Gestão Desempenho Executivos

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1 Gestão Desempenho Executivos

2 Índice 1. Gestão de Desempenho (O que / Vantagens) Papéis e Responsabilidades Know-how Estratégico Pipeline...7 e 8 5. Conceitos Evolução de Carreira Vertical Fibria O que Performance/ Desempenho? Crenças de Gestão Competências...12, 13, 14, 15 e O que é Potencial? Agilidade de Aprendizagem...18, 19, 20, 21, 22 e Avaliação de Carreira 9 BOX...25 e Pessoas bem sucedidas X mal sucedidas...27 e Feedback...30, 31, 32, 33, 34, 35 e Plano de Desenvolvimento Individual (PDI)...38, 39, 40, 41, 42 e 43

3 Gestão de Desempenho O que é: Processo integrado e dinâmico de Gestão de Pessoas, visando a alavancar o desempenho individual, do time e da organização (PRV, Meritocracia, Competências, Estilo, Aspiração Profissional, Evolução de Carreira) Vantagens: Avaliar desempenho, a partir do alcance de resultados e comportamentos alinhados aos valores e crenças da organização (O que/como); Gerir pessoas, alocar recursos (remuneração, treinamento) e medir resultado baseados no desempenho atual e potencial contribuição para a organização; Acompanhar e direcionar ações de desenvolvimento individual e coletivo; Garantir o pool sucessório da organização; Gerar cultura de feedback e de alto desempenho.

4 Papéis e Responsabilidades Gestor Gestor ALINHAR OBJETIVOS INDIVIDUAIS E DIRETRIZES DE NEGÓCIO Atuar e ser exemplo das crenças de gestão Dar Feedback Ser coaching, monitorar o trabalho Gerir as ferramentas da organização Dar visibilidade ao funcionário Não reter o profissional diante de uma oportunidade de novos desafios Empresa Empresa Profissional TER PESSOAS CAPAZES DE MANTER E FAZER CRESCER O NEGÓCIO Deixar claro qual o perfil esperado Gerar desafios Disponibilizar ferramentas Treinar, capacitar e avaliar Reconhecer e recompensar Mapear e preparar sucessores Profissional CARREIRA Buscar o auto conhecimento e auto desenvolvimento Inovar Entregar resultados diferenciados Buscar Feedback Demonstrar iniciativa e comprometimento

5 Conceitos

6 Know-how Estratégico Diferencial de Processos - Finalidade da área é de extrema importância para continuidade do negócio. Geração valor para Cliente - Atuação da área faz com que o cliente esteja disposto a pagar um "prêmio" no valor do produto; Geração valor para Produto - Capacidade de alterar o processo produtivo, aumentando produtividade e/ou reduzindo custos produtivos; Político - Relacionamento com instituições legais ligadas à perpetuidade do negócio, capacidade de influenciar; Investidores: Influência sobre a visão dos investidores quanto ao negócio; Clientes: Capacidade de influenciar os clientes e manter o relacionamento no longo prazo; Partes relacionadas: Comunidades vizinhas da operação, instituições não governamentais (visibilidade externa e valorização do negócio); Inovação Processo e Produto: Alteração substancial no processo produtivo, dando a empresa liderança nesta inovação; Diferencial Negócio: Capaz de alterar o core bussines da organização.

7 Pipeline Direcionar a organização Moldar a cultura Continuar garantindo os resultados A liderança de forma indireta. As interfaces e o olhar para fora. A visão integrada. A liderança pela influência. A perspectiva do longo prazo De líder de si mesmo para líder de outros

