A gestão pessoal como diferencial estratégico para o compartilhamento do conhecimento nas organizações

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1 A gestão pessoal como diferencial estratégico para o compartilhamento do conhecimento nas organizações Rosângela Borges Pimenta (CEFET-PR/CP) Prof. Dr. Dario Eduardo Amaral Dergint Prof. Dr. João Luiz Kovaleski (CEFET-PR/PG) Resumo O objetivo deste artigo é pautado na importância da gestão pessoal para o compartilhamento do conhecimento nas organizações. É apresentado o posicionamento de estudiosos da área.o artigo tem como principal pressuposto o entendimento de que as organizações que propiciam a orientação da gestão pessoal a seus colaboradores têm um diferencial estratégico, pois potencializam a competência pessoal que contribuirá para o compartilhamento do conhecimento.conclui-se que o autogerenciamento é a mola propulsora para o trabalhador do conhecimento. Palavras-chave: Gestão Pessoal, diferencial, Gestão do Conhecimento. 1 - Introdução O novo milênio é caracterizado por profundas e rápidas transformações que trazem novos conceitos de gestão para as organizações.o processo acelerado destas mudanças, aliado à competitividade têm exigidodas empresas uma nova postura centrada no conhecimento. Observa-se uma grande mudança com a saída gradativa da Sociedade Industrial para a Sociedade da Informação e do Conhecimento. Os modelos de gestão até então vigentes na Era Industrial eram orientados a partir dos interesses da organização que serviam de guias e tutores da vida profissional de cada empregado, de acordo com as necessidades da organização. Na Sociedade do Conhecimento, as organizações estão deixando de ter a função de tutora para o de parceira, considerando as necessidades e espectativas pessoais de seus colaboradores. Tanto a empresa como o colaborador assumem uma parceria orientada para um missão comum. Diante deste processo de mudanças de paradigmas,aliado aos avanços tecnológicos,as máquinas assumem o papel mecanicista da mão de obra da era industrial,restando ao homem o papel de pensar, criar, inovar e principalmente de se autogerenciar. Surge então a necessidade do autoconhecimento de suas forças e competências pessoais para que a possibilidade de expandir a própria potencialidade reverta em novos conhecimentos e agregação de valores às organizações. Com base neste contexto, o objetivo do trabalho é apresentar um referencial teórico sobre a importância do autogerenciamento para a Gestão do Conhecimento nas organizações. O artigo está estruturado em quatro secções principais.a primeira aborda um referencial teórico sobre a gestão pessoal sob a ótica de estudiosos de gestão do conhecimento.na segunda seção, é apresentado um panorama histórico das teorias da administração.a terceira seção, é abordada uma contextualização da gestão do conhecimento.na quarta seção, a integração entre as teorias de gestão pessoal e a gestão do conhecimento, onde os comentários finais são apresentados. ENEGEP 2004 ABEPRO 2509

2 2- Breve panorama histórico das Teorias da Administração Na década de setenta, foi descoberto o homem social e a sua importância concreta de ser ao mesmo tempo o produto e o criador de sua sociedade e de sua cultura.nas décadas anteriores houve a preocupação com o conhecimento e o melhoramento de tudo que rodeava o homem. Nesta década, o homem tomou conta que não estava rodeado só pelo ambiente físico, mas pelo ambiente social, onde mantinha relações de interdependência com outras pessoas. Bordenave(1982) acrescenta que a primeira reação ante a descoberta do homem social foi aplicar-lhe os modelos mecanicistas e pragmáticos emergentes das ciências físicas e naturais. Na organização mecanicista, freqüentemente o trabalho é mecânico e repetitivo.as empresas são planejadas à imagem das máquinas, sendo esperado que os seus funcionários se comportem essencialmente como se fossem partes de máquinas. Segundo