, Act), sob a tradução: planejar, executar, analisar e agir; não é prescritivo levanta questionamentos, permitindo um exercício de reflexão sobre a gestão e a adequação de suas práticas aos conceitos de uma empresa nível mundial; adaptável ao tipo de organização O modelo tem como foco o estímulo à organização para obtenção de respostas, por meio de práticas de gestão, sempre com vistas à geração de resultados que a tornem mais competitiva. (FNQ, 2015) Modelos de Excelência em Gestão são metodologias padronizadas que ajudam as empresas a atingirem o nível de excelência em sua forma de gerenciar (Prof. Artur Reis, blogpost) O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) é o modelo de gestão utilizado pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), que é um centro nacional de estudo, debate

5 e irradiação de conhecimento sobre excelência de gestão. Alicerçado em 13 Fundamentos de Excelência que expressam conceitos mundialmente reconhecidos. Esses conceitos básicos identificam premissas reconhecidas internacionalmente e que se traduzem em práticas de desempenho também verificáveis em outras organizações lideres, de classe mundial, que apresentam a preocupação de se aperfeiçoar e se adaptar às mudanças no ambiente em que se insere (BALLESTERO-ALVAREZ, 2012 p. 243). Além dos Fundamentos, 8 Critérios de Excelência compõem o MEG e garantem à organização uma melhor compreensão de seu sistema gerencial, proporcionando uma visão sistêmica da gestão. São características tangíveis, mensuráveis, quantitativa ou qualitativamente, propostas na forma de questões que abordam processos gerenciais e solicitações de resultados. 4. OS 13 FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA Fundamento é a base e o princípio de algo, as regras ou leis primordiais que regulam determinada coisa. Também pode se referir a causa, o motivo ou a explicação de algo, assim como ao que pode servir de prova e evidência da veracidade de um fato, por exemplo. O fundamento ainda pode ser o alicerce que sustenta uma estrutura, o sentido mais comum atribuído a este termo é o de sustentamento de ideias ou sustentamento de teorias, normalmente constituído por um conjunto de conhecimentos ou argumentos que formam a base de um conceito. O MEG é alicerçado por 13 fundamentos, os quais possuem evidências de sucesso em diversas empresas, esses conceitos quando aplicados, trazem melhorias para os processos e produtos, redução de custos e aumento da produtividade da organização, tornando-a mais competitiva. Esses fundamentos são: pensamento sistêmico, atuação em rede, aprendizado organizacional, inovação, agilidade, liderança transformadora, olhar para o futuro, conhecimento sobre clientes e mercado, responsabilidade social, valorização das pessoas e da cultura, decisões fundamentadas, orientação por processos e geração de valor (FNQ 2016).

6 5. OS 8 CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA Critério é uma espécie de condição subjetiva que permite optar, isto é, fazer uma escolha. Trata-se daquilo que sustenta um juízo de valor ou diretriz. O MEG é estruturado e distribuído em 8 critérios, os quais, são requisitos que expressam a compreensão sobre a Excelência em Gestão. Esses Critérios são a principal referência utilizada por milhares de organizações no Brasil em autoavaliações periódicas de suas práticas de gestão, que constituem a base de programas de melhoria contínua da gestão. Os objetivos dessa distribuição são facilitar o entendimento de conteúdos afins considerados no Modelo e reproduzir, de forma lógica, a condução de temas essenciais de uma organização Os critérios de excelência são: liderança, estratégias e planos, clientes, sociedade, informações e conhecimento, pessoas, processos e resultado. A ordem de disposição destes critérios se direciona ao principal objetivo de uma organização, que é o resultado. A aplicação e manutenção desses critérios, após serem transformados em práticas, estimulam a organização a responder de maneira ágil, assertiva e inovadora aos desafios propostos pelo cenário de negócios. Além disso, potencializam a credibilidade da instituição e o reconhecimento público, aumentando o valor da entidade. A organização que adota enfoques de excelência adaptasse mais facilmente as mudanças e tem mais condições de atingir e manter um desempenho de Classe Mundial (FNQ Serie Cadernos de Excelência) A Serasa Experian por solicitação da FNQ acompanhou a evolução financeira de 261 organizações usuárias do Modelo de Excelência da Gestão (MEG), entre os anos de 2000 e 2013, contando com 144 empresas do setor de Serviços que utilizam o MEG, de um universo de 9.300; e 102 do setor de Indústria, de um total de organizações. (FNQ, 2017) No estudo da Margem Ebitda (lucro da empresa, desconsiderando juros, impostos, depreciação e amortização) sobre o faturamento líquido das empresas, as usuárias do MEG do setor de Serviço apresentam índice de 19,2%, e demais, 16,8%. Na Indústria, as usuárias mantêm desempenho acima do setor. (FNQ, 2017) De 2001 a 2013, o indicador da média de investimentos sobre o faturamento líquido no setor de Serviço foi de 14,0% para usuárias do MEG e de 11,8% para

