Desenvolvimento humano x Desenvolvimento organizacional: competência e aprendizagem organizacional Dalia Derner

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1 Desenvolvimento humano x Desenvolvimento organizacional: competência e aprendizagem organizacional Dalia Derner Objetivos Discutir o conceito competência, na perspectiva da pessoa e da organização, procurando esclarecer os principais conceitos e abordagens. Discutir a instrumentalização da competência para as ações de desenvolvimento humano. 1. Competência: um conceito em evolução O que se observa nos dias de hoje é que as organizações, em sua busca por adequação ao novo contexto produtivo, têm percorrido diversos caminhos que visam proporcionar ganhos organizacionais e recompensar o esforço das pessoas. Dentre os caminhos percorridos destacam-se: O estímulo à busca do autodesenvolvimento como estratégia de aprendizagem contínua, cuja vantagem é o reconhecimento. Definição de competências como possibilidade concreta de promover tanto ganhos organizacionais como recompensar o esforço das pessoas. No que diz respeito à competência, as organizações têm se deparado com diversidade de conceitos para explicá-la. Do ponto de vista histórico, é a partir do entendimento das transformações de natureza produtiva e social que atingiram a economia, na década de 80, é que se pôde compreender a relevância dos estudos sobre competências para as organizações. Para não esquecer! 1

2 A evolução do conceito de competência tem assumido diversas perspectivas, significados e abordagens, cada qual enfatizando alguns aspectos. De acordo com Dutra (2002) é possível identificar quatro grandes fases do uso do conceito de competências, classificadas em função da abrangência e do impacto na gestão de pessoas: 1ª fase competências como base para seleção e desenvolvimento de pessoas: Considera a competência como um recurso que a pessoa tem e que é necessário ao bom desempenho do cargo. Alguns autores, tais como Boyatizis (1982), chegam a propor relação de atributos e características que definiriam a alta performance e que serviriam de padrão para analisar as pessoas da empresa e para orientar os processos seletivos de candidatos, deste modo a competência individual é avaliada em relação ao conjunto de tarefas do cargo. Cargo: conjunto de funções de mesma natureza e de requisitos semelhantes que têm responsabilidades em comum. Deste modo, torna-se possível elaborar uma descrição do cargo, que inclua essas responsabilidades comuns e que caracterize o cargo. A descrição do cargo é uma forma padronizada que especifica as atividades que serão desempenhadas bem como os pré-requisitos exigidos para as pessoas que vão exercê-lo. Uma de suas finalidades, na Administração de RH tradicional é a avaliação do desempenho e determinação da faixa salarial. 2 Competências são aspectos verdadeiros ligados à natureza humana. São comportamentos observáveis que determinam, em grande parte, o retorno da organização. (BOYATIZIS,1982 apud BITENCOURT; BARBOSA, 2004:244 ) A crítica a essa abordagem é que apresenta uma visão estática, reduzindo a competência aos requisitos que um cargo requer, aplicando a mesma caracterização de competência, indistintamente, a todas as pessoas. A natureza genérica das competências, nesta abordagem, não considera a necessidade do contexto organizacional em termos de diversidade, inovação e flexibilidade. 2ª fase competência diferenciadora por nível de complexidade: Ao longo dos anos 80 as empresas foram criando escalas de diferenciação das competências por níveis de complexidade, que se apresentavam como diferentes níveis de entrega da competência. Algumas abordagens, como por exemplo, Boog (1991), Spencer e Spencer (1993), compreendem a competência enquanto resultado da formação pessoal (socialização), educacional e profissional, que possibilitam atender às expectativas da organização, mediante diferentes níveis de complexidade.???

