Evolução Histórica da Gestão Pública no Brasil

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1 UEG UnUCSEH CONSULTORIA ORGANIZACIONAL Gestão de Excelência PQSP Programa de Qualidade no Serviço Público 2 Evolução Histórica da Gestão Pública no Brasil 3 Gestão Pública e seus diferentes modelos Patrimonialista até a constituição de 1934; Burocrática (modelo racional-legal ou Weberiano) Era Vargas; Gerencial (modelos pós-burocráticos) a partir de

2 4 Modelo Patrimonialista No patrimonialismo, o aparelho do Estado funciona como uma extensão do poder do soberano, e os seus auxiliares, servidores, possuem status de nobreza real. A res pública não é diferenciada da privada. Os cargos públicos eram ocupados por pessoas das relações pessoais do rei. Havia confusão entre os cargos públicos e o grau de parentesco e afinidades entre os nobres e outros agentes do governo. A população pagava seus tributos, mas esses praticamente não retornavam para a população, não havia publicidade e transparência na utilização dos recursos públicos. Modelo vigente antes do desenvolvimento do Capitalismo. É o mesmo modelo das antigas monarquias que tiravam os tributos do povo e pouco ou nada faziam em seu benefício. O resultado era insatisfação popular, corrupção e nepotismo. Na tentativa de combater essas injustiças e à corrupção, bem como o surgimento do Estado de Direito originou o modelo de Gestão pautado pela burocracia. 5 Modelo Burocrático Seu surgimento como instituição administrativa representou um progresso, sob o aspecto moral e de gestão na Gestão pública, pois, substituir ações originadas das práticas patrimonialistas por regras e regulamentos supra pessoais, escritas, aplicáveis a todos caracterizam uma respeitável concessão ao estado de direito. O modelo burocrático de organização caracteriza-se pela regulamentação e padronização de procedimentos. A hierarquia funcional, a impessoalidade, o formalismo, mérito, em síntese, o poder racional legal. A qualidade fundamental da Gestão pública burocrática é a efetividade no controle dos abusos; seu defeito, a ineficiência, a auto-referência, a incapacidade de voltar-se para o serviço aos cidadãos vistos como clientes. 6 Disfunções do Modelo Burocrático Excesso de Regras; Formalismo exagerado; Individualismo; Excesso de hierarquia; Foco nos processos e não nos resultados; Gestão voltada para si própria; Clientelismo (grupos de pressão); Mecanicismo; Burocracias são mais adequadas a contextos estáveis; são menos adequadas em ambientes em constante mutação. 2

3 7 Gestão Pública Gerencial 1973 Choque do Petróleo; Desaceleração da economia mundial; Redefinição do papel do Estado; Esgotamento da capacidade de realização de investimentos Crise Fiscal; Redução da capacidade de atender às crescentes demandas sociais Crise do Estado de Bem Estar Social; Ineficiência na Gestão Pública Crise da Gestão Pública Burocrática. 8 Gestão Pública Gerencial O paradigma gerencial contemporâneo, fundamentado nos princípios da confiança e da descentralização da decisão, exige formas flexíveis de gestão, horizontalização de estruturas, descentralização de funções, incentivos à criatividade. Contrapõe-se à ideologia do formalismo e do rigor técnico da burocracia tradicional. À avaliação sistemática, à recompensa pelo desempenho, e à capacitação permanente, que já eram características da boa Gestão burocrática, acrescentam-se os princípios da orientação para o cidadão-cliente, do controle por resultados, e da competição administrada. 9 Programa de Qualidade no Serviço Público - PQSP 3

4 10 Bases do Modelo de Excelência em Gestão Pública Modelo de Gestão Pública (Critérios de Excelência) Pensamento Sistêmico Aprendizagem organizacional Responsabilidade Social Liderança e Constância de Propósitos Visão de Futuro Geração de Valor Controle Social Cultura da Inovação Gestão Participativa Comprometimento com as Pessoas Foco no Cidadão e na Sociedade Desenvolvimento de Parcerias Orientação por Processos e Informações Princípios constitucionais 11 da Gestão de Excelência 1. Pensamento sistêmico 2. Aprendizado organizacional 3. Cultura da inovação 4. Liderança e constância de propósitos Características Entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo. Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organização por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências. Promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas ideias que possam gerar um diferencial competitivo para a organização. Promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas ideias que possam gerar um diferencial competitivo para a organização. 12 da Gestão de Excelência Características 5. Orientação por processos e informações 6. Visão de futuro 7. Geração de valor 8. Valorização das pessoas Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e execução de ações deve ter como base a medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, além de incluir os riscos identificados. Compreensão dos fatores que afetam a organização, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo, visando a sua perenização. Alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organização pelo aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas. Estabelecimento de relações com as pessoas, criando condições para que elas se realizem profissionalmente e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, desenvolvimento de competências e espaço para empreender. 4

