Valter Venturelli Controller Zen.

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Ian Leonardo Álvaro Corte-Real
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1 Valter Venturelli Controller Zen

Local: Brusque Santa Catarina Brasil Infraestrutura: 32.000 m² 1.

2 Local: Brusque Santa Catarina Brasil Infraestrutura: m² empregados (jan.2012) Produção: 20,1 milhões de produtos e componentes (2011)

1960 Fundação em São Paulo 1973 Mudança da empresa para Brusque 1996 ISO 9001 2006

3 Transformar metais em produtos e serviços confiáveis. Gerar valor na transformação de metal Triplicar as vendas Fundação em São Paulo 1973 Mudança da empresa para Brusque 1996 ISO Escritórios técnicos e comerciais na China e EUA 2008 Escritório técnico e comercial na Europa 2010 Qualificado como fornecedor preferencial BOSCH

4 ZEN América Latina Planta Industrial ONTIN América do Norte Escritório Comercial & Centro de Distribuição ONTIN Europa Escritório Comercial ONTIN Ásia Escritório Comercial

5 Impulsores de Partida Planetárias Tensionadores Atuadores Hidráulicos De Embreagem Polias de Roda Livre Peças em alumínio Conformados a Frio

Livre Pinhões Avulsos Planetárias Mancais do Alternador

6 Impulsores de Partida Redução Maxitork Convencional Linha Náutica Polias Fixas Tensionadores Polias de Roda Livre Pinhões Avulsos Planetárias Mancais do Alternador Mancais do Motor de Partida Atuadores Hidráulicos de Embreagem

8 Fundada em dezembro de 1990 Sede em Caxias do Sul (RS) Experiência na transformação de processos industriais e de serviço 14 consultores especializados por área de negócio + 40 projetos de transformação de processos em andamento Estratégia Engenharia de Produtos Engenharia de Processos Logística Suprimentos Manufatura Qualidade Finanças Contabilidade Custos TI RH

9 Projeto de BPM PPCP Planejamento, Programação & Controle da Produção

10 Objetivo do projeto Auditar, mapear e documentar os macroprocessos relacionados ao evento de planejamento programação e controle da produção adotado pela empresa, com base na técnica MRP (Material Requirements Planning) e identificar, priorizar e acompanhar as ações de oportunidades de melhorias.

12 Cenário Encontrado Falta de sequenciamento na programação de componentes; Programação feita a partir de diversas fontes, tais como, Excel, Promaq (programa que gerencia o início e fim das ordens ), Mapas (utilizado para programar a conformação), Necess (utilizado para o fechamento do mês), entre outros;

13 Cenário Encontrado Falta de informação entre os planejadores, cada um faz o que o MRP determina, porém não se considerava a data; Dificuldade de acasalamento dos componentes até a sua montagem; Falta de gerenciamento dos recursos internos; Falta de padronização de embalagens; Falta de endereçamento no estoque de produtos acabados;

14 Cenário Encontrado Demora na execução do cálculo do MRP (duração de 2h), dificultando tomada de ação em tempo real; Falta de critérios para a montagem do POF (Programa Objetivo de Fabricação); Dificuldade de atendimento de pedidos devido a falta de politica adequada de estoque; Lead time interno girando na casa dos 45 dias.

16 PROJETO A estrutura do projeto BPM foi elaborada com foco na evolução dos 3 componentes do processo:

17 MÉTODO A Gestão de Processos de Negócio (BPM) possibilitou o entendimento de como o trabalho é realizado dentro da organização e, permitiu identificar e eliminar as atividades que não agregavam valor ao negócio. Neste contexto, o BPM foi utilizado para melhorar e inovar a forma como o trabalho é realizado na organização objetivando alinhar os processos aos objetivos estratégicos do negócio.

18 METODOLOGIA CLARAMENTE DEFINIDA to be to do as is

19 [as is] Objetivo é entender os processo de negócio atuais da organização. [to be] Objetivo é criar o modelo do novo processo de negócio baseado no conhecimento existente na organização, no atendimento aos requisitos normativos e de eficiência operacional e nas melhores práticas de mercado. [to do] Objetivo é implementar as definições idealizadas na fase anterior de forma efetiva.

20 Embasamento Conceitual Fluxo Lógico do MRP II

21 Embasamento Conceitual Entradas e Saídas do Cálculo de Planejamento

22 Embasamento Conceitual SEQUENCIAMENTO Liberação de Ordens

24 Agregação e Horizonte de Previsões e Suas Incertezas

25 Níveis de Tratamento de Planejamento no MRP II

26 Planejamento e Controle Eventos

27 Métricas

28 Métricas Alguns Exemplos Aplicados Acuracidade da Promessa de Entrega Acuracidade da Carteira de Pedidos de Venda Acuracidade das Ordens de Fabricação Abertas Acuracidade das Estruturas de Produtos e Roteiros de Fabricação Acuracidade dos Estoques Cumprimento da Previsão de Vendas Cumprimento da Política de Cobertura dos Estoques Tempo de Passagem do Processo Produtivo Giro e Cobertura dos Estoques Custo da Não-Qualidade Utilização Eficiente do Tempo Produtivo

29 Automação

30 Automação

31 Automação

34 Resultados Obtidos. Programação feita a partir de um sistema único: Todo o encadeamento de informações de recursos, horas disponíveis, mão de obra e prazos de inicio/fim parte da montagem, consequentemente os seus processos anteriores obedeceriam as suas datas); Gerência das datas sugeridas pelo sequenciamento para atendimento do acasalamento de componentes; Possibilidade de, após cada rodada do MRP, enxergar em tempo real a situação de cada recurso;

35 Resultados Obtidos. Rodada do cálculo do MRP em menos de 15 min [GANHO DE + 85%]; Gerência das previsões de vendas no novo modelo, S&OP (Sales and Operations Planning) com políticas de estocagem para as curvas A, B e C; Padronização dos componentes conforme as suas respectivas embalagens; Criação de endereçamento automático para o estoque de produto final; Redução do lead time para 21 dias [GANHO DE + 50%].

36 Valter Venturelli Controller

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