Exemplo Simples de Utilização de Gerenciamento de Valor Agregado como Ferramenta para Tomada de Decisão. Autor: Prof. Marcel Fleming Santos, PMP

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1 Exemplo Simples de Utilização de Gerenciamento de Valor Agregado como Ferramenta para Tomada de Decisão Autor: Prof. Marcel Fleming Santos, PMP

2 Técnica para permitir o acompanhamento da performance de um projeto, indicando de forma objetiva: O Progresso Atual em relação ao A Tendência do Projeto em termos de Custo e Prazo Consolida as diversas medidas e grandezas envolvidas num projeto em uma Unidade Monetária, que é usada como referência Por exemplo, em um projeto de construção, a Atividade A pode requerer 2 horas de pedreiro e 2 quilos de cimento. Já a atividade B, requer 1 hora de marceneiro e 0,5 metro quadrado de madeira. O que significa mais para o projeto em termos de Progresso e Desempenho: dizer que a Atividade A está 100% completa ou que a Atividade B está 80% completa? A técnica de Valor Agregado permite responder esta pergunta.

3 Planejamento de uma Atividade Material: 10 quilos de material que custa R$ 60,00/Kg Mão de Obra: 20 horas de trabalho de um perfil X que custa R$ 10,00 / hora Equipamento: 40 horas do aluguel de um equipamento ao custo de R$ 1000,00 Custo : R$,00 Duração estimada da tarefa: 5 dias Custo / dia: R$ 360,00, conforme planejado, sendo: Material: R$ 600,00 / 5 = R$ 120,00 / dia M.O.: R$ 200,00 / 5 = R$ 40,00 / dia Equipamento: R$1000 / 5 = R$ 200,00 / dia O seu orçamento (budget) da tarefa será executado ao longo de 5 dias. Ou seja, à medida que o tempo passa nesses 5 dias, e à medida que a tarefa vai sendo executada, o Valor vai sendo agregado ao projeto. Curva S representa o uso do orçamento ao longo do tempo Valor (VP) (ou PV Planned Value) = R$,00

4 T1 = final do dia 1 O trabalho ocorreu conforme planejado, tendo sido completado exatamente o trabalho esperado, sem perda de material nem retrabalho ou necessidade de horas extras Percentual completo=20% VA (EV) = Valor agregado CR (AC) = Custo Realizado IDC(CPI) = VA/CR IDP (SPI) = VA/VP VC (CV) = VA - CR VP (SV) = VA - PV Valor = 0,2 x = 360,00 Custo Realizado = 0,2 x = 360,00 Valor Agregado = 0,2 x = 360,00 IDC (CPI) = 1 IDP (SPI) = 1 VC = 0 VP = 0 Custo Realizado: quanto foi aplicado de m.o / material Valor Agregado: quanto avançou, de fato, o trabalho

5 T2 = final do dia 2 Devido a um problema com o equipamento, o funcionário perdeu 1 hora (de 4h) de trabalho. Ele não podia ser alocado a outro trabalho e suas horas terão de ser pagas. Após a solução do problema, o trabalho foi retomado. Completou-se 75% do trabalho previsto para o dia. Decidiu-se que ele não ficaria mais horas para completar o serviço do dia. Percentual completo=35% (Previsto = 40%) Valor = 0,4 x = 720,00 Custo Realizado(*) = 0,383 x = 689,40 Valor Agregado = 0,35 x = 630,00 VA (EV) = Valor agregado CR (AC) = Custo Realizado IDC(CPI) = VA/CR IDP (SPI) = VA/VP VC (CV) = VA - CR VP (SV) = VA - PV IDC (CPI) = 0,91 IDP (SPI) = 0,87 VC = -59,4 VP = -90 (*) Não gastou todo o material previsto para o dia Custo Realizado: quanto foi aplicado de m.o / material Valor Agregado: quanto avançou, de fato, o trabalho

