Natalia Melo Cintra Graduada em Ciências Contábeis pela UnB Contadora da Caixa Econômica Federal

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1 A Utilização do Custeio Baseado em Atividades como modelagem de custeio para o Teste de Função Pulmonar Natalia Melo Cintra Graduada em Ciências Contábeis pela UnB Contadora da Caixa Econômica Federal nataliamcintra@gmail.com Luiz Medeiros de Araujo Neto Especialista em Finanças pelo Instituto Alfa Mestrando em Finanças e Métodos Quantitativos pela Universidade de Brasília medeiros2002@hotmail.com Alex Laquis Resende Mestre em Ciências Contábeis pela UnB Professor Assistente da Universidade de Brasília alex.laquis@terra.com.br Resumo Com o crescimento e especialização dos mercados de serviços, o gerenciamento de custos ganhou maior relevância na manutenção da competitividade das organizações. Tal fato pode ser explicado pela necessidade de se reduzir os custos a fim de se buscar a potencialização do lucro, sem que haja o comprometimento da qualidade dos serviços ofertados. Nesse cenário, as metodologias de custeio, em particular o Sistema Baseado em Atividades (ABC), se tornam uma poderosa ferramenta de auxílio nas decisões gerenciais e otimização dos lucros. Dessa forma, o presente estudo tem por objetivo verificar a viabilidade de utilização da modelagem de custeio ABC na consecução do teste de função pulmonar, por ser esse um dos procedimento mais utilizados nos hospitais atualmente. Assim sendo, realizou-se entrevista com profissionais do Hospital Universitário de Brasília entre o final de 2014 e começo de Os resultados obtidos demonstram que ainda não existe um controle eficiente dos recursos despendidos na realização do teste abordado, não sendo possível assim, determinar com fidedgnidade os custos da unidade. Palavras-chave: Custeio Baseado em Atividades. Custeio em Hospitais. Teste de função pulmonar. Método da Pesquisa: MET2 Estudo de Caso/Campo Área de Conhecimento da Pesquisa: AT6 Contabilidade Gerencial

2 1. Introdução. As obras de infraestrutura são tipicamente realizadas sob um ambiente complexo, onde a presença de interesses difusos e de imprevistos requer a articulação de atores, de atividade e de expectativas. Na interface tática-operacional são desenvolvidas metodologias de gerenciamento para dar maior previsibilidade aos contratos e evitar incertezas e desvios do processo. Nestas metodologias devem se destacar os processos de controle e os fluxos de informações entre contratantes e contratados, os quais atendam com tempestividade e reciprocidade de ações e decisões para mitigar restrições à execução dos projetos. Por isto, a utilização de práticas de gerenciamento das obras públicas influencia na capacidade de execução destes investimentos uma vez que estabelece estruturas e procedimentos que auxiliam na definição e revisão de tarefas e atuam para fomentar e requisitar dos arranjos de coordenação estratégica tomadas de decisões céleres. Especificamente, o artigo foi desenvolvido para identificar: Como tais condições incidem sobre a capacidade de execução dos agentes públicos e privados e avalia a alternativa da utilização do EVM com ferramenta para auxílio na gestão e o controle/monitoramento de obras públicas. A metodologia adotada foi a de identificar estudos e publicações nacionais e internacionais sobre práticas de gerenciamento de obras, notadamente aquelas que envolvam a tomada de decisão dos projetos; Levantar, consolidar e manipular informações sobre os projetos nacionais para realizar análises das informações. 2. Gestão de Projetos Embora saibamos de grandes projetos desde os tempos antigos, como as pirâmides do Egito, os aquedutos romanos, etc., o estudo do gerenciamento de projetos, como uma disciplina independente não é muito antiga e tem suas raízes na engenharia clássica. Segundo Bakka & Lindkivist (2001), a abordagem de gerenciamento de projetos tem, ao longo dos últimos 100 anos, acompanhando a evolução do conceito da administração geral e pode ser dividida em quatro períodos: Controle administrativo; Racionalização eficaz; Planejamento profissional; Gestão profissional No período de o gerenciamento é exercido através do controle administrativo, onde o foco era ser capaz de produzir mais do mesmo para custos unitários mais baixos. No início do século 20 muitas empresas eram relativamente grandes e industrializadas, que rotineiramente produziam diferentes produtos. Da década de 30 para a década de 60, o ciclo de vida do produto foi reduzido. Durante este período, o mundo começou a se interessar em padronizar os produtos. Como exemplo, veio a criação de International Organization for Standardization (ISO) em As ferramentas de gerenciamento de projetos na década de 50 foram desenvolvidas para uso em projetos de alta complexidade e gradualmente se espalharam para outros tipos de projetos, incluindo projetos de menor complexidade. Esta evolução resultou numa série de alterações nas abordagens ao gerenciamento de projetos. Entre outras coisas, a nomeação de um gerente de projeto para: gerenciar, montar o projeto e garantir a comunicação entre os vários departamentos.