3 Competência é a qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa: significa capacidade, habilidade, aptidão e idoneidade (BOOG, 1991 apud BITENCOURT; BARBOSA, 2004:244). As críticas comumente feitas a esse tipo de abordagem apontam desvinculo das competências em relação aos objetivos estratégicos da organização e necessidade da utilização do conceito de competências para demais políticas e práticas de gestão de pessoas, tais como, remuneração, avaliação e carreira. 3ª fase competência como conceito integrador da gestão de pessoas e desta com os objetivos estratégicos da organização: Em sua maioria são concepções que enfatizam os resultados. Autores tais como Ruas (1999), Durand (1998) e outros, entendem a competência enquanto a capacidade de gerar resultados no contexto estratégico da organização. É a capacidade de mobilizar, integrar e colocar em ação conhecimentos, habilidades e formas de atuar (recursos de competências) a fim de atingir/superar desempenhos configurados na missão da empresa e da área (RUAS, 1999 apud BITENCOURT; BARBOSA, 2004:244) De acordo com Dutra (2002), a partir da concepção de competência organizacional, de Prahalad e Hamel em 1990, começou a discussão sobre compatibilizar as competências pessoais e organizacionais, onde as competências individuais não seriam produto de experiências bem sucedidas das pessoas dentro da empresa, mas dos objetivos estratégicos e das competências organizacionais. Com isso teve início uma nova forma de conceber a gestão de pessoas, ao se buscar a integração de seus processos e seu alinhamento à estratégia organizacional. A questão mais importante nesta fase era a remuneração, cujas primeiras tentativas de utilizar competências foram frustradas, principalmente porque se tentou vincular a remuneração às habilidades dominadas pelas pessoas. Progressos se deram quando se começou a usar o conceito de entrega e diferenciação da remuneração em função do conceito de complexidade. De acordo com Dutra (2002:133) O uso associado dos conceitos de competência e complexidade explicam muito bem a gestão de pessoas na empresa moderna e permitem-nos uma gestão mais apurada. 4ª fase Apropriação pelas pessoas dos conceitos de competência: No Brasil, as empresas que conseguiram maiores avanços em gestão de pessoas foram as que investiram, simultaneamente, no aprimoramento dos sistemas de gestão de pessoas e na estimulação de pessoas para que construíssem seus projetos de carreira e desenvolvimento profissional. Apesar disso, de acordo com Dutra (2002), são poucas as empresas que se encontram neste estágio do uso do conceito de competências que pressupõe que as pessoas, ao lidarem com complexidade, estão desenvolvendo-se para elas, e não somente para as empresas. Autores tais como Fleury e Fleury (2004), Zarifian (1994), Boterf (1997) e outros, consideram a competência um saber agir responsável, implicando em saber como mobilizar, integrar e transferir conhecimentos, recursos e habilidades em determinado contexto profissional. Competência é um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. (FLEURY;FLEURY, 2004:30). 3

4 Nesta definição de Fleury e Fleury (2004) os verbos agir, mobilizar e outros, abordam algumas competências do profissional: 4 2. Competências organizacionais Figura 1. Competências do profissional Fonte: Fleury e Fleury, 2004:31. Para Bitencourt (2004) a gestão de competências visa aproximar os objetivos pessoais e organizacionais: As competências pessoais levam à necessidade de desenvolver profissionais para oferecer respostas mais rápidas às demandas do mercado e da empresa, por meio de postura aberta à inovação, com base em perfil flexível e criativo e do preparo para trabalhar o desenvolvimento das pessoas (BITENCOURT, 2004:240) Por outro lado, as competências essenciais (core competence) da organização são responsáveis pela atuação da empresa no mercado, estimulando a construção de diferencial competitivo baseado na especialidade e especificidade de cada organização.

5 Competências essenciais: Conceito proposto por Prahalad e Hamel em Para os autores competência é a capacidade de integrar, misturar e combinar recursos em produtos e serviços. A competitividade de uma organização é determinada pela relação dinâmica entre as competências organizacionais e a estratégia competitiva. Competências constituem o aprendizado coletivo na organização, especialmente como coordenar as diversas habilidades de produção e integrar as múltiplas correntes de tecnologia. (...) Ela também está associada à organização do trabalho e à entrega de valor (...), à comunicação, ao envolvimento e a um profundo comprometimento em trabalhar através das fronteiras organizacionais (PRAHALAD; HAMEL, 1995:268) Visão semelhante é apresentada por Dutra (2002:126), que ao definir competências, coloca lado a lado pessoa e organização, verificando-se um processo contínuo de troca de competências. De acordo com o autor a competência é atribuída a: Organização, que possui um conjunto de competências que lhe são próprias, originadas de cultura ao longo do tempo e que pode ser definida como: Características de seu patrimônio de conhecimentos que lhe conferem vantagens competitivas no contexto que se insere. Pessoas, que possuem conjunto de competências que podem (ou não) ser aproveitadas pela empresa. Podem ser definidas como: Capacidade da pessoa de agregar valor ao patrimônio de conhecimentos da organização. O conceito de competência organizacional tem sua origem na abordagem da organização como um portfólio de recursos, que podem ser físicos (infra-estrutura), financeiros, intangíveis (marca, imagem, etc.) organizacionais (sistemas administrativos, cultura da empresa) e recursos humanos. Para alguns autores é o portfólio de recursos que cria a vantagem competitiva da empresa. Essa abordagem diferencia recursos e competências: As competências são formadas a partir de recursos e as estratégias são elaboradas a partir de grupos de recursos (competências essenciais). Para não esquecer! 5