8 Pipeline Nível Líder de Negócio - (Diretor e Presidente) Lidera uma empresa Lidera um conjunto de negócios É responsável pelo bottom-line Líder de Líderes - (principalmente Gerente Gerais) Gerencia um Macro-processoPossui papel corporativo de orientação e influência indireta de outros gestores Líder de Equipe - (Gerentes ou Coordenadores) Lidera profissionais na execução de processos. Pode ter subordinados em função de chefia operacional ou técnica, porém sem abrangência corporativa. Lidera times de projetos e equipe multifuncionais com regularidade Líder de Si Busca o autodesenvolvimento e a alta performance. Sem liderança formal de equipe. Principais Desafios Desenvolver a visão de futuro e direcionar a organização Moldar a cultura Garantir a entrega dos resultados globais Assumir o papel de representação da empresa Assumir decisões de impacto no negócio Liderar pela influência Conduzir negócios Assumir papel de articulação junto a stakeholderse agentes do ambiente externo Obter eficácia por meios indiretos (outros gestores) Gerenciar as interfaces Trabalhar com cenários futuros e fazer recomendações sobre estratégia Identificar no ambiente externo tendências e oportunidades para sua área de atuação Formular políticas ou diretrizes que são implementadas por outros líderes. Assumir o papel de liderança. Obter eficácia pessoal e da equipe Atribuir responsabilidades, selecionar, avaliar o trabalho. Orientar o desenvolvimento das pessoas. Balancear a ênfase entre execução e delegação. Identificar líderes potenciais. Garantir resultados de curto prazo da área de atuação. Assumir o role-modellingdos valores. Buscar informações no ambiente externo para melhorar resultados Preparar-se para função de liderança. Identificar seus pontos fortes. Reconhecer seus gaps de desenvolvimento, buscando desafios para uso de suas habilidades e alta performance. Acompanhar os resultados de sua performance. Buscar feedbacks, considerando-os de forma positiva e construtiva em seu dia a dia.

9 Principais conceitos para Evolução de Carreira Vertical Fibria APOSTA Julgamento LEITURA Medição Objetiva Performance Capacidade comprovada e sustentada no tempo de entregar resultados. Indicador: resultados alcançados. Potencial Capacidade e agilidade de aprender e transformar. Indicador: peformance sustentada + indicadores de potencial OBSERVAÇÃO Competências Conhecimentos, habilidades e características pessoais que sustentam desempenho superior. Indicador: forma de atuação (comportamento). Valores e Crenças

10 O que é Desempenho/ Performance? Capacidade do colaborador para entregar resultados ao longo do tempo, apresentando os comportamentos esperados pela organização. Considera o que o colaborador entrega (resultados) e como ele faz as entregas (competências/ crenças de gestão). + =

11 Crenças de Gestão Cultivo de Talentos Acreditamos e confiamos nas pessoas, e por isso investimos tempo e recursos cultivando nossos talentos. Meritocracia Acreditamos que as pessoas são únicas e por isso merecem ser valorizadas de forma justa e de acordo com suas entregas. Excelência Acreditamos que podemos fazer sempre mais e melhor, superando os desafios com disciplina, humildade e simplicidade. Pragmatismo Acreditamos ser essencial dedicarmos esforços ao que é relevante, com objetividade e sem perder a visão do todo e do futuro. Diálogo Aberto Acreditamos que um ambiente de confiança propicia diálogo aberto e espaço para falar e ser ouvido, onde a diversidade de opiniões constrói melhores soluções. Aliança Acreditamos que nosso sucesso é fruto da construção conjunta, fortalecido por relações e alianças genuínas onde todos ganham. Senso de Dono Acreditamos naqueles que assumem responsabilidades, trabalham com paixão e lideram pelo exemplo, comemorando as conquistas e transformando erros em aprendizados.

12 Competências

13 Competências Competências Gestão do desempenho da área Garante a estabilidade de desempenho da área através do conhecimento adequado de sua operação. Cumpre o objetivos => identifica rapidamente e corrige prontamente desvios Atua com uma perspectiva cliente Gerencia riscos Otimiza recursos => estabelece a melhor relação custo / benefício Aplica sistematicamente os processos de gestão definidos pela unidade

14 Competências Competências Gestão do Longo Prazo Entende a estratégia do negocio e estabelece o plano de longo prazo para sua área, alinhado a esta estratégia. Tem clareza da natureza dos impactos de sua área no negócio Estabelece plano de ações de longo prazo para sua área (distinto das metas de curto prazo) Na definição de seu plano de longo prazo considera as forças e fraquezas de sua área, avalia diferentes eventos da conjuntura externa e analisa tendências Faz a relação entre as ações de seu plano de longo prazo com demais áreas, identificando sinergias e considerando impactos

15 Competências Competências Gestão da Inovação Promove a busca novas práticas, processos, metodologias, tecnologias que permitam a constante evolução da área. Provoca a organização no rompimento de paradigmas Estimula a troca interna e externa de conhecimento Influencia, convence, mobiliza pessoas para as transformações necessárias É conectado com o mundo exterior e cria um ambiente propício à inovação