3 Em 1969 formou-se o Project Management Institute (PMI), a fim de definir gerenciamento de projetos como uma disciplina profissional com métodos e ferramentas formais. Assegurando uma abordagem consistente que pode ser usado dentro de todos os tipos de projetos, desde a construção de pontes até o desenvolvimento de produtos. Até o final dos anos 80, o uso de C/SCSC, sistema de controle desenvolvido pelo departamento de defesa do EUA, impôs um padrão de comunicação a todos os grandes projetos que recebiam financiamento publico. A idéia é simples e sensata: No inicio do projeto, a equipe responsável descreve como o valor será agregado ao longo de seu desenvolvimento; e após seu inicio, a equipe relata e acompanha o progresso feito em sua execução em comparação com os custos incorridos. Na analise do desempenho, as partes interessadas tem uma avaliação da saúde do projeto. Se necessário, eles podem tomar decisões: revisar, reforçar o orçamento, rever cronograma, ou até mesmo, encerrar por completo o projeto. Com a democratização da informática e a popularização do computador pessoal (PC), surgiram softwares de gerenciamento de projetos, e em 96 a ANSI American National Standards Institute, estabeleceu novos padrões: O nome do conceito C/SCSC foi rebatizado para Earned Value Management (EVM) e seus parâmetros receberam nomes padronizados em relação a sua função no processo de acompanhamento. Estabeleceu normas: ANSI/EIA-748-A Em 2005, a PMI Standard Committee publicou Practice standard for Earned Value Management. Atualmente, o modelo de Earned Value Management(EVM) é usado como ferramenta de acompanhamento e monitoramento de projetos. Nele, o gerente do projeto acompanha o desenvolvimento das ações, sempre com objetivo de avaliar e comparar o desempenho realizado com o planejado, apresentando indicadores que orientam a tomada de decisão para, quando necessário, uma readequação. Porém, este acompanhamento apresenta dificuldades na implementação do modelo que devem ser enfrentadas desde o momento da idealização do projeto. No próximo item, apresentaremos os princípios básicos do modelo EVM, destacando a necessidade da definição do modelo de sistema de informação (gerencial e contábil) a ser adotado no projeto. Earned Value Management - EVM Muitos gerentes de projetos praticam técnicas de EVM sem saber e podem utilizá-los com outros nomes. Segundo Giacometti et al. (2007), Earned Value Management é uma técnica de controle que permite avaliar em qualquer momento, a performance de prazos, custos e escopo do projeto, comparando com o planejado (orçado) e as tarefas efetivamente realizada (BONNAL, 2009). Na tabela 1, apresentamos os parâmetros utilizados pelo Método EVM e padronizados pelo ANSI em 96:

4 Tabela 1 Parâmetros utilizados no EVM Abreviação Definição Conceito ACWP Actual Cost of Work Custo Real do trabalho realizado Performed Fonte: Balanço publicado (Custos) BCWS Fonte Custo orçado do trabalho Budgeted Cost of planejado Work Scheduled : Orçamento BCWP CV = BCWP ACWP Budgeted Cost of Work Performed Variação nos Custos SV = BCWP BCWS Variação cronograma CPI = ACWP / BCWP SV = BCWP BCWS EAC = BAC / CPI ETC = EAC - AC Índice desempenho custos Índice Desempenho: Índice performance cronograma Estimativa Conclusão Estimativa terminar no de de de de de