6 Recursos, processo de formulação da estratégia e formação de competências formam um círculo que se retro alimenta. Ao implantar nova estratégia, a mesma gera novos recursos e competências que, por sua vez, irão influenciar novamente a formulação da estratégia, conforme pode ser observado na Figura 2. Figura 2. Estratégia e competências essenciais Fonte: Fleury e Fleury, 2004:33. 6 Para Prahalad e Hamel (1995) as competências essenciais são aquelas que obedecem a três critérios: Oferecem reais benefícios aos consumidores; São difíceis de imitar; e, Dão acesso a diferentes mercados. Ao definir sua estratégia competitiva, a empresa identifica as competências essenciais do negócio e as competências necessárias para cada função (competências organizacionais). Deste modo, de acordo com Fleury e Fleury (2004), é possível dizer que uma organização possui diversas competências organizacionais, mas que somente algumas - as que a diferenciam e lhe garantem vantagem competitiva - são consideradas competências essenciais. A evolução da estratégia competitiva dependerá do processo de aprendizagem organizacional que, por sua vez, irá promover e reforçar as competências organizacionais.

7 Figura 3. Níveis de competências organizacionais Fonte: Fleury e Fleury, 2004:34. Dutra (2002:134) aponta que as competências essenciais podem ser identificadas com base em diferentes processos; todos eles partem da compreensão dos objetivos organizacionais: Competências organizacionais: com base nos aspectos diferenciais da organização e dos pontos fortes. Ex: Se o diferencial é a excelência técnica, as entregas relativas à manutenção e ao desenvolvimento dessa excelência são importantes. Neste caso, as competências essenciais seriam a geração e disseminação de conhecimentos, trabalho em parceria, etc. Processos críticos para a organização: a caracterização dos processos críticos ajuda para a manutenção ou desenvolvimento desses processos. Grupos ou carreiras profissionais: a caracterização dos diferentes grupos ou carreiras necessários para a organização e o processo de desenvolvimento de cada grupo. Ex: no grupo gerencial de uma organização as competências essenciais seriam orientação estratégica, liderança, gestão de recursos, etc. Na distinção entre competências essenciais, alguns cuidados são necessários: As competências devem ser observáveis para que possam ser acompanhadas. A quantidade de competências definidas para o acompanhamento não deve ser grande pois dificulta o acompanhamento. A quantidade recomendável é de 7 a 12 competências para caracterizar as expectativas da organização. As competências devem ser graduadas em termos de complexidade da entrega. 7

