ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING

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1 UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE - FURG INSTITUTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS, ECONÔMICAS E CONTÁBEIS ICEAC PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO PPGA MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO DISCIPLINA DE ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING PROF. DR. EDAR AÑAÑA MARKET-DRIVING VERSUS MARKET-DRIVEN: DIVERGENT ROLES OF MARKET ORIENTATION IN BUSINESS RELATIONSHIPS [CONDUZINDO O MERCADO vs CONDUZIDO PELO MERCADO: PAPÉIS DIVERGENTES DE ORIENTAÇÃO DE MERCADO EM RELAÇÕES DE NEGÓCIOS] Matti Tuominen, Arto Rajala, Kristian Möller Industrial Marketing Management 33 (2004) Resumo por: Errol Fernando Zepka Pereira Junior 1. INTRODUÇÃO A relação entre orientação de mercado e relacionamento com os clientes ainda não foi devidamente analisada, a dependência da postura estratégica do mercado, de uma organização, também não foi entendida. A orientação de mercado e o relacionamento com o cliente são chaves para entender como as organizações criam valor para o cliente. Orientação de mercado tem sido aplicado de duas maneiras: (i) enfatizar uma cultura do negócio que coloque os interesses do consumidor antes que os da organização; (ii) possibilitar que as organizações gerem, disseminem e usem as informações sobre consumidores e competidores. Relacionamento com o cliente procura responder às necessidades do cliente. As organizações que conseguem avançar nisso, integram conhecimentos de mercado e de consumidor com a sua flexibilidade operacional. Esta habilidade de gerar continuamente inteligência sobre os consumidores é essencial para as organizações continuarem gerando valor para o cliente. A abordagem de relacionamento com o cliente é melhor representada em pesquisas no CRM (Gestão de Relacionamento com o Cliente), que cria valor superior para o cliente através da administração do relacionamento com ele. Existem limitações nas perspectivas Orientação de mercado e CRM. Enquanto orientação de mercado olha mais para dentro da organização, o CRM olha mais para o relacionamento com o cliente. 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Orientação de mercado tem sido considerada como a pedra angular do pensamento de marketing. Desde 1990, houveram muitas pesquisas sobre orientação de mercado. Saber responder às mudanças ambientais e aprender sobre os clientes e concorrentes é necessário para agir sobre as tendências de mercado atuais e potenciais. 2.1 Orientação de mercado (MO) Orientação de mercado é a geração de inteligência de mercado em toda a organização, a disseminação dessa inteligência entre unidades organizacionais e a capacidade de resposta de toda a organização a essa inteligência (Jaworski e Kohli, 1993). Orientação de mercado é a característica da cultura organizacional que foca sua atenção no comportamento da administração: essa cultura é fundamental para as 1

2 orientações estratégicas ou a lógica do negócio ser assumida pelos membros da organização. A orientação para mercado, em oposição à predisposições em ser orientado por tecnologia, coloca como prioridade os comportamentos da organização para entender a necessidade dos clientes, alcançar posturas de competição estratégica e criar valor para o consumidor. Tipos primários de MO: (i) A administração precisa estar atenta na lógica da organização, seja ela reativa ou proativa; (ii) precisa ter uma combinação entre o tipo de lógica da organização, e o tipo de MO adotado. 2.2 Relacionamentos com os clientes (CI): perspectivas transacionais e colaborativas CI é o marketing centrado no consumidor: a função do marketing busca entender e responder à necessidade de cada cliente, de forma individual. Esses relacionamentos são normalmente classificados entre transacionais ou colaborativas. Da perspectiva do marketing, as organizações estabelecem relações com clientes selecionados, e procuram criar, oferecer, redefinir esse valor superior em cooperação com esses clientes. A capacidade da organização em criar e manter relacionamento com seus clientes é a base para criar vantagem competitiva durável. Elementos dos CI: (i) oferecer produtos de alta qualidade, (ii) demonstrar flexibilidade de acordo com a necessidade dos clientes, (iii) estar preparado para trocar informações entre os consumidores e toda a organização. A organização precisa ter, para alcançar CI: (i) a orientação para o relacionamento precisa perpassar pelos valores e normas da organização, (ii) a organização precisa buscar conhecimento profundo sobre os consumidores e colocar essa informação para ser trabalhada na organização, (iii) a chave para esse processo precisa ser integrar internamente os processos e alinhar-se externamente aos processos de criação de valor dos clientes. Hipótese 1: O tipo e o nível de MO é diferente entre organizações com níveis altos e baixos de CI. - Contingencias internas e externas influenciam como as transações e colaborações acontecem. 2.3 Relacionamentos entre MO e CI Precisa-se descrever de novo MO no contexto de Business-to-business (B2B). (i) MO precisa ser entendido como uma manifestação cultural da organização e um reflexo de suas capacidades em utilizar as informações do marketing para responder, através de atividades, as necessidades do mercado. (ii) MO e CI precisam ser considerados como coisas diferentes: MO representa um nível mais alto de estratégia orientada para a organização, aprendendo processos e melhorando seu comportamento através da administração do relacionamento com o cliente. (iii) MO e CI precisam ser vistos como posicionados e examinados no contexto da postura estratégica da organizações. 2

