Estruturação e Integração do Planejamento Tático e Operacional

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1 Estruturação e Integração do Planejamento Tático e Operacional Outubro de

2 Conteúdo Bunge Diagnóstico de Gestão da Cadeia de Valor Evolução do planejamento tático e operacional Resultados do projeto 2

3 Com uma história de 194 anos... J.P.G. Bunge funda a Bunge & Co. em Amsterdã Estabelece as operações na Argentina, para o comércio de grãos Inicia negócios na América do Norte Faz a primeira exportação de soja do Brasil Constrói a primeira fábrica de processamento de soja nos EUA Cria a maior planta de esmagamento de soja e refino dos EUA Move a sede para os EUA e cria unidade de marketing internacional Compra empresa de óleos comestíveis Walter Rau da Alemanha Abre a primeira fábrica de processamento de soja na China No Brasil, vende o negócio de fertilizantes e nutrientes e adiciona cinco novas usinas de cana de açúcar com a compra da Moema s & 80s Muda-se para a Antuérpia para o comércio de commodities Expande-se para o Brasil e entra no negócio de moagem de trigo Entra no mercado brasileiro de fertilizantes com a compra de Serrana Diversifica ao longo da cadeia produtiva de alimentos No Brasil, compra a processadora de soja Ceval e começa a aquisição de novas marcas de fertilizantes Compra a Cereol para se tornar a maior processadora de soja do mundo Torna-se pública na NYSE e empresa líder do agronegócio da Argentina Compra a Usina Santa Juliana de cana de açúcar no Brasil Começa a construção de um terminal de exportação no Noroeste do Pacífico dos EUA e uma fábrica de esmagamento no Vietnã 3

4 a Bunge se tornou um importante player global Bunge Limited White Plains, NY Bunge Argentina Buenos Aires Bunge Asia Cingapura Bunge Brasil São Paulo Bunge Europa Genebra Bunge Global Agribusiness White Plains Bunge North America St. Louis Fertilizantes Alimentos & Ingredientes Agronegócio & Logística Açúcar & Bioenergia 4

5 Atuando de forma integrada em toda a cadeia, inclusive no setor de Fertilizantes No Negócio de fertilizantes Maior distribuidora da América do Sul Líder de mercado Colaboradores Faturamento de R$4 bilhões 5

6 Por que usar fertilizantes? Nitrogênio (N), Fósforo (P) e Potássio (K) são essenciais para produzir plantas saudáveis e em quantidade. As culturas agrícolas, entretanto, retiram os nutrientes do solo e seus benefícios são levados para o mercado a cada colheita. A única maneira de manter elevados níveis de produção de alimentos para alimentar a crescente população mundial é retornar o N, P e K para o solo. Como? Usando Fertilizantes 6

7 O lead time de entrega dos fertilizantes é bem longo Previsão de Demanda Consolidação e processamento dos volumes Planejament o da cadeia de suprimentos Negociação com fornecedores de matérias primas Emissão das ordens de compras Produção e embarque + 15 dias + 10 dias + 15 dias Venda do fertilizante para os clientes Clientes efetuam pagamento do fertilizante Liberação do Pedido Entrega ao produtor Viagem e chegada ao porto Espera na barra de descarga Desembaraço aduaneiro Disponibilidade fábrica + 1 dia + 25 dias + 10 dias + 4 dias MTO Total: 80 dias 7

8 Existindo grande dependência de fornecedores internacionais e volatilidade dos preços dos insumos Nitrogênio Fósforo Potássio Fonte: ANDA e IFA (2007) 8

9 Tendo ocorrido uma alteração no modelo de negócio em 2009/2010 Alteração no modelo de negócio e lógica de planejamento sem o negócio de Nutrientes Cliente 1 Cliente 2 9

10 Tais fatores trouxeram grandes desafios para o Negócio Busca pela Eficiência Operacional Maior assertividade do Planejamento de Demanda Perfeito posicionamento das Matérias Primas Máxima utilização de ativos e Eficiência em Custos Minimização de perdas em caso de desvios INTIMIDADE COM O CLIENTE LIDERANÇA EM PRODUTOS RAPIDEZ FLEXIBILIDADE CONSISTÊNCIA EXCELÊNCIA OPERACIONAL (Custos) EFICIÊNCIA EM CUSTOS UTILIZAÇÃO DE ATIVOS 10

