Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos. Professora Mestranda Elaine Araújo

Transcrição

1 Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos Professora Mestranda Elaine Araújo

2 E o profissional de RH... Como deve mergulhar na abordagem da Gestão do Conhecimento? Qual sua contribuição para a organização na era do conhecimento? Como se posicionará no aprendizado da organização?

3 Apoiar obtenção de novos conhecimentos; Dar suporte à disseminação das informações e nas políticas de comunicação; Desenvolver políticas culturais dentro da organização, Estimular a documentação da história e evolução da empresa, Capacitando e estimulando a educação dos colaboradores.

4 Atividades e Processos de Gestão de Recursos Humanos: Os recursos humanos, De informação, Cultura Organizacional, Processos de mudança, Vantagem competitiva.

5 Etapas para a gestão do conhecimento : Identificar os ativos de conhecimento estão presentes na empresa; Analisar como o conhecimento pode agregar valor; Definir ações; Revisar o uso desse conhecimento.

6 O capital intelectual como vantagem competitiva: Criar novos produtos, Novos processos, Novos Sistemas Gerencias.

7 Atividades e Processos de Gestão de Recursos Humanos: Os recursos humanos, De informação, Cultura Organizacional, Processos de mudança, Vantagem competitiva.

8 Saiba mais... Dentro da atuação em Gestão de Pessoas a provisão de recursos humanos é o primeiro passo a ser encaminhado pelo profissional da área, para que as equipes sejam formadas e assim possam buscar os objetivos determinados pela organização. Sendo assim, analise a diferença entre recrutamento e seleção que são os dois principais conceitos desse subsistema de RH. Recrutamento: conjunto de técnicas e procedimentos que visam atrair candidatos qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. Seleção: atividade de escolha, de opção e decisão, de filtragem de entrada, de classificação e, portanto, restritiva. Busca entre os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa. Visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal bem como a eficácia da organização.

9 Saiba mais... Porque Construir Organizações que Funcionam como Cérebros? Alguns motivos são utilizados para utilizar o cérebro como uma metáfora óbvia para a construção de organizações. O fato de desejarmos organizações mais inteligentes é um deles. Ou organizações mais criativas. Ainda porque desejamos ter organizações flexíveis, assim como o é o cérebro, restruturando a si próprio com grande maestria. A resistência também pode ser uma característica desejada, pois pela sua estrutura redundante, é capaz de rearranjar-se para fazer frente a uma contingência ou trauma. Todos os aspectos acima são enumerados por Morgan (1996), mas parece que um dos principais argumentos para construir tais organizações refere-se à inadequação que as organizações mecanicistas enfrentam frente às condições turbulentas da sociedade e das demandas de competitividade a que estão sujeitas. Sob circunstâncias que mudam, é importante que os elementos da organização sejam capazes de questionar a propriedade daquilo que estão fazendo e modifiquem sua ação para levar em conta novas situações (Morgan, 1996, p.82). Numa organização mecanicista, isto não é facultado aos membros organizacionais.

10 continua... Espera-se deles que façam o que está definido nas normas. Além disso, a organização burocrática impõe um pensamento fragmentado aos seus membros, que percebem apenas aquilo que deles se espera: a maximização do uso dos recursos na sua parte específica, sem levar em conta as inter-relações com as demais. Este pensamento fragmentado é a maior barreira a um rastreamento efetivo das condições ambientais, bem como à possibilidade de tomar ações visando a melhoria do todo organizacional. Além disso, devem aqueles que desejam construir organizações mais inteligentes atentar-se para o fato de que a racionalidade limitada do ser humano seja aproveitada das maneiras mais criativas possível, justamente no intuito de romper estes limites. A criatividade deve ser estimulada de maneira redundante e até mesmo caótica, contando com altas taxas de inter-conectividade entre as partes para que se assemelhe ao funcionamento altamente condutivo do cérebro. Assim, é chave o papel do processamento e difusão de informações por toda a organização.

11 Na prática... 1) A Gestão de Pessoas tende a visão sistêmica da organização, integrada as necessidades de seus colaboradores e as suas demandas de resultados. Diante desse quadro e sabendo que ela não se limita apenas a questões instrumentais da área, analise os principais pontos que o modelo orienta e o conceito fundamental, apesar das visões diferenciadas dos autores em relação ao tema, deve ser adotado como vantagem competitiva na visão estratégica do RH? Resposta: o modelo orienta a decisão e a ação da gestão de pessoas e seu conceito primordial e fundamental é a valorização do recrutamento interno, pois, valoriza as políticas da organização e reflete positivamente em todos os outros subsistemas de recursos humanos. Veja mais... 2) As principais abordagens de recursos humanos utilizadas pelas empresas brasileiras? Resposta: abordagem operacional; abordagem estratégica e abordagem competitiva.

12 Constitui o modo mais abrangente de estudar os campos não-físicos do conhecimento científico,como as ciências sociais. Desenvolve princípios unificadores que atravessam verticalmente os universos particulares das diversas ciências envolvidas, visando ao objetivo da unidade da ciência. Isto pode nos conduzir a uma integração muito necessária na educação científica.