16 Competências Competências Gestão de Pessoas Identifica, desenvolve e mantém equipe diferenciada e tem um plano sucessório factível para as posições críticas da sua área. Identifica as competências das pessoas e de seu alinhamento com os Valores / Crenças; atribui responsabilidades de acordo com esses perfis. Analisa regularmente o desempenho, transmite de forma construtiva os pontos de melhoria e incentiva os progressos Promove ações para desenvolvimento, cria oportunidades para melhoria de performance e evoluções de carreira. Pratica constantemente o reconhecimento, influencia positivamente na motivação e cria um clima favorável ao alto desempenho

17 O que é Potencial? Potencial é a capacidade de realizar e desempenhar em circunstâncias novas e desconhecidas, desenvolvendo novas competências que passam a ser requeridas em funções de maior complexidade e responsabilidade. Um dos principais componentes de Potencial é a Agilidade de Aprendizagem, que é a habilidade e abertura para aprender com as próprias experiências, sucessos, fracassos e exposições, aplicando esse aprendizado no dia a dia. Fonte: R. Eichinger & M. Lombardo

18 OS 5 FATORES Fonte: R. Eichinger & M. Lombardo

19 AGILIDADE MENTAL Fonte: R. Eichinger & M. Lombardo Pensa a partir de um ponto de vista novo Lida bem com complexidade e ambiguidade Tem facilidade para explicar seu pensamento Busca entender pontos de vista diferentes Questiona próprias opiniões Encontra soluções para problemas difíceis É rápido, estabelece relações não óbvias É crítico, questionador e curioso Lê sobre assuntos variados Busca identificar a causa dos problemas Identifica paralelos e contrastes Questiona a sabedoria convencional Tem perspectiva ampla

20 AGILIDADE COM PESSOAS Fonte: R. Eichinger & M. Lombardo Trabalha bem com diversos tipos de pessoas Politicamente hábil Bom comunicador Adapta comunicação e estilo às situações Lida bem com conflito Bom negociador Faz boas leituras sobre pessoas

21 AGILIDADE COM MUDANÇAS Fonte: R. Eichinger & M. Lombardo Curioso, fuçador (tinkerer) Lidera processos de mudança Apresenta perspectivas e cenários alternativos Candidato para pilotos e projetos novos Pergunta por que não? É criativo e inovador Coloca ideias em prática Encontra aliados para seus projetos Não se deixa abater diante de obstáculos Lida bem com resistências

22 AGILIDADE COM RESULTADOS Fonte: R. Eichinger & M. Lombardo Focado e determinado Obtêm resultados sob condições difíceis Inspira outros a darem o melhor de si Lida bem com crises e escassez de recursos Constrói times de alta performance Energiza-se diante de desafios complexos Transmite paixão e entusiasmo Estabelece altos padrões de excelência Muito flexível e adaptável diante de pressão Exala autoconfiança e credibilidade (presença)

23 AUTOCONHECIMENTO Fonte: R. Eichinger & M. Lombardo Reflexivo e profundo (insightful) Busca o autodesenvolvimento Aprende com seus erros e acertos Compreende claramente suas fortalezas e fraquezas Busca feedback ativamente Empático: sensível ao impacto que causa nos outros

24 Avaliação de Carreira 9 Box

25 Avaliação de Carreira 9BOX CONCEITO Processo de avaliação de evolução de carreira, a partir de indicadores de potencial, competencias, performance. OBJETIVO Identificar Pessoas Chave e enderaçar ações de desenvolvimento para aumentar a capacidade competitiva da Fibria. METODOLOGIA É realizada de forma colegiada pelo grupo Executivo de nível hierárquico imediatamente superior ao grupo avaliado - 9 Box RESULTADO Plano de gestão para cada indivíduo avaliado, a ser implementado ao longo do ano - foco no feedback e no gerenciamento do processo sucessório