na para Valor Agregado Fonte: Balanço publicado. Ou outros exercícios de cálculos Se CV for positiva, a atividade estará com custo abaixo do valor previsto; se for negativa, a atividade terá ultrapassado o orçamento, até a referida data. Se SV for positiva, o projeto está adiantado; se for negativa, o projeto está atrasado. Se o CPI for menor que 1, o projeto está gastando mais do que o previsto (provavelmente haverá sobre-custo ao final do projeto). Se o CPI é superior a 1, o projeto está custando abaixo do orçamento previsto. O SPI mostra a taxa de conversão do valor previsto em earned value até a referida data. Valor maior do que um (1) indica antes do previsto; menos do que um, depois do calendário Nova estimativa do custo do projeto Quantidade de dinheiro necessário para completar o projeto do ponto de análise O EVM tem demonstrado ser uma das mais eficazes ferramentas técnicas utilizadas na gestão de projetos, sua grande virtude é proporcionar ao gerente de projetos uma advertência prévia acerca do desempenho do projeto. Naturalmente, se o trabalho terminado tiver sido significativamente superestimado, ou se os processos estabelecidos no projeto gerarem um trabalho extra-significativo, os cálculos do EVM serão inúteis ou pouco aproveitados. Segundo Willians (2002) a análise de EVM se baseia em parâmetros empregados, usando somente métodos tradicionais. De acordo com Vargas (2005) a análise de EVM apresenta um conjunto de recursos intrínsecos poderosos, abrangentes e variados, tais como projeção de pagamentos e previsibilidade. Porém, encontra-se notável dificuldade, tanto na coleta dos dados quanto na baixa velocidade da geração da informação.

5 Neste modelo, adotamos como referencia (linha de base) o orçamento que percorre todo o período planejado, os custos reais incorridos e a curva do valor efetivamente agregado. Em condição ideais, a curva de custos reais e a de valor agregado devem se sobrepor exatamente a curva do orçamento, representando um desempenho, de custo e prazos, 100% igual ao planejado, indicando a meta de um equilíbrio econômico-financeiro perfeito. Na figura 1 apresenta graficamente os parâmetros utilizados no método. Figura 1 Representação gráfica dos parâmetros do EVM No modelo, a maioria das informações monetárias, a principio, não seria um problema, pois bastaria recorrer ao departamento de contabilidade para obter os dados necessários, através da codificação orçamentária especifica para o projeto, permitindo uma analise situacional, por tipo de atividade. Contudo, a experiência mostra que tal cenário ideal, possui custos mais pesados do que os benefícios a serem alcançados, pois: Os sistemas de contabilidade das empresas nem sempre permitem a criação de uma estrutura de orçamento complexa e flexível que atenda as características de cada projeto com estruturas dinâmicas que permita o acompanhamento da evolução das atividades em vários períodos contábeis; Faturas de atividades terceirizadas com detalhamento necessário ao acompanhamento pelo método do EVM; Portanto, no próximo item refletimos sobre as bases contábeis para aplicação do modelo EVM na gestão de projetos, avaliando, através de uma revisão bibliográfica, as dificuldades da implementação do método com os dados do sistema de informação contábil do empreendedor.

