2014 RJ Gestão de riscos como geração de valor e defesa contra crises

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1 2014 RJ Gestão de riscos como geração de valor e defesa contra crises Visão do Financiador e Investidor Institucional Renê Sanda Membro do Conselho de Administração da CPFL e do FGC Comunidade de Conselheiros Certificados IBGC

2 Visão Geral Projeção Melhor estimativa do que vai ocorrer e a confiabilidade dessa estimativa Processo Decisório O que deveria acontecer dado que os recursos foram alinhados para fazer acontecer Planejamento Gestão de Riscos Analisar impactos de diferentes decisões Mensurar o impacto de eventos não controláveis

3 Abordagens ERM COSO Governança Otimização Avaliação Riscos Monitoramento Mensuração

4 Referências

5 Referências

6 Visão Geral Projeção Melhor estimativa do que vai ocorrer e a confiabilidade dessa estimativa Processo Decisório Planejamento Gestão de Riscos

7 O que não se deve fazer... Projeção Gestão de Riscos Dólar a $2,60 ao final de 2014 Processo Decisório RPL Planejamento

8 O que não se deve fazer... 2,40 Dólar a $2,60 ao final de 2010 RPL Projeção Processo Decisório Planejamento Gestão de Riscos

9 Projeção Métodos Quantitativos Séries Temporais Regressão Métodos Qualitativos Técnica Delphi Métodos sem dados históricos Modelos de Difusão Clustering

10 Dados - Cuidados Amostra é representativa? Exemplos de resultado do programa: 80% dos brasileiros são favoráveis a casamentos entre pessoas do mesmo sexo 75% dos brasileiros toleram o barulho feito pelos vizinhos

11 Dados - Cuidados Amostra é representativa? Risco: amostra tende a ter mais observações não usuais.

12 Regressão - Cuidados Estimo y x x x x x Correlação = 90% Dado x

13 Regressão Cuidados Número de acidentes graves de trânsito x x x x x Número de Big Macs vendidos por ano Variáveis dependentes Variáveis correlacionadas

14 Visão Geral Projeção Processo Decisório Planejamento Gestão de Riscos Mensurar o impacto de eventos não controláveis

15 Gestão de Riscos Projeção Baseia-se em dados históricos Futuro é uma repetição do passado Gestão de Riscos Considera eventos futuros não controláveis Mensura o risco em um processo decisório

16 Investimento / Financiamento TIR e VPL são calculados supondo que os parâmetros são determinísticos Recalcular esses indicadores alterando premissas utilizando, por exemplo, cenários conservadores para variáveis econômico-financeiras Utilizar premissas baseadas em históricos comprovados e não desejos dos empreendedores. Ex. Usinas hidroelétricas podem vender energia mais cara se conseguirem produzir energia antes do prazo licitado

17 Valor em Risco - Mercado Problema Qual a maior perda possível em um dia, com 95% de confiança, em uma posição de R$ 100 milhões em US$ Sensibilidade Variação na posição % d Variação da taxa de câmbio% Valor em Variação da taxa de câmbio % Probabilidade da variação % Desvio padrão risco Probabilidade acumulada = 5% Tempo dias Pior cenário Probabilidade acumulada = 95% Variação da taxa de câmbio %

18 Valor em Risco - Crédito Adiantamento a Fornecedores Inadimplência média de 0,5% Inadimplência máxima histórica de 3,0% Taxa do empréstimo deve incluir 0,5% Capital da empresa deve ser suficiente para 2,5%

19 Valor em Risco - Operacional Perdas com devolução de clientes Média: 0,1% da produção Máximo: 0,5% da produção Preço do produto deve incluir perda de 0,1% Capital da empresa deve ser suficiente para 0,4%

20 Perda esperada Perda PE (média) Perda não esperada (desvio) tempo O negócio da sua empresa precisa ser lucrativo considerando a perda esperada. A empresa precisa manter capital suficiente para a perda não esperada.

21 Perda Esperada Probabilidade Capital Rating desejado A AA AAA Probabilidade 99,89 99,97 99,99 Capital Perda Média

22 Capital para assumir riscos Temos PL para fazer frente ao risco? Relação risco/retorno é favorável (RAROC)? Considerando que o risco é calculado com 95% de confiança, temos como reduzir as perdas caso ocorra um Cisne Negro?

23 Visão Geral Projeção Processo Decisório Planejamento Gestão de Riscos Analisar impactos de diferentes decisões

24 Processo Decisório Possível objetivo: Selecionar um único número das diversas projeções efetuadas levando-se em consideração o risco dessa escolha. Exemplo: Volume de vendas para 2010 x Melhor projeção estatística x x x x x x A Diretoria decidiu utilizar esse número para o orçamento após avaliar os cenários e o risco de uma decisão superestimada

25 Processo Decisório Atingir meta Como atingir um determinado objetivo alterando as variáveis de entrada Ex. Qual deve ser a relação entre novas contratações e horas extras de modo a maximizar a produção? Análise What-if Qual é o impacto na variável objetivo se as variáveis de entrada forem alteradas? Ex. O que acontece com o EBITDA da sua empresa se o dólar subir para R$ 2,60?

26 Processo Decisório Otimização Qual é a melhor combinação de variáveis de entrada de modo a otimizar uma variável de saída? Ex. Qual é a melhor combinação de compras e estoque de modo a maximizar o lucro?

27 Processo Decisório Frequentemente as melhores decisões não são baseadas em números... Tolerância zero com relação a pequenos furtos Não chamar a polícia se: a) Primeiro roubo b) Menor de 18 anos c) Maior de 65 anos d) Valor abaixo de $25 Melhoria no risco de imagem

28 Visão Geral Projeção O que deveria acontecer dado que os recursos foram alinhados para fazer acontecer Processo Decisório Planejamento Gestão de Riscos

29 Planejamento Estratégico Visão de longo prazo Requer forte embasamento decisório Tático Visão de médio prazo (até 1 ano) Alocar recursos para atender objetivos estratégicos Operacional Visão do dia a dia Planos para viabilizar a execução dos objetivos táticos e estratégicos.

30 Recomendações Risco de Mercado Compare os valores da CVM 475 com o PL

31 Recomendações Risco de Liquidez Implantar política para que o fluxo de caixa seja positivo nos próximos x meses Evitar a contratação de derivativos sem chamada periódica de margem pois podem gerar desequilíbrio no fluxo de caixa

32 Recomendações Risco de Crédito Limitar a exposição máxima ao risco de crédito para um único fornecedor/comprador a um percentual do PL Esse percentual depende do quanto o risco de crédito da empresa é concentrado Ex. na indústria bancária o limite é 25% Criar limites para aplicação por banco.

33 Recomendações Risco Operacional Identificar (subjetivamente) as 5 maiores perdas operacionais Mensurá-las mensalmente Tomar medidas corretivas até que a série se estabilize em patamar razoável Definir limites que se forem extrapolados devem ser reportados ao CA

34 Criar um Painel de Riscos

35 Em resumo Conselheiros, C-level, Diretores precisam ter qualificação mínima em gestão de riscos Evitar a terceirização da gestão de riscos Incentivar a criação de comitês que discutam identificação, monitoramento e mitigação de riscos Incorporar a gestão de riscos no processo decisório

36 Perguntas?

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