26 Evolução de Carreira 2 níveis em até 5 anos 1 nível em até 5 anos Sem evolução em até 5 anos 3 Performance oscilante e/ou abaixo do adequado Indicadores de potencial desejável para evoluir dois níveis. Pode não demonstrar adesão crenças/cultura Performance oscilante e/ou abaixo do adequado Indicadores de potencial desejável para evoluir um nível. Pode não apresentar adesão as crenças/cultura 2 Alcançou o topo de evolução na carreira ou sem visibilidade de evolução em 5 anos 1 Performance oscilante e/ou abaixo do adequado, com sinais que retornara ao patamar necessário no curto prazo. Pode não apresentar adesão as crenças/cultura Histórico de performance oscilante ou abaixo das necessidades atuais do negócio, sem apresentar sinais concretos de reversão do quadro 6 Perspectiva clara de evolução de dois níveis, dentro ou fora da área de domínio. Sólida performance, com percepção de agregar mais desafios. Adesão as crenças/cultura Agilidade em aprender e em transformar Resistente à pressões e frustrações 5 Perspectiva de evolução de um nível Sólida performance, com percepção de agregar mais desafios Aderência as crenças/cultura Agilidade em aprender e em transformar Resistente à pressões e frustrações Alcançou o topo de evolução na carreira ou sem visibilidade de evolução em 5 anos Sólida performance. Aderência as crenças/cultura 4 Alcançou Reconhecido por grande parte da organização como profissional muito 9 diferenciado Perspectiva clara de evolução de dois níveis, dentro ou fora da área de domínio. Performance claramente acima do esperado, contribuindo de forma diferenciada para a empresa, com percepção de agregar de maior complexidade Adesão as crenças/cultura Agilidade em aprender e em transformar Resistente à pressões e frustrações Perspectiva de evolução de um nível Performance claramente acima do esperado, contribuindo de forma diferenciada para a empresa, com percepção de agregar desafios de maior complexidade Adesão as crenças/cultura Agilidade em aprender e em transformar. Resistente à pressões e frustrações. 7 o topo de evolução na carreira ou sem visibilidade de evolução em 5 anos. Performance claramente acima do esperado, contribuindo de forma diferenciada para a empresa. Adesão as crenças/cultura. Alia senioridade e expertise com capacidade de reciclagem Dificuldade de reposição Resistência à pressões e frustrações 8 Abaixo Esperado Performance + Competências Acima

27 PESSOAS BEM SUCEDIDAS Solicitam mais feedback Expostos a aproximadamente o dobro de desafios em variedade Carreiras em zig-zag - Muitas experiências novas - Alguns deslizes Respondem a estes desafios aprendendo novas habilidades

28 PESSOAS MAL SUCEDIDAS Vítimas de sucessos passados Baixo autoconhecimento, pontos cegos Precisam ter controle e razão Mesmos tipos de experiência, sem assimilação de novas habilidades

29 Dicas sobre Feedback

30 Processo de Feedback Durante a reunião de feedback: Seu gestor repassará a avaliação geral feita pelo comitê sobre sua performance. Indicará seus pontos fortes e de aprimoramento. Indicará possíveis ações para o desenvolvimento dos mesmos. Deixará com você a pasta Feedback do formulário (impresso ou eletrônico), com esses registros e PDI para elaboração. Após a reunião de feedback: Elabore o seu Plano de Desenvolvimento Individual com foco na sua carreira e autodesenvolvimento. Valide com o seu gestor as ações elencadas Acompanhe seu PDI de forma regular Comprometa-se em colocá-lo em prática.

31 Recomendações sobre o Feedback Lembre-se: A identificação do Box não será feita, mas vocês devem buscar a percepção da organização com relação a sua performance e perspectivas futuras. Peça exemplos. O resultado traz um retrato de onde os profissionais estão e não do que são. A avaliação é feita com o olhar Fibria, ou seja, o que faz sentido e é importante para o nosso negócio.

32 O que é Feedback? Uma das principais ferramenta de gestão de pessoas. Visa melhoria da performance dos indivíduos e das equipes. Transmite a percepção sobre o comportamento do outro e seus impactos. Deve ter como base o diálogo construtivo e permanente. É orientador e reforça os comportamentos eficazes. Focado também em reduzir ou parar comportamentos ineficazes. Base para todo o processo de desenvolvimento pessoal e profissional.

33 Principais Vantagens do Feedback O Feedback eficaz aumenta o envolvimento dos profissionais com os trabalhos. Ajuda o profissional a controlar seu próprio desempenho, o que contribui para melhores resultados. Auxilia no alinhamento e clarificação de expectativas por parte da organização. Orienta o desenvolvimento individual e organizacional. Melhora os canais de comunicação. O feedback é um dos principais combustíveis para a performance.