6 3. Bases Contábeis para definição dos parâmetros do EVM De acordo com Mikkelsen & Riis (2006), o gerenciamento de projetos é usualmente orientado para os resultados. Isto significa que o projeto deve ter, claramente identificável, os objetivos do projeto, e que são orientados por um determinado prazo e orçamento que garanta a realização dos objetivos do projeto. Christensen e Kreiner (1997), afirmam que a realidade, no desenvolvimento de um projeto, é muitas vezes complexa, e as coisas nem sempre saem como planejadas, o que pode significar que gestor seja forçado a repensar suas metas para o empreendimento. Pois, em qualquer projeto podem ocorrer as mais variadas situações, e as mudanças ocorrem continuamente, de modo que é de difícil manutenção um objetivo estático, que muitas vezes se mantém por 3 critérios básicos: um orçamento, uma programação e requisitos de desempenho de qualidade. Orçamento Os engenheiros não são economistas, eles preferem confiar em informações relevantes, deixando para outros especialistas à tarefa de especulação econômica. Reconhecendo a importância, e necessidade, de um instrumento direcional, que se constitua de planos específicos em termos de datas e de unidades monetárias, visando orientar a administração no sentido de atingir os fins específicos, ou seja, os objetivos empresariais. Portanto, o sistema de orçamento simula os desempenhos a partir de planos aprovados empregando os mesmos conceitos com os quais serão tratados os eventos e transações realizadas, é um sistema de informação de apoio à gestão. A saída do sistema orçamentário é um conjunto de informações físicas e econômico/financeiras para um período de tempo futuro, decorrentes das políticas, procedimentos e metas com base nos planos operacionais e nos conceitos de identificação mensuração e informações estabelecidas. Portanto, os objetivos do orçamento são: planejamento coordenação e controle, concentrando esforços no sentido de: Orientar a execução das atividades Possibilitar a coordenação dos esforços das áreas e de todas as atividades que compõem a empresa. Otimizar o resultado global da empresa. Reduzir os riscos operacionais. Facilitar a identificação das causas dos desvios entre o planejado e o realizado propiciando a implementação de ações corretivas O processo orçamentário será sempre definido a partir a identificação do Modelo de Gestão e do processo de administração implementado na empresa, logo, requer uma perfeita integração do sistema de gestão com o sistema de informação. Portanto, antes da conclusão do processo orçamentário é necessário que a equipe responsável pré-defina como serão apurados: Sistema de Custos; Alocação dos riscos;

7 As terceirizações. Sistema de Custos Uma vez definido o modelo de produção, as atividades assumem, no projeto, o papel central na indução dos volumes de recursos necessários à execução. Isto porque a função principal das atividades é converter recursos (material, mão-de-obra e tecnologia) em produção (BRIMSON: 1996, p. 63)..Neste ponto, a equipe deve decidir sobre o sistema de informação de custos que alimentará o modelo EVM, definindo basicamente sobre três elementos: Sistema de Acumulação de Custos cuida do processo de acumulação dos custos e o seu desenho está associado ao sistema de produção da entidade. Os sistemas de produção mais conhecidos são o de produção contínua e o por ordem, de onde derivam os sistemas de acumulação por etapa do processo e por ordem de produção, respectivamente. Sistema de Custeio está associado ao modelo de mensuração e depende do tipo de informação que os gestores necessitam: se baseado em dados reais, atuais, históricos, estimados e/ou predeterminados. Método de custeio ou método de apropriação de custos associa- se ao processo de identificar e associar o custo ao objeto que está sendo custeado Alocação de Riscos O mecanismo de alocação de risco deve levar em consideração o objeto do projeto. Enfim, deve-se utilizar técnicas de alocação e mitigação de riscos visando sempre a saúde do projeto, não negligenciando o bem-estar social. Quando existir compartilhamento de riscos entre as partes, assume o risco quem estiver apto a geri-lo de forma econômica, ou seja, a parte que melhor sabe lidar com eles. Como exemplo de riscos comuns em um projeto: Risco de construção Os riscos de construção refletem as incertezas, sinistros que podem vir a acontecer durante a fase de construção, como por exemplo, atrasos nas obras, acidentes, aumento dos custos de construção. Ainda podem surgir problemas técnicos e geológicos que podem atrasar o cronograma de obras. Risco de Custos O risco de custos é considerado se houver subestimação dos custos para realização das exigências previamente estabelecidas pelo projeto. Risco Comercial Quando os orçamentos atribuídos a atividades terceirizadas apresentam valores diferentes entre a estimativa inicial e o da conclusão do contrato. Portanto, a revisão orçamentária deve ser um instrumento periódico de avaliação de riscos do projeto. Momento em que os gestores do projeto definem novos patamares operacionais e econômicos financeiro para as próximas etapas.

