abril de 2011 Remuneração Estratégica nas Organizações

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1 abril de 2011 Remuneração Estratégica nas Organizações

2 O RH nesses 20 anos Tático, político e de políticas Desdobrador da estratégia Influenciador da estratégia e da operação Consultor e assessor para a estratégia O que temos a aprender com o passado? Como temos que nos preparar para o futuro?

3 As perguntas que os CEOs e Diretores tendem a fazer para os executivos de RH Como a agenda de RH pode apoiar o resultado final da Empresa? O RH pode ter um papel explicito na geração de mais receitas/empregado? Temos uma estrutura de RH que realmente gera valor? Quão bem equipada está a equipe de RH para lidar com as mudanças por vir? Mudamos nossa estratégia, agora precisamos mudar nossa cultura de gestão de pessoas/recursos humanos. Como fazer isto? Podemos transformar as práticas administrativas em um Centro de Serviços Compartilhados de RH? Como obter/medir ROI (Return on Investment) em Recursos Humanos?

4 A empresa deve perguntar-se Porque os melhores profissionais nos escolheriam para trabalhar? Como devemos tratar os empregados para assegurar que eles estarão engajados com o negócio e tenham alto desempenho?

5 Remuneração e os Desafios para a Liderança

6 Economia estável, embora com crescimento abaixo de outros países em desenvolvimento Empresas brasileiras em processo de regionalização e globalização Somos o B dos BRIC Cenário Perfil do executivo brasileiro atrativo para o mercado global, porém desafio de tirar o foco local Maior demanda que oferta de talentos executivos Práticas de remuneração diferentes entre as empresas nacionais e multinacionais Competição acirrada por mão de obra A empresa não seleciona, o empregado é que seleciona.

7 Expectativas numa relação de trabalho O que o empregador quer? O que o empregado quer? Produtividade Direção Clara Desempenho Inovação Bom ambiente de Trabalho Remuneraçã o Competitiva Adoção dos Valores Organizacionais Flexibilidade Trabalho Desafiante Oportunidad e de T & D Crescimento Pessoal e Profissional Feedbac k Ser Valorizad o

8 Entendimento das pessoas nas organizações nos permite tomar melhores decisões que impactam o desempenho Estratégia A Pessoa A Situação 15% a 30% da variação no desempenho organizacional pode ser atribuído ao clima Até 70% do clima é determinado pelo estilo de liderança Estilo de Liderança Clima Gerado Resultado A integração da gestão de talentos e sucessão permite as empresas mitigarem riscos e aproveitarem oportunidades

9 A Chave do Sucesso Alinhamento da Estratégia de Negócio Alinhamento da Estratégia de Pessoas (Remuneração & Liderança) Alinhamento das necessidades dos empregados Competitividade

10 Modelo Estratégico de Gestão do Desempenho Metas Estratégicas Metas Intergerenciais Plano de Metas Resultados Metas Táticas Metas Intragerenciais Acompanhamento Iniciativas Estratégicas Negociação de Metas Plano de Melhoria Análise Crítica Segmento 1 Segmento 2 Segmento 3 Segmento 4 Condicionantes Organizacionais 1. Foco na estratégia 2. Enquadramento estratégico da empresa Desdobramento e Negociação de Metas 1. Classificação de metas (gerais ou específicas) 2. Parâmetros de desdobramento 3. Negociação com as partes (distributiva/integrativa) Geração de Produtos 1. Consta o negociado 2. Ponderação de metas 3. Acompanhamento ascendente Feedback 1. Geração dados 2. Inferência sobre resultados 3. Execução ações corretivas 4. Apuração final desempenho

11 O que impacta na gestão do desempenho Comportamental Conhecimento Habilidade

12 Objetivo da implantação de um Plano de Remuneração Fortalecer a estratégia organizacional Equidade ou justiça salarial Equilíbrio salarial interno e externo. Atrair e fixar pessoal qualificado e competente. Criar oportunidades de progresso profissional. Uso racional de verbas salariais. Contribuir para o aprimoramento das relações trabalhistas. Favorecer o clima organizacional.