34 Como deve ser o Feedback? Descritivo... e não achismo ; Específico... e não genérico; Restrito... ao que realmente pode ser mudado; Oportuno... quanto mais próximo do ocorrido, melhor; Jamais... ser imposto. Antes de tudo, ele precisa ser relevante!!!! Comunicado de forma clara, precisa, objetiva e respeitosa.

35 Por que é difícil receber feedback? Eu me vejo X eu me expresso Nem sempre somos aquilo que acreditam ser. Precisamos dos outros para alinhar a nossa visão com a realidade.

36 Recebendo Feedback Esteja disposto a ouvir seja receptivo. Lembre-se feedback gera desenvolvimento profissional. Pergunte, não interprete - Cuidado com as conclusões precipitadas. Na dúvida: pergunte, não suponha. Solicite exemplos - pelos exemplos concretos você poderá corrigir determinadas falhas ou aprimorar o que necessita. Quanto mais detalhes melhor. Não se justifique - o feedback gera naturalmente os chamados mecanismos de defesa. Um deles é a justificativa. Por isso, evite procurar desculpas, culpados ou motivos para justificar o feedback. Assuma compromissos assim você absorve o feedback como um processo positivo e de desenvolvimento. Estabeleça um plano de ação, com metas, prazos e foco em resultados práticos. Refletir é a melhor maneira de lidar com feedback. É o momento de pausa para pensar, independente de aceitar. Preciso pensar mais sobre isso, já ouvi algo semelhante...

37 Plano de Desenvolvimento Individual (PDI)

38 Plano de Desenvolvimento Individual - PDI QUE É PDI O PDI é uma ferramenta de planejamento de ações que visa desenvolvimento profissional, considerando os aspectos técnicos e comportamentais. OBJETIVO DA FERRAMENTA Impulsionar o desenvolvimento profissional, priorizando o desempenho da função atual e os objetivos de carreira.

39 Desenvolvimento e Aprendizagem Ao elaborar o PDI, é considerada a combinação de três principais fatores para ações de desenvolvimento*: EXPERIÊNCIAS / APLICAÇÃO PRÁTICA (70%) Aprendizagem pela experiência em campo PROFISSIONAIS EXPERIENTES (20%) Feedback, orientação e observação de profissionais mais experientes EDUCAÇÃO FORMAL EXPERIÊNCIAS/ PRÁTICA EDUCAÇÃO FORMAL (10%) Programas educacionais em sala de aula, workshop, pesquisas, e-learnings PROFISSIONAIS EXPERIENTES A experiência é a fonte mais efetivada para ao processo de aprendizagem em adultos. *Lembre-se que as ações do PDI são para o seu desenvolvimento, senso assim, de sua total responsabilidade. A empresa não é responsável em investir em nenhuma ação definida. (*segundo modelo 70/20/10), desenvolvido por Morgan McCall, Robert W. Eichinger e Michael M. Lombardo no Center for Create Leadership (CCL).

40 Experiência e prática 70% Treinamento em Campo Orientação do Dia a Dia Job Rotation Exposição Short Assignment

41 Com Profissionais Experientes - 20% Aprendizagem por observação Coaching Mentoring Gestão de Desempenho

42 Educação Formal 10% 1- Liderança 2- Programas Corporativos 3- Específicos 4- Obrigatórios 1.1- Academia de Excelência 1.2- Media Training 1.3 Primeiro Nível de Liderança 1.4 Capacitação dos novos líderes através de curso em e-learning 1.5 Escola Desafios 1.6 PDE Dom Cabral 1.7 Inglês on Line 2.1- Bolsa de Estudos e Idiomas Criação de Programa de aposentadoria 2.3 Trilha de Aprendizagem 2.4 Potenciar 2.5 Centro Técnico ( Academia de Exc.) 2.6 Programa Estágio 3.1- Pós graduação em Celulose 3.2- Six Sigma 3.3- Alinhamento da estratégia com ações do Centro de treinamento florestal 3.4 Parcerias com órgãos e instituições 3.5 Treinamentos especifícos da área 4.1- Matriz de Treinamentos Obrigatórios. 4.2 Código de Conduta 4.3 Treinamentos Funcionais 2.7 Programa Multiplic. Internos Solidez - Ética - Respeito- Empreendedorismo - União Crenças de Gestão

43 70% 20% 10%