8 Terceirização das atividades Ocorre quando a empresa não possui todos os recursos humanos e/ou instrumentais necessários para constituir a equipe e usa, temporariamente, uma outra empresa por tempo pré-determinado. Pelo ponto de vista do EVM, a terceirização é transparente ao método, onde a responsabilidade do andamento permanece dentro da empresa. Dificuldades da terceirização: Contudo, os preços dos contratos são conhecidos apenas quando eles são negociados com as empresas subcontratadas, geralmente depois que o projeto já começou. Orçamentos atribuídos as atividades de conclusão são definidos no inicio do projeto na base de estimativa, logo é possível que haja diferença. Gerando a necessidade de revisão das alocações. Esta diferença é chamada de risco comercial. Importante ressaltar que esta diferença, não necessariamente, é de responsabilidade da equipe inicial do projeto na elaboração do orçamento, pois estes contratos, muitas vezes, estão sujeitas a um ambiente econômico que extrapola as condições inicialmente previstas. A questão que se coloca diz respeito a concepção da gestão do projeto sujeito a enfrentar esses riscos do negocio: Tentativa de estimar um risco através de um subsídio. Se as condições mudam desfavoravelmente, o déficit orçamentário é compensado pelo preço alocado nesta reserva. Se as condições mudam favoravelmente, os benefícios contabilizados a expensas do proprietário, ou Esperar que todos os contratos sejam negociados e tomar as ações necessárias. Se as atividades terceirizadas custam mais do que o esperado, a empresa aumenta a dotação orçamentária em um valor igual a diferença, por outro lado, se o valor do contrato for inferior ao orçado a equipe do projeto cede o valor da dotação para outra atividade que necessite. Elaboração do Orçamento Portanto, no processo de elaboração do orçamento, é necessário que este seja capaz de satisfazer as necessidades de informação das diversas áreas envolvidas. O todo das operações é constituído, em seu detalhe, de diferentes atividades desempenhadas por setores diferentes. As necessidades de acumulação de informações de uma área de custos, por exemplo, nunca serão as mesmas das de uma área de compras. A definição da estrutura do plano de contas deverá cobrir cada segmento dos diferentes tipos de atividades de forma especificamente orientada para cada um. (Aresta, 1979, p ) O que comprometerá o processo de acompanhamento da execução do projeto. Portanto, a execução de um projeto desafia a temporização rigorosa lógica e de ordem processual, baseiam-se no entendimento de que projeto é, muitas vezes, repleto de incertezas inerentes que eles podem, legitimamente, alegar que o mundo não é sempre ideal, linear e lógico, e a implementação do projeto é um processo de aprendizagem para todos, onde as dificuldades são enfrentadas.