8 3. Das competências organizacionais às individuais Zarifian (2001, apud Fleury; Fleury, 2004) diferencia algumas competências em uma organização, que configuram diferentes áreas de formação e desenvolvimento de competências ligadas ao processo de trabalho: Competências sobre processos conhecimentos do processo de trabalho Competências técnicas conhecimentos específicos do trabalho a ser realizado Competências sobre a organização saber organizar os fluxos de trabalho C.K. Prahalad é um dos mais influentes especialistas em estratégia empresarial da atualidade. Internacionalmente consagrado por sua contribuição ao pensamento estratégico corporativo, é considerado um dos dez maiores gurus de administração e negócios do mundo.é autor de várias obras, entre as quais o best-seller Competindo pelo Futuro (Ed. Campus), escrito com Gary Hamel e publicado em 20 idiomas. Suas mais recentes obras The Future of Competition e Fortune at the Bottom of the Pyramid tornaram-se best-sellers internacionais. Para ler uma entrevista de Prahalad concedida à revista eletrônica Executive Digest de Portugal, Edição 48, acesse o site mana61.htm1#1 Competências de serviço busca conhecer o impacto que produto ou serviço terão sobre consumidor final. Competências sociais Atitudes que sustentam os comportamentos das pessoas: autonomia, responsabilização e comunicação. 8 De acordo com Fleury e Fleury (2004) existem três tipos de estratégias, por meio das quais as empresas podem competir no mercado: 1) Excelência operacional: empresas que buscam competir com base nos custos, oferecendo aos clientes um produto médio, com o melhor preço e bom atendimento. 2) Inovação no produto: empresas que procuram sempre inovar, ofertando aos seus clientes produtos de ponta. 3) Orientada para clientes: empresas que se especializam em satisfazer e até se antecipam às necessidades dos seus clientes, com os quais mantêm proximidade. Sistema. Sistema é um conjunto de partes inter-relacionadas e interdependentes dispostas de um modo que produz um todo unificado. Uma abordagem de sistema aberto reconhece a interação dinâmica do sistema com seu ambiente. Quando a empresa define sua estratégia competitiva, ela considera as competências essenciais da organização, bem como as competências necessárias para cada função. Por outro lado é a existência destas competências que possibilita a escolha estratégica feita pela empresa. No que se refere à formação das competências individuais, Fleury e Fleury (2004:36) as classificam em três categorias, que envolvem a relação do indivíduo com toda a empresa, em uma perspectiva sistêmica.

9 Competências de negócio: relacionadas à compreensão do negócio, seus objetivos, clientes e competidores, ambiente político e social. Exemplo: conhecimento do negócio Competências técnico-profissionais: específicas para determinada operação, ocupação ou atividade, como, por exemplo, desenho técnico. Competências sociais: necessárias para interagir com as pessoas. Exemplo: negociação, comunicação, etc. 4. Competências e aprendizagem A transformação do conhecimento em competência só ocorrerá em contexto profissional específico, pois a realização da competência deve agregar valor tanto ao indivíduo como à organização. O processo de aprendizagem, de acordo com Fleury e Fleury (2004:41), se dá em vários níveis: Nível do indivíduo: processo de aprendizagem particular, carregado de emoções e que se dá por diversos caminhos. Nível do grupo: a aprendizagem pode se constituir em processo social e coletivo; é necessário observar como o grupo aprende, ou seja, como se dá a integração entre o conhecimento e crenças individuais com os esquemas coletivos partilhados, que podem constituir-se em orientações para ações. Nível da organização: o processo de aprendizagem individual, partilhado pelo grupo, institucionaliza-se em diversos artefatos organizacionais, tais como estrutura, regras, procedimento e elementos simbólicos Dutra (2002) coloca que o processo de aprendizado organizacional está vinculado ao desenvolvimento das pessoas que fazem parte da organização. Para isso recorre aos conceitos de competência: de um lado as competências entendidas enquanto conhecimentos, habilidades, atitudes (CHA) necessários para a pessoa exercer seu trabalho e, de outro lado, competências entendidas como a entrega da pessoa para a organização. A competência entregue à organização, para Dutra (2002:130) é agregação de valor ao patrimônio de conhecimentos da organização, sendo que a agregação de valor não é o atingimento de uma meta de faturamento ou de produção, mas a melhoria de um processo ou introdução de uma nova tecnologia, ou seja, é algo que a pessoa entrega de forma efetiva, que fica na organização mesmo quando a pessoa sai. O desenvolvimento profissional pode ser entendido como o aumento da capacidade da pessoa em agregar valor para a organização. A maior capacidade das pessoas em agregar valor está ligada a capacidade da pessoa em lidar com atribuições e responsabilidades de maior complexidade (DUTRA,2002:130) 9

10 5. Aprendizagem e gestão do conhecimento O processo de aprendizagem nas organizações envolve tanto a elaboração de novos conceitos que possibilitem compreender o que ocorre nos ambientes interno e externo à organização, como também requer a definição de novos comportamentos que comprovam a efetividade do aprendizado. Para ser bem sucedida em termos de promover rápidas mudanças, a organização deve ter a capacidade de aprender continuamente. Baseada em suas experiências, necessita traduzir esse conhecimento em práticas que contribuam para um melhor desempenho. A capacidade de aprender é encarada como grande diferencial sustentável a ser perseguido pela empresa (MARQUARDT, 1996 apud BITENCOURT, 2004:22) Para Fleury e Fleury (2004) é necessário distinguir três momentos no processo de gestão do conhecimento por meio da aprendizagem organizacional: 10 Figura 4. Gestão do conhecimento Fonte: Fleury e Fleury, 2004:43. Para não esquecer!