7 empresas do setor. Na Indústria, a média das usuárias foi de 12,4%, e do setor 7,4%. Em 2013, o índice de investimentos das usuárias foi quase o dobro da média do setor (12,9% e 6,9%, respectivamente). (FNQ, 2017) A representação gráfica do MEG é em forma de uma mandala (que contém os Critérios) simboliza a organização, que é um sistema vivo integrante de um ecossistema complexo, com o qual interage e do qual depende, adaptável ao ambiente e sugere uma visão sistêmica da gestão organizacional. Figura 1: Modelo de Excelência da Gestão Fonte: Fundação Nacional da Qualidade.

8 6. PROGRAMA GAÚCHO DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE Criado em 1992, veio com a missão de promover a competitividade do Rio Grande do Sul para melhoria da qualidade de vida das pessoas através da busca da excelência em gestão com foco na sustentabilidade. É considerado um dos maiores patrimônios gaúchos na disseminação da Qualidade e melhoria da gestão das organizações. Envolve mais de 9,5 mil organizações, entre iniciativa privada, órgãos públicos e terceiro setor, e cerca de 1,3 milhões de pessoas relacionadas com a Gestão da Qualidade a sua frente estão os renomados empresários gaúchos Jorge Gerdau Johannpeter e Ricardo Felizzola. (PGQP, 2017) O PGQP foi lançado durante um seminário no dia 15 de outubro de 1992, após uma ampla articulação com segmentos representativos da sociedade riograndense, em parceria entre o setor público e a iniciativa privada. O objetivo era divulgar a filosofia e os principais conceitos da qualidade na busca de promover as iniciativas voltadas ao aprimoramento dos produtos e serviços das empresas gaúchas e, consequentemente, da melhor qualidade de vida da população do Estado. (PGQP, 2017) O PGQP reconhece, anualmente, as organizações que mais se destacam na Gestão pela Qualidade e nas práticas de Inovação. Isso ocorre através dos Prêmios Qualidade RS e Inovação PGQP. Ambos são uma grande oportunidade para avaliar o grau de maturidade das ferramentas de gestão e práticas diferenciadas dentro das organizações, além disso, é um grande momento de comemoração para aquelas que conquistam estes prêmios. É um reconhecimento de todos os colaboradores, sociedade e mídia do Rio Grande do Sul e do Brasil. A cerimônia de entrega destes prêmios é o maior encontro mundial na área da Qualidade, reunindo mais de 6 mil pessoas. (PGQP, 2017).

9 7. SISTEMA DE AVALIAÇÃO DA GESTÃO O PGQP desenvolveu sistemas de avaliação que facilitam a compreensão e aplicação das metodologias do MEG para organizações de qualquer porte e segmento, desta forma apenas pessoas qualificadas como agentes podem fazer a avaliação dos critérios dentro de uma organização em níveis mais elevados. Dentre seus sistemas de avaliação existem níveis que caracterizam o grau de maturidade em que a gestão da empresa se encontra, dês do nível simplificado que pode ser feito pelos próprios gestores da empesa ao nível de excelência que exige uma avaliação interna e externa por agentes devidamente preparados, cuja principal finalidade é a concorrência do prêmio do PGQP através de sua pontuação. Este método de avaliação verifica se a empresa atende os critérios estabelecidos pelo MEG e se realmente suas práticas estão sendo aplicadas. Segundo Rebouças (p. 15, 2011) para que uma empresa tenha um otimizado processo de avaliação é necessário que existam objetivos ou resultados a serem alcançados. Evidentemente conforme citado por Rebouças, o MEG propõe metas e resultados, conforme os critérios do modelo todos os departamentos da empresa devem estar comprometidos com a aplicação e manutenção dos processos, cujo qual, nunca acaba, é um ciclo continuo de melhoria. Os sistemas de avaliação dispostos pelo PGQP são: Sistema de Avaliação da Gestão Simplificado (SAGS) que é um instrumento de diagnóstico organizacional destinado a organizações que possuem um sistema de gestão que encontra-se em um estágio inicial, Sistema de Avaliação da Gestão (SAG) que é um instrumento de diagnóstico organizacional destinado a organizações que possuem um sistema de gestão que encontra-se em um estágio intermediário, Sistema de Avaliação da Gestão e Resultados da Inovação (SAGRI Simples) é um instrumento de diagnóstico organizacional destinado a organizações que possuem gestão inovadora ou pretendem implantá-la e por fim o Sistema de Avaliação da Gestão e Resultados da Inovação (SAGRI) que é um instrumento de diagnóstico organizacional destinado a organizações que possuem gestão inovadora.(pgqp 2017).

