Ações de desenvolvimento: treinamento e desenvolvimento Dalia Derner

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1 Ações de desenvolvimento: treinamento e desenvolvimento Dalia Derner Objetivos: 1. Discutir a abordagem sistêmica de treinamento e desenvolvimento 2. Descrever os componentes do processo de treinamento e desenvolvimento 1. Estruturação das ações de desenvolvimento Na empresa moderna, o desenvolvimento de pessoas e a evolução profissional são entendidos como uma sucessão de níveis de complexidade, e não mais como uma sucessão de cargos ou escalada às diversas posições hierárquicas da empresa. Acredita-se que é possível trabalhar cada pessoa em seu desenvolvimento e que é também possível avaliar as pessoas que estão prontas para maiores desafios. Com isso preparam-se pessoas para lidar com níveis crescentes de complexidade, desenvolvendo-as para o futuro da empresa e para o futuro do mercado de trabalho. Em função de sua natureza, de acordo com Dutra (2002) as ações de desenvolvimento podem ser divididas em duas categorias: Ações de desenvolvimento formais: são as ações estruturadas por meio de conteúdos programáticos específicos, que envolvem metodologias didáticas, instrutores, material, etc. Exemplo: treinamento, seminários, palestras, etc. Ações de desenvolvimento não formais: ações estruturadas por meio de atuação na própria situação do trabalho. Possui formas variadas, mas sempre envolve em sua estruturação o profissional a ser desenvolvido. Exemplo: participação em projetos interdepartamentais, estágios, trabalhos voluntários, etc. Quanto maior a complexidade das atribuições e responsabilidades, maior deve ser o desenvolvimento não formal. Isso porque a complexidade demanda o uso diversificado de conhecimentos e experiências da pessoa e menos a utilização de novo repertório. As ações de desenvolvimento devem ser definidas com base nas necessidades de cada pessoa, sendo necessário mobilizar seus pontos fortes para ajudar a pessoa a desenvolver-se. 1

2 Figura 1. Estrutura das ações de desenvolvimento Fonte: Dutra, 2002: Ações de desenvolvimento formais: treinamento e desenvolvimento de pessoas O treinamento, ao longo da evolução das organizações, sempre foi um instrumento utilizado pelas empresas. A ênfase, a princípio, estava voltada para o aumento da produtividade e as pessoas deveriam exercer as suas funções de maneira eficaz; com o tempo observou-se que essa forma de capacitação não estava proporcionando os efeitos necessários, porque as pessoas sentiam-se como ferramentas do processo, e não se percebiam valorizadas enquanto pessoas. 2 Atualmente, as empresas estão cada vez mais conscientes da importância do treinamento como um instrumento para desenvolver competências e aumentar a sua produtividade e rentabilidade. Entretanto, a forma como essa política vem sendo desenvolvida mudou completamente. Para não esquecer!

3 Os termos treinamento e desenvolvimento (T&D) comumente são utilizados em uma única expressão para designar a combinação de atividades contínuas nas organizações, que aumentam a base de habilidades das pessoas. Entretanto, isoladamente apresentam significados distintos: Treinamento é um processo sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos empregados e as exigências dos papéis funcionais. Desenvolvimento é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos da organização. O desenvolvimento inclui não apenas o treinamento, mas também a carreira e outras experiências. (MILKOVICH, 2000:338) A razão de as empresas investirem em T&D e treinarem pessoas é buscar adequar os conhecimentos, habilidades e atitudes a um nível de desempenho considerado satisfatório. À medida que as pessoas permanecem na empresa, o treinamento adicional oferece a oportunidade de desenvolver novos conhecimentos e habilidades. Com isso as pessoas se desenvolvem e têm um desempenho em outras áreas ou em níveis superiores. Tradicionalmente T&D visava à adaptação da pessoa a determinado cargo. Em abordagem mais ampla e sistêmica o objetivo de T&D passou a ser o de contribuir para a realização das metas organizacionais, alavancando o desempenho no cargo. Mais recentemente, o treinamento passou a ser considerada uma das formas de desenvolvimento de competências, a fim de contribuir melhor com os objetivos organizacionais. Figura 2. Visão sistêmica em T&D Fonte: A autora 3