Morgan(1996), o princípio de separar o planejamento e a organização do trabalho da sua execução é freqüentemente visto como o mais pernicioso e tópico elemento do enfoque de Taylor da administração, pos efetivamente divide o trabalhador, defendendo a separação entre as mãos e cérebro.conforme Taylor gostava de dizer aos trabalhadores; não se espera que vocês pensem. Há outras pessoas por perto pagas para pensar. Os homens nada mais eram do que mãos ou força de trabalho, energia ou força requerida para tocar a máquina organizacional. Tanto a teoria clássica como a da adminstração científica foram vendidas aos administradores como a melhor maneira de organizar. Na relaidade, o cenário das organizações contemporâneas evindencia que estavam completamente errados nesta avaliação, pois tais princípios administrativos encontram-se nas bases de vários problemas das organizações.por exemplo, o enfoque mecanicista cria formas organizacionais que geram grande dificuldade em se adaptar a circunstâncias de mudança, porque as organizações são planejadas para atingir objetivos predeterminados e não para a inovação. Quando um novo problema surge, é ignorado com freqüência, pois não existe resposta já pronta. Este tipo de organização mecanicista desencoraja as pessoas para a iniciativa, devendo somente obedecer ordens e manter sua posição, ao invés de se interessarem por desafiar e questionar aquilo que estão fazendo. As pessoas que questionam a sabedoria da prática convencional são freqüentemente visadas como causadoras de problemas. Segundo Chiavenato(2000), os conceitos clássicos de autoridade, hierarquia, racionalização do trabalho, departamentalização, princípios gerais de Administração passam a ser contestados. Subitamente, explora-se o reverso da medalha. (...) O método e a máquina perdem a primazia em favor da dinâmica de grupo. A felicidade humana passa a ser vista sob um ângulo diferente, pois o homo economicus cede lugar para o homem social. As pessoas trabalham melhor na organização quando se sentem motivadas pelas atividades que devem desempenhar e o processo de motivação depende de se permitir que as mesmas atinjam recompensas que satisfaçam a suas necessidades pessoais. Segundo Chiavenato(1999), a Era Industrial se caracterizou por um ambiente estável, predominando assim as organizações mecanicistas e burocráticas.este modelo tem como característica principal o comando centralizado através da hierarquia e controle externo e absoluto do desempenho das pessoas. Enfim, um modelo estático e conservador. Com a Era da Informação e da Globalização, as mudanças aceleram a forma de administrar, e os ambientes tornaram-se instáveis e turbulentos, levando à necessidade de organizações orgânicas e flexíveis. Para o autor, as características do modelo orgânico passaram pela ENEGEP 2004 ABEPRO 2510

3 redução dos níveis hierárquicos e descentralizados, autocontrole e autodireção pelas próprias pessoas.um modelo dinâmico e inovador. 2- A Gestão Pessoal Rodriguez(2002) cita que nos últimos quinhentos anos, o homem foi sendo construído de umas forma fragmentada pela dominação do pensamento científico, que tinha como base a lógica mecanicista. As portas da virada do milênio, observa-se um natural e saudável retorno à busca do autoconhecimento,à volta do ser humano às suas origens, ao encontro do seu próprio ser e da sua verdade individual e social. O autor descreve um modelo de gestão pessoal baseado em duas dimensões relacionadas ao nível individual de cada pessoa: a sua Competência Pessoal, que está ligado ao potencial intelectual e físico acumulado ao longo dos anos em cada ser humano e a Competência de Agregação de Valor junto aos seus semelhantes, produtos e serviços gerados nas organizações.tem como metodologia o Personal Balanced Scorecard, introduzido por Kaplan e Norton em Para Senge(1990), organizações que aprendem são aquelas nas quais