6 T3 = final do dia 3 Desta vez, houve um erro do funcionário numa tarefa, que gerou uma necessidade de retrabalho, e fez com que ele tivesse que ficar 2 horas a mais para completar o trabalho previsto. Portanto, foram consumidos 50% de horas a mais que o previsto neste dia (ou seja, R$ 20 a mais, o que significa que, neste dia, consumiu-se R$ 380,00 contra R$ 360). Percentual completo=55% (Previsto = 60%) VA (EV) = Valor agregado CR (AC) = Custo Realizado IDC(CPI) = VA/CR IDP (SPI) = VA/VP VC (CV) = VA - CR VP (SV) = VA - PV Valor = 0,6 x = 1080,00 Custo Realizado = 0,593 x = 1067,40 Valor Agregado = 0,55 x = 990,00 IDC (CPI) = 0,92 IDP (SPI) = 0,91 VC = -77,4 VP = -90 Custo Realizado: quanto foi aplicado de m.o / material Valor Agregado: quanto avançou, de fato, o trabalho

7 T4 = final do dia 4 Com o intuito de recuperar o atraso, o GP negocia com o funcionário que ele faça 2 horas a mais no dia, sem cobrar por isso que será trocada por uma folga num dia qualquer. Só que, novamente, há um problema com o equipamento, e o funcionário acaba fazendo 4 horas a mais, mas só cobrará 2h a mais. Ele completa o serviço do dia mais o atraso anterior Percentual completo=80% (Previsto = 80%) VA (EV) = Valor agregado CR (AC) = Custo Realizado IDC(CPI) = VA/CR IDP (SPI) = VA/VP VC (CV) = VA - CR VP (SV) = VA - PV Valor = 0,8 x = 1440,00 Custo Realizado = 0,82 x = 1476,00 Valor Agregado = 0,8 x = 1440,00 IDC (CPI) = 0,97 IDP (SPI) = 1 VC = -36 VP = 0 Custo Realizado: quanto foi aplicado de m.o / material Valor Agregado: quanto avançou, de fato, o trabalho

8 T5 = final do dia 5 O trabalho terminou, porém, por diversas razões, o funcionário teve que fazer mais 2 horas. Essas 2 horas serão pagas. Percentual completo=100% (Previsto = 100%) Valor = 1 x = 1800,00 Custo Realizado = 1,0333 x = 1860,00 Valor Agregado = 1 x = 1800,00 IDC (CPI) = 0,97 IDP (SPI) = 1 VA (EV) = Valor agregado CR (AC) = Custo Realizado VC = -60 VP = 0 IDC(CPI) = VA/CR IDP (SPI) = VA/VP VC (CV) = VA - CR VP (SV) = VA - PV Custo Realizado: quanto foi aplicado de m.o / material Valor Agregado: quanto avançou, de fato, o trabalho

9 Evolução dos Índices e a Tomada de Decisão AO INICIAR: Conhecer a composição de custos, os aspectos mais críticos do projeto para direcionar a tomada de decisão. Por exemplo, neste caso, o aluguel do equipamento é o mais caro (e significativamente mais caro do que mão de obra). Assim, deve-se ter prioridade em evitar a extensão do aluguel do equipamento. Dia 2: o problema ocorrido causou um impacto maior no cronograma do que no custo. A partir daí, devese passar a monitorar o aspecto do prazo mais de perto. Dia 3: Apesar de um problema de qualidade com o trabalho (m.o.), o GP decide assimilar as horas a mais (e pagá-las), para evitar atraso, pois seu foco neste momento é no prazo. E, de fato, a decisão é acertada, pois o CPI não é prejudicado, enquanto SPI tem uma pequena melhora. Dia 4: No início do dia, com base nos indicadores do dia anterior, o GP pede ao funcionário um compromisso para recuperar o atraso de cronograma. Mesmo com o problema ocorrido durante o dia, o GP decide pagar mais 2 horas (além das 2h que ele havia negociado), para minimizar o risco de atraso. Dia 5: O trabalho foi finalizado no prazo, com um custo ligeiramente maior. Porém, pode-se concluir que o GP tomou as decisões acertadas, considerando-se que, devido ao custo do aluguel do equipamento, neste caso, seu driver de decisão era o prazo.

10 Conclusão O Gerenciamento de Valor Agregado é uma técnica poderosa para auxiliar não só no entendimento de como está o projeto, mas também para avaliar as tendências quanto a Custo e Prazo. Tendo o domínio dos aspectos mais críticos do projeto, da composição de custos, das restrições, condições de contratação, caminho crítico, o Gerente de Projeto pode utilizar os índices de valor agregado para orientar suas decisões no decorrer do projeto.

11 Resumo dos Índices de EVM