4 Para Chiavenato (1999:295) T&D constituem processos de aprendizagem, a partir dos quais é possível gerar mudanças no comportamento das pessoas. O autor classifica as mudanças de comportamento em quatro tipos: 1. A partir da transmissão de informações no treinamento, ocorre o aumento do nível de conhecimento das pessoas com relação à empresa. As pessoas passam a ter mais informações sobre as políticas e diretrizes da empresa, seus produtos e serviços, regras e regulamentos, clientes, etc. 2. Desenvolvimento de habilidades. Habilita as pessoas para a execução e operação de tarefas, manejo de equipamentos, máquinas, etc., melhorando deste modo as habilidades e destrezas. 3. Desenvolvimento de atitudes: Ocorre uma mudança de atitudes negativas para atitudes favoráveis; há sensibilidade e consciência com as pessoas, clientes internos e externos. 4. Desenvolvimento de conceitos. Desenvolvimento de idéias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar em termos globais e amplos, elevando-se deste modo o nível de abstração. 3. Processos de Treinamento O treinamento é um processo contínuo composto por quatro etapas: 4 Figura 3. Processo de T&D Fonte: A Autora

5 1. Diagnóstico - Levantamento de Necessidades de Treinamento Nesta etapa são investigadas as necessidades de treinamento, que em sua maioria são carências de preparo profissional das pessoas. É um aspecto que uma pessoa ou grupo precisam desenvolver para melhor atender às expectativas da empresa. Os indicadores utilizados para o levantamento de necessidades são variados: avaliação do processo produtivo, localizando pontos fracos, tais como produtos rejeitados, desempenho insatisfatório, etc. Outra forma é ouvir as pessoas dentro daquilo que elas acreditam ser as necessidades da organização. Outra forma de verificar as necessidades de treinamento é olhando o futuro, ou seja, mudanças que serão introduzidas na organização, por exemplo, nova tecnologia ou equipamentos, objetivos estratégicos organizacionais, etc. O levantamento de necessidades geralmente é realizado em três níveis de análise: Análise da empresa: É realizado o diagnóstico organizacional, considerando a missão e visão da empresa, bem como seus objetivos estratégicos. São considerados, por exemplo, as iniciativas estratégicas da empresa, como fusões e aquisições, que exigem que pessoas assumam novos papéis com maiores responsabilidades; ainda, considera-se reestruturação organizacional, necessidade de desenvolvimento de equipe de trabalho, etc. Análise da tarefa ou cargo: São verificadas as necessidades da empresa em termos de desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes que os cargos requerem e que deverão ser desenvolvidos na organização, para que sejam alcançados os objetivos organizacionais. A avaliação de competência foca as habilidades e conhecimentos que as pessoas necessitam para terem sucesso principalmente para posições de maior complexidade. Análise das pessoas: São avaliados os talentos internos, em termos do desempenho, conhecimentos e habilidades com o objetivo de se determinar quem precisa de treinamento e em que aspectos. Para não esquecer! 5

6 2. Desenho ou planejamento do treinamento Esta etapa diz respeito ao planejamento das atividades do treinamento, tomando-se por base as necessidades levantadas. Programar o treinamento significa responder a seis perguntas: Quem deve ser treinado? Definição das pessoas a serem desenvolvidas Como deve ser treinado? Definição dos métodos de treinamento e dos recursos a serem utilizados. Em que treinar? Delimita o assunto e conteúdo a ser abordado no treinamento. Quem treinará? Define o instrutor ou treinador. Onde treinar? Definição do local do treinamento, que pode ser nas dependências da empresa ou não. Quando treinar? Determinação das datas e horários para o treinamento Para que treinar? Delimita os objetivos do treinamento De acordo com Bohlander (2003) a formulação clara dos objetivos do treinamento fornece uma base segura para a escolha dos métodos e materiais de treinamento, bem como os meios de avaliar se o treinamento teve êxito ou não. O planejamento de um treinamento deve considerar os conhecimentos, as habilidades e os comportamentos a serem desenvolvidos, pois isso determinará as técnicas e métodos a serem utilizados. De acordo com Boog (2001): 6 Conhecimentos podem ser agrupados em duas categorias - conhecimentos técnicos e científicos (da profissão, da realidade organizacional, dos produtos, mercado, etc.) e os conhecimentos dos mecanismos da interação humana (liderança, motivação, trabalho em equipe, etc). Habilidades podem ser classificadas em três categorias: voltadas à obtenção de resultados (raciocínio estratégico, negociação, capacidade de síntese, etc), voltadas à interação pessoal (saber ouvir, trabalho em equipe, motivar pessoas, etc.) e voltadas ao processo e à qualidade (raciocínio analítico, atenção a detalhes, otimização de recursos, etc)