11 1. Aquisição e desenvolvimento de conhecimentos. A aquisição de conhecimentos e o desenvolvimento de competências podem ocorrer por meio de processos: Proativos: Processos que implicam na geração de novos conhecimentos e metodologias, gerando novos serviços ou produtos, com base em situações não rotineiras. Por exemplo, inovação e experimentação Reativos: Dentre os processos reativos podem ser destacados a resolução sistemática de problemas (diagnóstico feito com métodos, uso de informações para tomada de decisão, utilização de ferramental estatístico para organização dos dados), experiências realizadas por outros (experiências realizadas por outras empresas podem ser importantes para a aprendizagem organizacional, exemplo disto é o benchmarking) e contratação de pessoas (novas pessoas na organização podem constituir fonte de renovação dos conhecimentos). benchmarking: Significa o processo sistemático e permanente de identificar a melhor prática em relação a produtos, operações e processos, comparando resultados - tanto dentro da organização como fora dela - com o objetivo de usar isto como orientação e ponto de referência para melhorar as práticas da própria organização. É uma técnica que consiste em fazer comparações e imitar organizações, concorrentes ou não, do mesmo ramo de negócios ou de outros, que façam algo de maneira particularmente bem feita. A essência do benchmarking é a busca das melhores práticas da administração, como forma de ganhar vantagens competitivas Fonte: (MAXIMIANO,2000). 2. Disseminação. A disseminação pode acontecer por meio de diversos processos tais como: comunicação e circulação de conhecimentos (novas idéias ganham mais impacto quando compartilhadas coletivamente); treinamentos; rotação de pessoas (movimentação de pessoas por unidades, áreas, etc, com a finalidade de vivenciar novas situações de trabalho, compreendendo a contribuição das diferentes posições para a organização) e trabalhos em equipe (a interação, com diferentes pessoas, propicia a disseminação de idéias, propostas e novas soluções) 3. Construção de memória Diz respeito ao processo de armazenar informações, com base na história organizacional, que podem ser recuperadas e auxiliar na tomada de decisões. Saiba mais sobre gestão de competências, lendo o artigo de Allan Claudius Queiroz Barbosa, Gestão de Competências nas Organizações, disponível em: nigone/competencias/frames%201-6%20workshop.htm 11

12 Hora de testar o que aprendeu! Palavras cruzadas. Verifique as respostas no rodapé da próxima página. 1) Conjunto de funções de mesma natureza e de requisitos semelhantes que têm responsabilidades em comum. 2) São aspectos verdadeiros ligados à natureza humana. São comportamentos observáveis que determinam em grande parte o retorno da organização. 3) Conjunto de partes inter-relacionadas e interdependentes dispostas de um modo que produz um todo unificado. 4) Processos de aprendizagem que implicam na geração de novos conhecimentos e metodologias, gerando novos serviços ou produtos, com base em situações não rotineiras. 5) Processo sistemático e permanente de identificar a melhor prática em organizações em relação a produtos, operações e processos, comparando resultados

13 BITENCOURT, C. Aprendizagem organizacional: uma estratégia para mudança? In: BITENCOURT, C.Gestão contemporânea de pessoas: novas práticas, conceitos tradicionais. Porto Alegre: Bookman, Cap 1, p BITENCOURT, C; BARBOSA, A C Q. A gestão de competências. In: BITENCOURT, C.Gestão contemporânea de pessoas: novas práticas, conceitos tradicionais. Porto Alegre: Bookman, Cap 12, p DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelos, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002 FLEURY, A; FLEURY, M T L. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra-cabeça caleidoscópico da indústria brasileira. 3ª ed. São Paulo:Atlas, 2004 PRAHALAD, C.K. e HAMEL, G. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para obter o controle de seu setor e criar os mercados de amanhã. In: Harvard Business Scholol Press. 10ª Ed. Rio de Janeiro: Campus, Respostas: 1) Cargo, 2) Competências, 3) Sistema, 4) Proativos, 5) Benchmarking. 13

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