11 Evolução do Planejamento Planejamento Tático e Operacional Alteração no modelo de negócio Implementação do Planejamento Tático e Operacional de acordo com metodologia da Axia 2009 Diagnóstico Alteração no modelo de negócio e lógica de planejamento Falta de integração é reportada mundialmente como risco para o negócio 2007 Projeto Semear Implementação SAP e desenho do processo de planejamento Diagnóstico do modelo de gestão com roadmap e viabilidade financeira aprovados 11

12 Conteúdo Bunge Diagnóstico de Gestão da Cadeia de Valor Evolução do planejamento tático e operacional Resultados do projeto 12

13 Diagnóstico da Cadeia de Valor Avaliação da Cadeia de Valor da Bunge Fertilizantes em busca de oportunidades de negócio Análise de Prontidão Visibilidade do esforço para implementação de um modelo de planejamento integrado 13

14 7 Dimensões da Transformação Diagnóstico da Cadeia de Valor Avaliação da Cadeia de Valor da Bunge Fertilizantes em busca de oportunidades de negócio Visão Estratégia Indicadores e Metas Processos Tecnologia Organizacão Pessoas Plano de Ação, Business Case e Solução Futura Plano de evolução do negócio com análise de rentabilidade e proposição de solução considerando 7 dimensões 14

15 Conteúdo Bunge Diagnóstico de Gestão da Cadeia de Valor Evolução do planejamento tático e operacional Resultados do projeto 15

16 Planejamento Tático e Operacional Visão Estratégia Redução dos riscos operacionais e aumento da eficiência operacional da Bunge por meio da estruturação e integração do planejamento tático e operacional e seus sistemas de suporte Previsão de Demanda Equipes comerciais regionais Planejamento de Operações Centralizado Planejamento de Operações núcleos Planejamento de Vendas Estruturação e integração no Planejamento Tático e Operacional Maior integração entre os sistemas de planejamento 16

17 Posicionamento Estratégico e Estratégias de Atendimento Visão Estratégia 17

18 Lógica de Planejamento Visão Estratégia M 0 M 1 M 2 M3 M6 PLANEJAMENTO TÁTICO PLANEJAMENTO OPERACIONAL 18

19 Lógica de Planejamento Processos Tecnologia Planejamento Integrado de Vendas e Operações Planejamento Tático 6 Meses com visão mensal Objetivo Capturar demanda correta e preparar a cadeia da Bunge reduzindo variabilidades no curto prazo Gestão de Atendimento Planejamento Operacional 2 Meses com visão semanal Objetivo Avaliar Oportunidades e Desvios para cumprimento dos planos e reação às variabilidades no curto prazo Estabilização do Modelo de Planejamento Bunge Estabilização do Planejamento Processo Mensal Objetivo Estruturação da gestão de melhorias e do conhecimento para garantir que os processos ocorram, as ferramentas sejam utilizadas, os dados estejam corretos e as pessoas preparadas 19

20 Planejamento Integrado de Vendas e Operações Processos Tecnologia Planejamento de Demanda SAP ECC Flexible Planning Planejamento de demanda colaborativo e consensado entre Inteligência de Mercado e Comercial Geração de cenários de planejamento considerando restrições de capacidade e fornecimento Definição e Comunicação dos planos e diretrizes para a organização 20

21 Planejamento Integrado de Vendas e Operações Processos Tecnologia 21

22 Gestão de Atendimento Processos Tecnologia 22

23 Gestão de Atendimento Processos Tecnologia PIVO M0 M1 M2 M3 M4 M5 M6 PIVO Planejamento Integrado de Vendas e Operações Período Livre Período Firme do PIVO Desdobramento do Plano de suprimentos Acompanhamento do consumo de matériasprimas Desdobramento do Plano de Produção de Semi acabados Programa de produção de semi-acabados (SKU e Centro) Desdobramento para programação da compra de embalagens Definição de mix de embalagem para M1, M2 e M3 Cotas de matérias primas nacionais Planejamento de Embalagens Chegadas de matériasprimas importadas 23

24 Gestão de Atendimento Processos Tecnologia GATE Executivo 1ª Reunião do mês Avaliar planos de M0 e M1, dar diretrizes de atendimento, discutir MIX e previsão do M2 Gestão da Carteira S1 a S7 Análise de restrições de matérias-primas, logística e capacidade Acompanhamento da carteira e das operações com definição semanal de atendimento Reunião de GATE Semanal Comunicação do programa de entregas e produção e compras 24