7 3. Implementação É a aplicação e condução do programa de treinamento propriamente dito. Há uma infinidade de técnicas para a transmissão das informações necessárias e para o desenvolvimento das habilidades requeridas; sua utilização dependerá da finalidade do treinamento, das pessoas a serem treinadas e da habilidade do instrutor. De acordo com Boog (2001) deve ocorrer uma diferenciação entre o treinamento de conhecimentos, de habilidades e de comportamentos, pois cada uma destas categorias é aprendida de forma diferente: Os conhecimentos se aprendem estudando, deste modo, os métodos mais adequados devem privilegiar as diversas formas de estudo. Como exemplo, podem ser citados: cursos de curta duração (um dia a duas semanas); leitura dirigida, na qual o instrutor organiza verifica periodicamente a leitura de textos escolhidos que transmitam os conhecimentos a serem aprendidos; grupos de debate, nos quais o instrutor organiza a troca de conhecimentos adquiridos entre os participantes do grupo. As habilidades se aprendem por meio de exercícios. As formas mais freqüentes são: workshops, no qual a ênfase é dada na aquisição de uma habilidade e não de um conhecimento; simulações, são programas que simulam situações da vida real e que as habilidades a serem aprendidas são exercitadas, como por exemplo nos jogos de empresas, cases, etc. Os comportamentos são aprendidos por meio de decisão pessoal e feedback, neste sentido os métodos mais utilizados são: grupos de feedback; coaching. Para não esquecer! Coaching: Tipo de relacionamento no qual o coach se compromete a ajudar o aprendiz para que este possa atingir determinado resultado ou seguir determinado caminho. É um relacionamento que produz novas competências É uma parceria colaborativa e que conduz a um nível profundo de crenças, valores e visão, e que capacita o aprendiz a um processo de descoberta, definição de objetivos e passos específicos de ação. Essa colaboração produz resultados para ambas as partes envolvidas. (Fonte: CHIAVENATO, 2002:43) 7

8 4. Avaliação do programa de treinamento A avaliação é a etapa final do processo de treinamento. Visa verificar se o treinamento realmente atendeu às necessidades da organização, das pessoas e dos clientes. De acordo com Bohlander (2003) o treinamento pode ser avaliado com base em quatro critérios: 1) Reações: Trata-se da avaliação do treinamento a partir da reação dos participantes. É comum, no encerramento do treinamento, solicitar aos participantes sua avaliação com relação ao processo. Mais do que verificar reações positivas, que não são garantia de que o treinamento foi bem sucedido, pretende-se verificar a associações estabelecidas com aspectos do trabalho, além de feedback aos instrutores com relação ao conteúdo e técnicas utilizadas. São perguntas freqüentes: Quais eram seus objetivos para este treinamento? Você os atingiu? Você gostou deste programa?, etc. 2) Aprendizado: Além do que os participantes pensam com relação ao treinamento, procura-se investigar se realmente aprenderam alguma coisa. É procedimento comum, em algumas empresas, os participantes responderem a um questionário antes e depois do treinamento. Deste modo comparam-se as respostas e verifica-se o grau de conhecimento adquirido com o treinamento. 3) Comportamento: A transferência de treinamento diz respeito à aplicação efetiva do que foi aprendido no trabalho. Existem diversos métodos para avaliar a transferência das habilidades aprendidas. Em algumas empresas adota-se a observação das pessoas que passaram por treinamento e retornaram ao trabalho. Em outras são realizadas entrevistas com os supervisores e avaliação do desempenho das pessoas após o treinamento. 4) Resultados: Alguns dos critérios usados na avaliação do treinamento incluem o aumento da produtividade, redução de queixas de clientes, redução de custos, etc. A figura 4 apresenta alguns indicadores dos resultados de treinamento. 8 Para não esquecer!