13 Sistema 4 Premissas básicas Todo sistema tem um objetivo; Os sistemas existem dentro de sistemas; Os sistemas são abertos; As funções de um sistema dependem de sua estrutura.

14 Um sistema é um conjunto de elementos interdependentes e interagentes ou um grupo de unidades combinadas que formam um todo organizado. Chiavenato (2002)

15 Características dos Sistemas Conjunto de elementos interligados; Emergente sistêmico; Propósito ou objetivo; Globalismo ou totalidade.

16 Tipos de Sistemas: Físicos ou concretos (hardware) Abstratos ou conceituais (software) Fechados Abertos

17 Modelo de um Sistema; Saídas Entradas Resíduos Retroação (Feedback)

18 Os sistemas nas Organizações: Sistema Aberto; Sinergia; Visão Sistêmica.

19 Visão Sistêmica: É como se vê os sistemas, seus componentes e suas trocas, descrevendo-os em função de um objetivo global. É uma forma de ver o conjunto. Uma estrutura para ver interrelações em lugar de coisas, para ver padrões de mudança em lugar de instantâneos estáticos.

20 Saiba mais... Melhoria Contínua Envolve Aprendizagem Como existem muitas sinergias entre os pressupostos básicos da Qualidade Total e da aprendizagem organizacional, é natural alguns dos teóricos daquele movimento anterior fazerem uso da aprendizagem como motor para a qualidade. Garvin (1993) aponta que o comprometimento com a aprendizagem é um requisito para a melhoria contínua. Argumenta que, para realizar melhorias, é necessário previamente a aquisição de um novo conhecimento. Na ausência do aprendizado, companhias - e indivíduos - simplesmente repetem velhas práticas. A mudança permanece cosmética, e as melhorias são fortuitas ou de vida curta (Garvin, 1993, p.78). No entanto, adverte que a abordagem para o aprendizado deve prover uma esquema básico para ação, criticando abordagens utópicas, como em Senge e Nonaka. Por isso, enfatiza formas operacionais de gerenciamento e mensuração da aprendizagem.

21 Saiba mais... Em Busca de uma Abordagem Operacional: O Modelo de Garvin David A. Garvin (1993), teórico da Qualidade Total, inicia sua abordagem constatando que os esforços em melhoria contínua nas empresas não deram os resultados práticos esperados. Sua crença é de que tem faltado comprometimento com a aprendizagem. Sua argumentação parte do pressuposto de que a melhoria requer um aprendizado como pré-requisito. Na ausência deste aprendizado, as companhias apenas adotam velhas práticas do passado. Segundo o autor, apenas alguns poucos executivos perspicazes reconheceram a ligação entre melhoria contínua e aprendizagem, o que levou alguns acadêmicos a juntarem-se ao esforço em direção às organizações que aprendem. Mas critica que estes mesmos acadêmicos (citando Senge (1990) e Nonaka (1991) têm mantido o assunto obscuro e confuso, utilizando abordagens reverenciais e utópicas, cheios de terminologias que beiram o místico (Garvin, 1993, p.78). O autor adverte que estas abordagens não provêm uma abordagem para ação e são muito abstratas. Por isso, Garvin busca em primeiro lugar definições plausíveis e bem fundamentadas do que seja uma organização que aprende (meaning). Em seguida, procura fornecer roteiros básicos para a prática gerencial (management) e ferramentas para avaliar as taxas de aprendizado (measuring - fechando os 3M s ).

22 continua... Quanto aos significados, Garvin (1993) afirma haver muitas abordagens que diferem em questões importantes, por isso sugere a sua como uma definição mais operacional, que traria consigo indicativos claros para o gerenciamento e a mensuração da aprendizagem: Uma organização que aprende é uma organização hábil em criar, adquirir, e transferir conhecimento, e em modificar seu comportamento para refletir novos conhecimento e insights. (Garvin, 1993, p.80). O gerenciamento em busca da aprendizagem envolve, para Garvin (1993), habilidade em desenvolver as cinco principais atividades: 1) resolução sistemática de problemas; 2) experimentação de novas abordagens; 3) aprender com a própria experiência e história passada; 4) aprender experiência e história passada dos outros e; 5) transferência rápida e eficiente de informações ao longo da organização. Por fim, segure a existência de medidores do aprendizado, dentro da máxima se você não pode medir algo, então não pode gerenciá-lo (p. 89).

23 continua... As atividades que garantem a aprendizagem são o foco principal de Garvin. Este foco faz surgir um tipo de diferenciação básica entre as diversas abordagens. Podem ser classificadas em abordagens centradas nas atividades e processos, centradas nas bases conceituais e idéias norteadoras, e baseadas nas infra-estruturas organizacionais para a aprendizagem. Apesar da preocupação comum com o conhecimento e a inovação, Leonard-Barton provê um esquema baseado nas infra-estruturas, ao passo que Nonaka lança algumas bases conceituais.