5 13 da Gestão de Excelência Características 9. Foco no cidadão e na sociedade Alinhamento das ações e resultados às necessidades e expectativas dos cidadãos e da sociedade. 10. Desenvolvimento de parcerias 11. Responsabilidade social Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizações, a partir da plena utilização das competências essenciais de cada uma, objetivando benefícios para ambas as partes. Atuação que se define pela relação ética e transparente da organização com todos os públicos com os quais ela se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras; respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais como parte integrante da estratégia da organização. 14 da Gestão de Excelência Características 12. Controle social A transparência e a participação social. 13. Gestão participativa Gestão que determina uma atitude gerencial da alta administração e busca o máximo de cooperação das pessoas. 15 Lógica de construção do PQSP FUNDAMENTOS Mas como se expressam esses conceitos de uma forma tangível dentro das organizações? Conceitos que expressam as organizações de Classe Mundial REQUISITOS 4 São as características tangíveis (mensurável quantitativa ou qualitativamente) que constroem os fundamentos Mas como esses requisitos se inserem dentro de uma estrutura capaz de reproduzir de forma lógica a condução de um negócio? 5 6 ITENS/CRITÉRIOS 7 São agrupamentos de requisitos afins feitos por meio de uma lógica prédefinida 5

6 16 a. Estabelecimento dos valores e princípios b. Comunicação dos valores e princípios c. Ética nos relacionamentos d. Tomadas de decisões e. Exercícios da liderança f. Cumprimento dos padrões de trabalho g. Melhoria nas práticas de gestão h. Análise de desempenho a. Definição das estratégias b. Implementação das estratégias c. Comunicação das estratégias d. Implementação dos planos de ação a. Processos principais e de apoio b. Controle dos processos principais c. Melhoria dos processos principais e de apoio d. Seleção dos fornecedores e. Desempenho dos fornecedores f. Elaboração e controle do orçamento a. Aspectos e impactos ambientais b. Requisitos legais c. Força de trabalho d. Projetos sociais Critérios do PQSP a. Sistemas de informação b. Segurança das informações c. Atualização das informações d. Gestão do conhecimento a. Segmentação de mercado b. Necessidades dos clientes c. Produtos e marcas d. Feedback dos clientes e. Satisfação dos clientes a. Organização do trabalho b. Contratação da força de trabalho c. Necessidade de capacitação e desenvolvimento d. Programas de capacitação e desenvolvimento e. Riscos e saúde ocupacional f. Satisfação e motivação das pessoas a. Gestão econômico-financeira b. Clientes e mercado c. Sociedade d. Pessoas e. Produtos e processos f. Fornecedores 17 Autoavaliação Planejar autoavaliação Executar autoavaliação Monitorar Planos de Melhoria da Gestão Avaliar a implementação Divulgar os resultados 18 Ferramenta de auxílio Site para download: 6

7 19 Ciclo PDCA (PLAN/DO/CHECK/ACTION) Aprender A Agir C Verificar P Planejar D Educar/Fazer Ciclo da Melhoria Contínua Ciclo de Deming 20 PDCA NOS CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA PLANEJAMENTO EXECUÇÃO CONTROLE 3 Cidadãos 6 Pessoas 1 Liderança 2 Estratégias e Planos 8 Resultados 4 Sociedade 7 Processos 5. Informação e conhecimento INTELIGÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO 21 Referências ANDION, CAROLINA (2012), Por uma nova interpretação das mudanças de paradigma na administração pública, Cad. EBAPE.BR, v. 10, nº 1, artigo 1, Rio de Janeiro, Mar BRASIL (2009), Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, Secretaria de Gestão, Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização GESPÚBLICA, Prêmio Nacional da Gestão Pública PQGF, Instrumento para Avaliação da Gestão Pública 2008/2009, Brasília: MP, SEGES (versão 1/2008). Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade disponível em: < fnq.org.br/>. Acessado em: 02 fev KEINERT, TANIA MARGRETE MEZZOMO (1994), Os paradigmas da administração pública no Brasil ( ) Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 34, n.3, p / Mai-Jun. 7

8 22 Obrigado A ORGANIZAÇÃO É UM SISTEMA VIVO INTEGRANTE DE UM ECOSSISTEMA COMPLEXO COM O QUAL INTERAGE E DO QUAL DEPENDE. 8