3 Hipótese 2: A lógica de negócios reativa e o foco no mercado interno enfatizam a geração de inteligência de mercado. Hipótese 3: A lógica comercial proativa e o foco no mercado interno enfatizam a disseminação da inteligência de mercado e a capacidade de resposta organizacional à inteligência. Hipótese 4: A lógica de negócios reativa e o foco do mercado global enfatizam a disseminação da inteligência de mercado e a capacidade de resposta organizacional à inteligência. Hipótese 5: A lógica comercial proativa e o foco no mercado global enfatizam a geração de inteligência de mercado. 3. METODOLOGIA Survey: membros de três organizações: Federation of the Finnish Metal, Engineering, e Electrotechnical Industries (FIMET). Entrevistas entre os administradores e experts das organizações. 4. RESULTADOS 4.1 Ligações entre MO e CI Geração de inteligência de mercado e resposta organizacional à inteligência distinguem entre níveis diferentes de CI. Disseminação de inteligência de mercado ficou bem perto de diferenciar entre os grupos. (Confirma a hipótese 1) 4.2 Influências da postura estratégica em MO e CI. Os resultados confirmaram que o tipo de logica de mercado influencia o tipo e o nível de MO. As organizações precisam ter cuidado ao planejar o MO delas de acordo com as exigências do perfil delas para poder dar suporte ao tipo de CRM adotado. (Confirma a hipótese 2, 3, e 5 e rejeita a hipótese 4). 3

4 5. DISCUSSÃO 5.1 Contribuições teóricas Não basta considerar apenas o nível de MO ou CI, também é importante identificar qual o tipo de perfil de MO corresponde melhor à postura estratégica da empresa. Tanto o perfil de MO e o tipo e nível de CI dependem da postura estratégica da organização. Não é suficiente pensar em termos de quanto mais MO ou CI melhor: é preciso levar em conta a postura estratégica da organização. Baseado nas associações entre as diferentes dimensões entre MO e CI e o exame das variáveis do CI, a MO existe em duas formas: conduzindo o mercado ou conduzida pelo mercado. Organização conduzida pelo mercado: lógica de negócios reativa, envolve relacionamentos com clientes que refletem as capacidades de aprendizado adaptativo sobre a geração de inteligência do mercado. Esses tipos de empresas atendem a cargos de fornecedores dependente e tem fortes laços operacionais com os seus principais clientes. Organização que conduz o mercado: lógica de negócios pró-ativa que enfatiza a capacidade da organização de desenvolver conceitos e produtos radicalmente inovadores que são capazes de influenciar e criar mercados. Isso requer capacidades de aprendizado colaborativo e parcerias com clientes líderes. 5.2 Contribuições gerenciais A administração precisa ser uma combinação cuidadosa entre lógica de negócios, cultura da empresa, perfil do MO, capacidades do marketing e tipos de relacionamento com os clientes. 4

5 Lacunas ou inconsistências entre esses elementos-chave enfraquecem a vantagem competitiva da empresa. O gerenciamento de organizações que buscam estratégias proativas de negócios precisam de arranjos colaborativos de aprendizado com seus principais clientes. Precisam também de uma capacidade de resposta, para transformar o conhecimento adquirido em novos conceitos de negócios e produtos inovadores. Porém, esse tipo de perfil de capacidade dual é muito exigente em termos de soluções culturais e organizacionais da empresa. Empresas com uma lógica de negócios reativa também precisam ter uma geração de inteligência de mercado de alta qualidade. Sobre o CRM: uma condição fundamental para o sucesso é a capacidade da organização em oferecer serviços eficientes a clientes dominantes. Até certo ponto isso é com o CRM, mas depois requer uma capacidade de integrar os sistemas de informação e processos de negócios com os principais clientes. REFERÊNCIAS TUOMINEN, M., RAJALA, A., & MÖLLER, K. (2004). Market-Driving versus Market- Driven: divergent roles of market orientation in business relationships. Industrial Marketing Management, 33(3),