10 8. APLICAÇÃO DA AVALIAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS Foi realizada a avaliação através do SAGS, o qual contém dezesseis questões com quatro opções cada uma, referentes aos oito critérios da excelência propostos pelo MEG. Este questionário foi aplicado para o gestor da empresa e à assessoria externa que auxilia no processo contábil e administrativo da organização, desta forma, foi obtido a opinião sob duas óticas diferentes. O questionário de autoavaliação dispõe a opinião sobre as aplicações dos critérios em: nunca, ás vezes, na maioria das vezes e sempre. Serão listados e comentados os itens que são considerados como aplicação nunca e ás vezes, os demais estão em sintonia com a proposta do MEG. Os critérios classificados como situação crítica e que nuca são aplicados, ou seja, que merecem um plano de ação urgente da gestão são: Clientes e Sociedade, o que é considerado com aplicação ás vezes é o critério Processos. Tendo em vista a suprema importância dos clientes para a sobrevivência de uma empresa, sem os quais, não há fundamento em sua existência, hoje não há uma dedicação especial e bem estruturada para sua carteira, tão logo deverá ser executado um plano de melhoria sobre como são tratados os clientes da organização, talvez iniciar como uma pesquisa de satisfação seja o ponto de partida para a manutenção e conservação dos clientes e ter referências para novos clientes. Sobre o critério sociedade, seria interessante participar ou promover ações sociais que não beneficiariam somente o ambiente externo, mas também, possibilitaria ao grupo da empresa uma motivação em poder fazer algo de bom para a comunidade e também mantendo a atuação de forma ética e responsável na execução dos seus serviços perante as legislações ambientais e sobre sustentabilidade. Sobre processos é necessário manter a melhoria continua, pois, ao ter um processo estável com práticas padronizadas, descrição das tarefas documentadas, quadros de orientações e comunicação ao grupo, estas práticas facilitam o gerenciamento das informações, na execução correta do planejamento da empresa sobre as atividades fins, possibilitando a medição e monitoração de desempenho da equipe.

11 9 CONSIDERAÇÕES FINAIS O objetivo proposto neste artigo obteve sucesso, o gestor da empresa pôde comparar o modelo de gestão atual com o MEG, partindo do contexto de seus fundamentos e critérios, sabendo que é uma avaliação simplificada, mas não menos importante que as outras, serviu como um referencial para a melhoria de sua forma de gerir, mas consiste em um rigoroso caminho de melhoria continua e aprendizado. O ideal neste momento seria aderir plenamente ao MEG, partindo da adesão ao PGQP, comprometendo toda a equipe em prol do sucesso da organização e submetendo-se a análise crítica dos avaliadores externos oficiais do programa e quem sabe futuramente fazer parte do grupo de empresas reconhecidas e premiadas neste ciclo de excelência.

12 REFERÊNCIAS BALLESTERO-ALVEREZ. Gestão da Qualidade, Produção e Operações. 2. ed. São Paulo: Atlas, p. 243, CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. 5. ed. São Paulo: Manole, FNQ FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Desempenho das organizações filiadas: base de balanços de 12/2000 a 12/2013. São Paulo: Fundação Nacional da Qualidade. 06 fev slides. Apresentação em Power Point. Disponível em: < Acesso em: 27 jun GESTÃO PARA EXCELÊNCIA. Modelo de excelência da gestão: um guia de de referência da gestão para excelência. Disponível em: < Acesso em: 27 jun FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Cadernos rumo à excelência: introdução ao modelo da gestão (MEG). São Paulo: Fundação Nacional da Qualidade, Disponível em: < Acesso em: 24 jun OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estrutura organizacional: uma abordagem para resultados e competitividade. 2. ed. São Paulo: Atlas, PROGRAMA GAÚCHO DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE. Disponível em: < &Itemid=15>. Acesso em: 27 jun QUINN, Robert E. et al. Competências Gerenciais: a abordagem de valores concorrentes na gestão. Tradução 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, REIS, Artur. Modelo de excelência da gestão - MEG. Blog Prof. Artur Reis. Recife, PE. 1 dez Disponível em: < Acesso em: 27 jun SCHMIDT, Paulo; SANTOS, José Luiz do; MARTINS, Marco Antônio do Santos. Manual de Controladoria. São Paulo: Atlas, SIGNIFICADOS. Significado de Fundamento. Disponível em: < Acesso em: 07 jul TAVARES, A. C. Gestão estratégica. São Paulo: Atlas, 2000.