9 4. Dificuldades de adequação dos dados contábeis ao modelo O acompanhamento da execução de um projeto baseia-se na implantação do orçamento e, como conseqüência, dos relatórios por áreas de responsabilidade, para acompanhamento de sua da execução. Onde o nível de detalhamento das contas, definidas na etapa anterior, determinará os níveis de controles paralelos, e redundantes que demandará um custo extra para a analise de sua confiabilidade. O termo de referencia para auditoria externa de projetos financiados pelo Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID), reforça alguns requisitos necessários a um sistema de informação para um melhor acompanhamento de sua execução: Adequação dos sistemas de processamento de dados para produzir informações operacionais, financeiras, e contábeis oportunas e confiáveis. Capacidade da área de processamento de dados para registrar e manter informações adequadas sobre a documentação comprobatória das solicitações de desembolso. Capacidade do sistema financeiro e contábil para verificar, controlar e acompanhar todas as fontes e usos de fundos relacionados ao projeto, incluindo as transações do fundo rotativo relacionado com o financiamento do Banco. Capacidade do sistema financeiro e contábil para cumprir os requisitos do Banco, incluindo um plano específico de contas. Capacidade do sistema contábil utilizado pelo executor e/ou pelos coexecutores para o registro das transações financeiras, incluindo os procedimentos para a consolidação das informações financeiras em projetos de execução descentralizada. Portanto, para poder utilizar um sistema de informação para acompanhar a execução de um projeto é necessário que seja alimentado com informações básicas, geradas por todos os ciclos gerenciais - planejamento, execução, acompanhamento e controle - da empresa que tenham implicações contábeis ou financeiras, compreendendo-se aqui também, a geração de transações pelo próprio sistema ou seus subsistemas. Com freqüência, encontramos relatos de que, em muitos projetos, o nível de detalhamento das contas de custos e despesas é insuficiente, devendo o controle orçamentário ser efetuado a um nível de detalhe maior. Necessitando de informações terem que ser preparadas manualmente, para suportar a elaboração do orçamento, análises extensivas daquelas contas. Como exemplo, temos a analise do contrato de concessão das Barcas S/A, em que os estudos desenvolvidos pela FGV (2005), COPPEAD (2005 e 2012), FAPEU (2010), insistem em afirmar que:... o plano de contas implementado pela Concessionária Barcas SA não permite a desagregação dos seus custos por linha. Em função disso, a concessionária teve que recorrer a um pró rata dos valores de custos agregados, que ela dispunha a partir do seu plano de contas, para determinar os valores de custos por linha. Assim, os dados apresentados pela concessionária não são os dados de custos reais por linha, mas estimativas de custos por linha, definidas a partir de um pro rata proposto pela concessionária.

10 Face a isto, a análise sobre o equilíbrio econômico e financeiro desenvolvida a seguir deve ser encarada com cuidado, tratando-se mais de uma indicação da existência de possíveis desequilíbrios, do que da sua medida exata e precisa, segundo os critérios presentes no contrato de concessão. Portanto, o seu alcance normativo, em termos de quantificação de perdas e medidas para compensá-las, apresenta-se limitado; no aguardo de medidas concretas da concessionária para sanar esta grave deficiência do seu plano de contas. Sem estas medidas, o avanço da discussão sobre os reais desequilíbrios existentes e as ações tanto no âmbito tarifário quanto no âmbito do Poder Concedente para superá-los encontram-se limitados. (COPPEAD, 2005) Logo, os professores da COPPEAD (2005 e 2012) afirmam que existe uma clara impossibilidade de se falar em qualquer tipo de medida que possa avaliar/resolver o desequilíbrio sem que haja nova análise das contas da empresa, apresentadas na forma prevista em contrato assinado entre BARCAS SA e o Estado em Pois, nas condições atuais, a impossibilidade de se quantificar o eventual desequilíbrio, acontece única e exclusivamente pela não adequação da empresa em apresentar seus dados contábeis conforme previsto no contrato. Neste caso, qualquer que seja o projeto, em uma linha especifica, haverá uma impossibilidade do controle de seus custos individualizados, diretamente do sistema contábil. Outro exemplo, auditorias da Controladoria Geral da União (CGU) e investigações do Ministério Público Federal (MPF), em acordos firmados entre ministérios e organismos como o Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (Pnud),apresentam compras superfaturadas; pagamentos irregulares de diárias e passagens; contratações de serviços e consultorias estranhos aos projetos, além de