as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados que realmente desejam, onde se estimulam padrões de pensamentos novos e abrangentes, a aspiração coletiva ganha liberdade e onde as pessoas aprendem juntas. O autor apresenta uma nova forma de administrar a organização baseada em cinco disciplinas integradas pelo raciocínio sistêmico.destaca-se entre as disciplinas o Domínio Pessoal, que é a disciplina fundamental para a organização de aprendizagem.o autor enfatiza que são poucas as organizações que incentivam o desenvolvimento de seus colaboradores e que isto acaba resultando numa vasta quantidade de recursos não aproveitados. Para Drucker(1999), a maioria das pessoas pensam que sabem em que são boas e geralmente não sabem.pensam também que sabem em que não são boas e erram mais do que acertam. O autor ressalta que existe uma só maneira para descobrir suas forças: a análise de feedback. Drucker enfatiza que os trabalhadores do conhecimento precisam gerenciar a si mesmos, pois enfrentam demandas totalmente novas. Ressalta que eles precisam perguntar a si mesmos:quem sou? Quais são as minhas forças? Como trabalho? A que lugar pertenço? Qual é a minha contribuição? Como aprendo? Quais são os meus valores? Qual a minha responsabilidade no relacionamento? Para Vieira e Salazar apud Krugliankas e Terra(2003) a gestão do autoconhecimento é a busca de atravessar fronteiras, de confrontar-se com o desconhecido ou, em outras palavras, de encontrar a essência- até então pouco consciente- de valores e princípios,considerando-se que as diversas formas de conhecimento são ferramentas para colocá-lo em ação. Os autores ilustram alguns dos principais instrumentos, como o PEPP Planejamento Estratégico Pessoal e Profissional que tem como objetivo planejar o crescimento pessoal e profissional, conciliando os recursos com oportunidades oferecidas, reconhecendo e utilizando os talentos e dons pessoais, como também o alinhamento da própria vida. As etapas do desenvolvimento do planejamento são os valores, os talentos, principais habilidades, declaração de missão pessoal, visão de sistema; metas pessoais e a aplicação dos 3Q (quê,porquê,quem). 2.2 Uma breve contextualização da gestão do conhecimento Apesar do conceito de Gestão do Conhecimento estar em grande evidência no atual cenário das organizações, não há uma única definição da palavra conhecimento aceita de modo geral. ENEGEP 2004 ABEPRO 2511

4 A palavra conhecimento tem vários significados como: informação, conscientização, saber, cognição, percepção, ciência, experiência, competência, habilidade, capacidade, aprendizado, etc. Choo (1998) define conhecimento como a informação transformada, pelo uso da razão e reflexão em crenças; é construído através do acúmulo de experiência. De acordo com o teórico organizacional Nonaka (2001), apenas o conhecimento é fonte segura para a vantagem competitiva neste mundo de grandes incertezas.porém, a maioria dos líderes ocidentais não compreende a importância do conhecimento e a forma como as empresas são capazes de explorá-lo. Da mesma maneira, diversas são as abordagens para o tema Gestão do Conhecimento. Porém, é inegável o caráter abrangente do termo em si. Para Bukowitz e Williams (2002), a gestão do conhecimento é o processo pelo qual a organização gera riqueza, a partir do seu conhecimento ou capital intelectual. Santos et al. (2001) cita a gestão do conhecimento é um processo corporativo, focado na estratégia empresarial e que envolve a gestão das competências, a gestão do capital, a aprendizagem organizacional, a inteligência empresarial e a educação corporativa. Quando se tem o foco na Gestão do Conhecimento, os gestores têm um importante papel de manter as pessoas permanentemente para a discussão e o compartilhamento para que toda empresa cresça A espiral de criação do conhecimento Nonaka (1994) e Nonaka e Takeuchi (1995) afirmam que os quatro modos de conversão de conhecimento devem ser gerenciados de