9 Figura 4. Exemplos de indicadores de avaliação de treinamento Fonte: a autora Alguns artigos sobre treinamento e desenvolvimento e estratégias organizacionais: Desenvolvimento do Potencial Humano, de Roberto Kanaane e Sandra A F Ortigoso Quer agregar valor? Treine, de Gustavo G Boog. Funções e papéis do TD no desenvolvimento de competências de gestão, de Enio Resende 9

10 Hora de testar o que aprendeu! Encaixe as letras nos quadrados correspondentes às etapas do processo de treinamento, conforme exemplo. Verifique as respostas no rodapé da próxima página. a Exemplo: a) Nesta etapa são investigadas as necessidades de treinamento, que em sua maioria são carências de preparo profissional das pessoas. b) Aqui os conhecimentos são aprendidos estudando, deste modo, os métodos mais adequados devem privilegiar as diversas formas de estudo. Como exemplo, podem ser citados: cursos de curta duração (um dia a duas semanas). c) Mais do que verificar reações positivas, que não são garantia de que o treinamento foi bem sucedido, pretende-se verificar a associações estabelecidas com aspectos do trabalho, além de feedback aos instrutores com relação ao conteúdo e técnicas utilizadas. d) Aqui são levadas em conta as opiniões das pessoas dentro daquilo que elas acreditam ser as necessidades da organização. 10 e) Visa verificar se o treinamento realmente atendeu às necessidades da organização, das pessoas e dos clientes. f) É quando podem ser utilizadas uma infinidade de técnicas para a transmissão das informações necessárias e para o desenvolvimento das habilidades requeridas. g) Esta etapa diz respeito ao planejamento das atividades do treinamento, tomandose por base as necessidades levantadas. h) São investigados os aspectos que uma pessoa ou grupo precisam desenvolver para melhor atender às expectativas da empresa.

11 i) Fornece uma base segura para a escolha dos métodos e materiais de treinamento, bem como os meios de avaliar se o treinamento teve êxito ou não. j ) Aqui é procedimento comum, em algumas empresas, os participantes responderem a um questionário antes e depois do treinamento. Deste modo comparamse as respostas e verifica-se o grau de conhecimento adquirido com o treinamento. l) Nesta etapa os comportamentos são aprendidos por meio de decisão pessoal e feedback. m) Programar o treinamento significa responder às perguntas: Quem e como deve ser treinado, em que, quem treinará, onde será o treinamento e para que treinar. n) Nesta etapa, é verificado as necessidades de treinamento olhando o futuro, ou seja, mudanças que serão introduzidas na organização, por exemplo, nova tecnologia ou equipamentos. o) É a etapa final do processo de treinamento. p) Etapa na qual as habilidades se aprendem por meio de exercícios. q) Nesta etapa são utilizados os indicadores: avaliação do processo produtivo, localizando pontos fracos, tais como produtos rejeitados, desempenho insatisfatório, etc.. r) Aqui devemos considerar os conhecimentos, as habilidades e os comportamentos a serem desenvolvidos, pois isso determinará as técnicas e métodos a serem utilizados. s) Uma das formas de verificar a efetividade do treinamento aplicado é através de reações dos participantes. t) Esta etapa é realizada em três níveis: análise da empresa, da tarefa ou cargo e das pessoas. dito. u) Aqui ocorre a aplicação e condução do programa de treinamento propriamente Respostas: 1) a, d, h, n, q, t. - 2) g, i, m, r - 3) f, l, p, u, b - 4) c, e, j, o, s 11

12 BOHLANDER, George W. Administração de recursos humanos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003 BOOG, Gustavo G.. Manual de treinamento e desenvolvimento: um guia de operações. São Paulo: Pearson Makron Books, CHIAVENATO, Idalberto. Construção de talentos. Rio de Janeiro: Elsiever,. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo:Atlas, 2002 MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas:

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