13 A relação de emprego Não Materiais Programas de T&D Programas de Reconhecimento Programas de Qualidade de Vida RECOMPENSA Materiais Remuneração Fixa + Remuneração Variável + Benefícios Remuneração Total

14 Pirâmide das necessidades humanas de Abraham Maslow x Nova Escala de Alderfer Autorealização necessidade de realizar o próprio potencial. Varia muito, pois depende das inclinações de cada um. Crescimento Estima necessidade de ser respeitado e admirado, por si mesmo e pelos outros. Sociais necessidade de ser amado, de pertencer a um grupo social, como família, a vizinhança, a turma de amigos. Segurança necessidade de sentir-se protegido contra ameaças físicas e psíquica, tais como violência, guerra, caos, desemprego, instabilidade. Relacionamento Existência Fisiológicas necessidades de alimento, água, sono, sexo, etc.

15 Fundamentos para Gestão Salarial Entendimento do Negócio Plano de Cargos e Salários Equilíbrio Interno Equilíbrio Externo Avaliação dos Cargos Classificação dos Cargos Pesquisa Salarial Política de RH da empresa Política Salarial da Empresa Visão de Futuro e Estratégia Mercado de Atuação Conhecimento da Estrutura Organizacional Modelo Conceitual Divulgação do Projeto Mapeamento dos Postos de Trabalho Elaboração Perfis de Cargo Elaboração dos Mapas de Competência e Habilidade Treinamento dos profissionais de Recursos Humanos Ranking dos Cargos Escolha das Empresas para Pesquisa Salarial Definição do Mercado Coleta das Informações Tabulação da Pesquisa Análise Salarial Estimativa de Custos para Implantação Documentação do Projeto Treinamento das Chefias Políticas para Gestão Salarial Recomendações para Implantação

16 Modelo Conceitual Recrutamento e Seleção Gestão da Perfomance Treinamento e Desenvolvimento Remuneração Carreira e Sucessão Requisitos e Competências Capacitação das Lideranças Ciclo de Avaliação Levantamento das Necessidades Ranking dos Cargos Análise da Pesquisa de Mercado Validação das Linhas de Oportunidades Análise das Posições Chaves Programas de Capacitação Arquitetura de Remuneração Processo seletivo Processo Feedback Planos de Desenvolvimento Plano Anual de Treinamento e Desenvolvimento Cenários de Implantação Enquadramento Análise do Quadro de Sucessão Ações de Sucessão Sistema Integrado para Gestão dos Recursos Humanos

17 As variáveis mais importantes para o sucesso do programa de cargos e salários Alta administração comprometida com as políticas e procedimentos Liderança preparada para gerir pessoas

18 A diferença é: Treinamento Visa suprir carências específicas de um funcionário para o desempenho de seu cargo. Tem função corretiva: o funcionário deveria apresentar determinadas competências hoje, mas nãos as apresenta. Tem foco no curto prazo Voltado ao cargo; É específico e pontual. Desenvolvimento Visa ao crescimento integral da pessoa, de maneira que ela desenvolva ou aprofunde competências importantes para ela e para a organização. Tem função preventiva: no futuro, será bom que a pessoa apresente aquelas competências. Tem foco no médio e longo prazo Voltado à pessoa; É holístico e abrangente. ROI = Lucro obtido com o treinamento Investimento feito no treinamento Investimento feito no treinamento

19 Os diferentes níveis e áreas de uma organização requerem diferentes estratégias de remuneração Resultados Valores Liderança O desenho da estratégia de remuneração vai além dos aspectos técnicos impactando a cultura e os resultados de negócios. Clareza de Objetivos Capacitação Desempenho e Recompensa Retorno Sobre o Investimento Atrair e Reter Responsabilidade Legal Informações Administrativas Custos de Pessoal Custos & Controles

20 Remuneração Variável

21 Incentivos de Longo Prazo (ILP) Dirige-se apenas aos níveis hierárquicos mais altos e têm como objetivo reter o colaborador, sendo por isso apelidado de golden handcuffs (algemas de ouro): Plano de participação acionária (stock options) o executivo recebe bônus em ações ou pode comprá-las abaixo do valor de mercado. Bônus de retenção (retention bonus) funciona como um empréstimo: o executivo recebe o bônus ao entrar na organização e, se ficar o tempo acordado, fica com o bônus como um prêmio; se sair antes tem de devolver todo ou parte do dinheiro. Bônus diferido (deferred bonus) nesse caso, a pessoa recebe parte do bônus quando entra na empresa e o restante é parcelado por um tempo pré determinado; se sair antes não precisa devolver o que já recebeu. Ações fantasmas (fhanton stock) o colaborador não compra efetivamente as ações, mas recebe o que elas renderem durante o período acordado. Luvas (hiring bonus) este incentivo visa atrair talentos.