forma articulada e cíclica e denominam os quatro processos de espiral de criação do conhecimento. Os autores ilustram o seguinte texto: A conversão do conhecimento individual em recurso disponível para outras pessoas é a atividade central da empresa criadora de conhecimento. Esse processo de transformação ocorre continuamente em todos os níveis da organização. O conhecimento explícito é formal e sistemático. Assim, é facilmente comunicado e compartilhado por meio de especificações de produtos, fórmulas científicas ou programas de computador. O conhecimento tácito é altamente pessoal. Por ser de difícil formalização, sua transferência para outros é árdua. Podemos saber mais do que somos capazes de expressar, conforme observou o filósofo Michael Polanyi. O conhecimento tácito consiste em parte de habilidades técnicas. A distinção entre o conhecimento tácito e explícito sugere quatro padrões básicos de criação de conhecimento em qualquer organização.1-de tácito para tácito; 2- De explícito para explícito; 3- De tácito para explícito;4-de explícito para tácito. A articulação (conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito) e a internalização (utilização do conhecimento explícito para a ampliação da própria base do conhecimento tácito) são as fases críticas da espiral do conhecimento. O motivo é que ambas exigem envolvimento ativo do eu - o comprometimento pessoal. Conforme Krogh et al.(2001), em primeiro: o conhecimento é crença verdadeira e justificada.as pessoas com base em observações no mundo, justificam suas crenças, que por sua vez dependem a sensibilidade pessoal e de experiência individual.em segundo o conhecimento é explícito e tácito.os autores enfatizam que algumas formas de conhecimento podem ser colocadas no papel. No entanto, outras formas de conhecimento estão vinculadas à capacidade de expressão corporal, à percepção individual.é muito difícil descrever o conhecimento tácito para os outros.admitir o valor do conhecimento tácito ou descobrir como utilizá-lo é o principal desafio da empresa criadora de conhecimento. ENEGEP 2004 ABEPRO 2512

5 As organizações estão migrando rapidamente da abordagem tradicional para a abordagem moderna.o conhecimento passa a ser o recurso mais importante na Era da informação.e se o conhecimento é fundamental, a produtividade do conhecimento é que constitui a chave para o desenvolvimento. Segundo Colacino(2004), muito já foi feito sobre a implementação da gestão do Conhecimento nos ambientes corporativos, porém os modelos estáticos e definidos por quem implanta, são limitados aos programas dos softwares utilizados, deixando de dar atenção ao poder das interações humanas. Na visão do autor, é preciso olhar para a base de cada pessoa. Antes de pensarmos em gerir o conhecimento de uma organização inteira, precisamos visualizar a forma como cada pessoa gerencia seu próprio conhecimento. (...) é importante ter em mente que não existe regras de conduta pessoal para gerenciarmos nosso próprio conhecimento. Cada pessoa tem sua própria maneira de fazê-lo.o que podemos é buscar o conhecimeto sobre facilitadores do processo de gestão do conhecimeto pessoal como ferramentas de software, técnicas de searching pela web, utilização de recursos como listas de discussão, agregadores RSS, conversações em redes e outros. 3.Considerações Finais Conforme a abordagem teórica, faz-se necessária as seguintes considerações: A permanente busca do sentido para coisas contribui para canalizar a energia pessoal em coisas que realmente vão agregar valores ao trabalhador do conhecimento. A Gestão Pessoal funcionará como uma roteadora de conhecimentos identificando os conhecimentos pessoais que possam promover a captação, tratamento, o armazenamento, a disseminação e avaliação de conhecimentos. Neste sentido, a Gestaão Pessoal pode atuar como um instrumento estratégico pessoal responsável pelo acompanhamento do cenário local nas áreas de