25 Cockpit de Indicadores Indicadores e Metas Bunge 120% 97% 100% 93% 93% 86% 87% 84% 86% 87% 89% 93% 82% 80% 80% 75% 84% 78% 80% 80% 77% 86% 86% 83% 80% 88% 76% 77% 81% 78% 78% 74% 77% 75% 74% 65% 75% 71% 73% 68% 65% 72% 69% 71% 70% 69% 60% 63% 65% 63% 63% 61% 58% 55% 57% 47% 49% 51% 53% 52% 50% 40% 48% 45% 45% 38% 40% 42% 41% 35% Jan/11 a Jul/11-61% de Ago/11 a Jan/12-65% de 20% acurácia no nível de cultura acurácia no nível de cultura 44% de acurácia no nível de 46% de acurácia no nível de cultura, linha e manejo cultura, linha e manejo 0% jan/11 fev/11 mar/11 abr/11 mai/11 jun/11 jul/11 ago/11 set/11 out/11 nov/11 dez/11 jan/12 3,40 3,20 3,00 2,80 2,60 2,40 2,20 Comparativo Jan/11 Estoques Giro = redução - Volume 39% Faturamento = aumento 9% Comparativo Fev/11 Estoques = redução 37% Faturamento = redução 3% BUNGE Abr/Set Mai/Out Jan/Jun Fev/Jul Mar/Ago Jun/Nov Jul/Dez Ago/Jan -13% -13% -14% -14% -14% -17% -16% -18% Movimentações Atípicas R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ - jan/11 fev/11 mar/11 abr/11 mai/11 jun/11 jul/11 ago/11 set/11 out/11 nov/11 dez/11 jan/12 jan/11 fev/11 mar/11 abr/11 mai/11 jun/11 jul/11 ago/11 set/11 out/11 nov/11 dez/11 jan/12 Volume Real (TO) Frete Real R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ 486 R$ R$ M x Real Núcleo Núcleo + Região Núcleo + Cultura + Região Núcleo + Cultura + Região+(Manejo+Linha) 2,00 - Dez/10 Jan/11 Fev/11 Mar/11 Abr/11 Mai/11 Jun/11 Jul/11 Ago/11 Set/11 Out/11 Nov/11 Dez/11 Jan/12 Fev/12 Estoque (TO) , ,0 Faturamento (TO) , , , , , , , , , , , , , , ,0 Giro 3,29 3,15 3,08 3,05 2,97 2,91 2,97 2,99 2,97 2,90 2,81 2,81 2,88 3,00 3,10 25

26 Gestão da Transformação Organização Pessoas Mapeamento de Stakeholders e Grupos Mapeamento de Competências Estrutura Organizacional, papéis e responsabilidades Plano de Capacitação, Comunicação e Reconhecimento 26

27 Gestão da Transformação Núcleo de Excelência Bunge Organização Pessoas Evolução dos indicadores Curva da Mudança Evolução das pessoas Matriz de Desenvolvimento Evolução da Aderência do Processo PIVO 7% 8% 6% 6% 4% 5% 10% 15% 26% 19% 20% 30% Ordem Planejada Fixada no Passado Ordem de Processo no Passado Ordem de Venda sem Motivo % 73% 84% 74% 80% 65% 29/11/ /12/ /12/ /01/ /01/ /11/ /12/ /12/ /01/ /01/ /11/ /12/ /12/ /01/ /01/ Ago/11 Set/11 Out/11 Nov/11 Dez/11 Jan/12 ADERENTE PONTO MELHORIA PONTO ATENÇÃO 100% de Redução 72% de Redução 88% de Redução Análise de Aderência do Processo Auditoria de Dados Pesquisa de Percepção Evolução dos processos 27

28 Conteúdo Bunge Diagnóstico de Gestão da Cadeia de Valor Evolução do planejamento tático e operacional Resultados do projeto 28

29 Principais Resultados do Projeto Implementação de uma cultura de planejamento integrado para maximização dos resultados de longo prazo Integração entre o planejamento central e os núcleos de planejamento Superação dos desafios tecnológicos para suportar os processos de planejamento e tomada de decisão Disciplina para cumprimento do processo de planejamento e dos planos definidos 29

30 Principais Resultados do Projeto Redução dos riscos operacionais e aumento da eficiência operacional da Bunge por meio da estruturação e integração do planejamento tático e operacional e seus sistemas de suporte Landscape de sistema atual 30

31 Principais Resultados do Projeto 31

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