22 PLANO DE PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS LEI Nº / 2000

23 APLICAÇÃO PRÁTICA DA LEI Nº /2000 P L R OBJETIVOS: Propiciar aos participantes visão clara e objetiva do tema Participação nos lucros ou resultados na empresa. Implementar instrumento de atração, retenção, motivação e comprometimento dos funcionários na busca de resultados. Melhoria da relação entre a remuneração e desempenho. Melhoria na comunicação das metas, estratégias e indicadores de desempenho do negócio. Cumprimento da Lei Nº /2000.

24 INSTRUMENTO DE NEGOCIAÇÃO Qualificação das partes Indicadores de performance Divulgação do Plano aos empregados Periodicidade de apuração dos resultados e divulgação aos empregados Periodicidade de distribuição Participantes do plano Admitidos e desligados Forma de pagamento Vigência do plano

25 BENEFÍCIOS DA IMPLEMENTAÇÃO DO PLR Incentivar os empregados a entrar na luta por maior eficiência, qualidade, corte de desperdícios e obtenção de melhorias de curto, médio e longo prazo, tornando-os parceiros do crescimento continuado da empresa. Motivação no trabalho e valorização capital humano da empresa. Criação de parceria entre empresa e empregados. Redução de encargos sociais na remuneração dos empregados. Aumento da qualidade de vida dos empregados.

26 VANTAGENS PARA A EMPRESA Auto financiável Aumenta o comprometimento e motivação dos colaboradores Maximiza a relação resultado x custo Aumenta a sinergia / Team-Work Vincula e direciona a remuneração para resultados Reduz o turnover e absenteísmo espontâneo e provocado Desenvolve / melhora o planejamento com visão estratégica Avalia objetivamente e identifica problemas de desempenho Aumenta a eficácia gerencial e organizacional. Otimiza a aplicação de recursos de treinamento

27 VANTAGENS PARA OS EMPREGADOS Recompensa proporcionalmente à dedicação e o esforço Entendimento dos objetivos da organização Participação nos resultados Ganho maior e a realização de sonhos Reconhece a contribuição do trabalho em equipes Melhora o clima organizacional

28 Custos Fixos e Variáveis Reflete Status e possibilita ganhos fiscais Custos Fixos Gera maior Impacto no Comportamento Banefícios Incentivos de Curto Prazo (ICP) Salário Base Incentivos de Longo Prazo (ILP) Traduz o valor relativo da posição e de seu ocupante Custos Variáveis Sustenta compromisso e retenção

29 Modelo de Gestão por Competência Expectativas Estratégicas da Empresa Expectativas do Executivo Mapeamento das Competências do Negócio Mapeamento das Competências Complementares dos Processos Inventário Comportamental Definição dos Modelos Conceituais Avaliação de Potencial Avaliação de Desempenho Planejamento Recursos Profissionais Plano de Desenvolvimento Talentos Disponíveis para Novos Desafios

30 Capacitação x Perfomance P O T E N C I A L FT AM A maioria dos profissionais T M D E S E M P E N H O T (Talentos) FT (Futuros Talentos) M (Mantenedores) AM (Abaixo da Média) Alto potencial e desempenho correspondente ao esperado Alto potencial e desempenho abaixo do esperado Potencial abaixo do esperado e bom desempenho Baixo potencial e baixo desempenho

31 Impacto sobre a Folha de Pagamento Implantação Médio Prazo Longo Prazo

32 Um Esquema para pensar a respeito Contexto Organizacional Tecnologia

33 Conclusões: A liderança cria as condições do sucesso, principalmente as que impactam o engajamento das pessoas. A estratégia de atração ou desenvolvimento de talentos pode significar posicionar-se no mercado de uma forma mais ampla que o próprio segmento e/ou empresas referencias. A gestão da liderança de forma integrada é o que garante a implementação com sucesso que qualquer estratégia de negócios.

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