conhecimento prioritárias para a agenda de cooperação e o monitoramento de tendências, competências que podem ser aproveitadas para o negócio da organização. Através de um Planejamento Estratégico Pessoal, as pessoas poderão se conscientizar do conhecimento explícito e a qualquer momento poderão acessar suas informações. Com isso, cada pessoa define suas demandas para atingir os objetivos pessoais aos da organização. A Gestão Pessoal é um indicador de quanta importância uma contribuição com metas estabelecidas pode contribuir para a organização, seus colaboradores e uma clara demonstração da organização do quanto ela também se preocupa com o bem estar do colaborador. A filosofia por trás da Gestão Pessoal estimula e viabiliza o crescimento pessoal e profissional que o autogerenciamento, quando bem utilizado torna-se um conhecimento essencial para o desenvolvimento. Este conhecimento aplicado ao sistema produtivo visa riqueza, foco no negócio, mais valor agregado nas funções dos colaboradores. A Gestão Pessoal é apenas o primeiro passo para repensar a maneira de pensar a política organizacional. Para ser implantado, não deve ser imposto e sim como mais uma ferramenta de gestão de pessoas, que poderá ser utilizados por todos os colaboradores. As complexas estruturas organizacionais, centradas na lógica mecanicista criam ilhas isoladas, fragmentadas para a geração do autoconhecimento. A gestão pessoal é considerada um novo paradigma que facilita a quebra das barreiras para o compartilhamento do conhecimento nas organizações devem considerar seus colaboradores como parceiros de uma mesma missão, aopropiciarem um ambiente de autogerenciamento aos trabalhadores do conhecimento. Quando é abordada a questão do autoconhecimento,evidencia-se que não há uma receita preestabelecida para a trilha do conhecimento de si mesmo. ENEGEP 2004 ABEPRO 2513

6 4 - Referências BORDENAVE, Juan E.Diaz.(1982)O Que é Comunicação.São Paulo;Brasiliense. BUKOWITZ, Wendi R. WILLIAMS, Ruth L.(2002) Manual de Gestão do Conhecimento.tradução Carlos Alberto Silveira Netto Soares.Porto Alegre: Bookmark. CHIAVENATO, Idalberto.(1999) Gestão de Pessoas;o novo papel dos recursos humanos nas organizações.rio de Janeiro:Campus. CHIAVENATO, Idalberto.(2000).Introdução à Teoria Geral da Administração.Rio de janeiro:campus. CHOO,C.W.(1998) The knowing organizations: how organizations use information to construct meaning, create knowledge, and make decisions. New York:Oxford University Press. COLACINO,Paulo.(2004)A Gestão Pessoal do Conhecimento.Disponível em DRUKER, Peter Ferdinand.(1993) Sociedade Pós-Capitalista. tradução de Nivaldo Montingelli Jr.São Paulo:Pioneira. (2003)Gestão do Conhecimento em Pequenas e médias Empresas.Coordenação José Claudio Cyrineu Terra e Isak Kruglianskas.Rio de Janeiro:Campus. KROGH,Georg von et al. (2000)Facilitando a Criação de Conhecimento:reiventando a empresa com o poder da inovação contínua.georgvon Krogh,Kazuo Ichijo,Ikujiro Nonaka;tradução de Afonso Celso da Cunha Serra.Rio de Janeiro:Campus. (2002)Manual de Gestão de Pessoas e Equipes.Gustavo e Magdalena Boog.(Coord.) São Paulo: Editora Gente. MORGAN,Gareth.(1996).Imagens da Organização.Tradução de Cecília Whitaker Bergamini, Roberto Coda.São Paulo:Atlas. NONAKA,I; TAKEUCHI,H. (1995)-The knowledge-creating company:how Japonese companies create the dynamics of inovation.oxford:university Press. PROBST, Gilbert.(2002) Gestão do Conhecimento: os elementos construtivos do sucesso. Steffen Ranb, Kai Romhardt. Tradução Maria Adelaide Carpigiani. Porto Alegre: Bookmark. RODRIGUEZ, M.V.R.(2002)Gestão empresarial: organizações que aprendem.rio de Janeiro: Qualitymark: Petrobás. SANTOS, A.R.et al. (2001)Gestão do Coinhecimento como modelo empresarial.in:santos.a.r.et al.gestão do Conhecimento:uma experiência para o sucesso empresarial.curitiba:champagnat, ENEGEP 2004 ABEPRO 2514

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