baixa execução física ou financeira. Os auditores encontraram ainda falhas graves de fiscalização: ausência de controle sobre a execução e inexistência de sistema contábil de acompanhamento de projetos. Como resultado, os projetos executados pelo PNUD no Brasil são classificados como de alto risco pelo Escritório de Auditoria e Fiscalização, órgão de monitoramento da entidade. Portanto, a dificuldade na obtenção de dados contábeis, conseqüência da incompatibilidade dos sistemas de informação, muitas vezes implantados para atender necessidades de um determinado setor/pontuais, aliada à ausência de confiabilidade das informações fornecidas, é o grande desafio de qualquer sistema de apoio de decisão. Onde, para melhorar a qualidade das informações, são necessários a conscientização da organização sobre a importância de um método/sistema de custeio e o envolvimento dos responsáveis das unidades com relação ao fornecimento de dados referentes ao projeto ao do setor responsável pela sua gestão. Conclusão A execução de um projeto desafia a temporização rigorosa lógica e de ordem processual, baseiam-se no entendimento de que projeto é, muitas vezes, repleto de incertezas inerentes que eles podem, legitimamente, alegar que o mundo não é sempre ideal, linear e lógico, e a implementação do projeto é um processo de aprendizagem para todos. Os orçamentos além de serem parâmetros para avaliação dos planos permitem a apuração do resultado por área de responsabilidade desempenhando o papel de controle através dos sistemas de controle e, portanto, um apurado estudo sobre os sistemas de informações e seus níveis de detalhamento é condição essencial para sua efetividade. Pois,

11 definições inadequadas ou insuficientes da estrutura trarão um risco de comprometimento do sistema como um todo, pois, devido à ineficácia e falta de capacidade do sistema para fornecer as informações, poderia ser gerado um descrédito entre os usuários, que implicaria má utilização das potencialidades do sistema. Assim como temos de lidar com modelos, nunca devemos perder de vista que o modelo é, inevitável e necessariamente, uma representação simplificada da realidade. Necessariamente porque o objetivo do modelo é o de simplificar a realidade voluntariamente a fim de compreender e dominar. Também se espera que estes modelos sejam reativos, ou seja, modificando alguns parâmetros, o modelo deve levar em conta a nova situação, o novo comportamento do sistema. Os incentivadores do modelo EVM defendem que este sistema é a consideração mais simples possível, e que ele tem alguns preconceitos tais como os destacados no artigo. Há, naturalmente, forma de corrigir esse viés, o que resulta em ser um pouco mais sofisticado, mais preciso, bem como, mais difícil de controlar porque eles requerem uma maior quantidade de informação, e pode ser menos sensível. Logo, a facilidade de aplicação do método EVM, fica comprometida com sua interação com a etapa inicial do projeto, na definição de seus sistemas de informação e no entendimento que um novo projeto exigirá demandas especificas para seu controle. Nesta diversidade de aplicações permite que o modelo agregue outras ferramentas complementares para o acompanhamento dos gestores, por exemplo: o fluxo de caixa. Portanto, estudos podem ser desenvolvidos avaliando a integração do modelo com outras ferramentas de controle e a posição dos gestores frente a dificuldade das informações necessárias ao acompanhamento efetivo do projeto. É importante salientar, para finalizar, que o enfoque deste artigo foi para os parâmetros na definição da estrutura do sistema de informação que deve ser desenvolvido em função da experiência prática e da necessidade de, no processo de desenvolvimento do sistema contábil-financeiro, antecipar-se o máximo possível das necessidades do gestor do projeto. A importância dessa antecipação é a possibilitar a captação e o armazenamento das informações, das quais o sistema fará uso total, fornecendo uma razoável margem de tempo para que o gestor o analise e possa tomar a decisão necessária. Referências ANBARI, Frank T (2003) Earned Value Project management method and extensions. Project Management Journal; nº 34, 4; ABI/INFORM Complete AMERICAN NATIONAL STANDARDS INSTITUTE/ELECTRONIC INDUSTRIES ALLIANCE (1998) Earned Value Management Systems. (ANSI/EIA-748-A-1998, rev. 2, reaffirmed August 28, 2002) ANSI, Washington DC, USA. BAKKA, J.F., FIVELSDAL, E., LINDKVIST, L. (2001) Organisationsteori struktur, kultur, processer.(4th ed.) Malmö; Liber Ekonomi BARBOZA FILHO, Francisco UELITON Nogueira. CARVALHO, Marly MONTEIRO DE.. RAMOS, Alberto Wunderler. (2000) Gerenciamento de projetos: o impacto do uso dos indicadores de desempenho no resultado do projeto. Produto & Produção, vol. 10, n. 1, p , fev.

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