INSPER no Insper Instituto de Ensina e Pesquisa. Rafael Cecchini Rodrigues

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1 INSPER INSTITUTO DE ENSINO E PESQUISA PROGRAMAS CERTIFICATES INSPER no Insper Instituto de Ensina e Pesquisa Certificate in Business Administration CBA Rafael Cecchini Rodrigues Plano de Melhoria de Processo de Suporte ao Sistema em Produção da Brasil Seguros São Paulo 2013 Pesquisa Trabalho de Conclusão de Curso TCC Certificates Insper Instituto de Ensino e

2 2 Rafael Cecchini Rodrigues Plano de Melhoria de Processo de Suporte ao Sistema em Produção da Brasil Seguros TCC apresentado ao curso CBA, como requisito parcial para obtenção do Grau de Especialista em Gestão de Negócios do Insper Instituto de Ensino e Pesquisa. Orientador: Prof. Flávio Macau São Paulo 2013

3 3 Resumo CECCHINI RODRIGUES, Rafael. Título do TCC: Plano de Melhoria de Processo de Suporte ao Sistema em Produção da Brasil Seguros. São Paulo XX p. TCC Certificate in Business Administration. CBA Insper Instituto de Ensina e Pesquisa. Palavras chave: Melhoria de Processo, Sustentação de Software, Suporte à Produção, Seguros.

4 4 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Como TI Pode Oferecer Vantagem Competitiva Por que Investir em TI A Terceirização Implementação de Software Fase pré-contratual: A Escolha Fase Pré-Implementação Fase Pós-Implementação DESCRIÇÃO E ANÁLISE DO PROCESSO ATUAL Contexto do processo Motivação para a melhoria Mapeamento do processo (AS IS) Análise do desempenho do processo Desempenho atual Análise do desempenho atual Quantidade de Problemas por Status Quantidade de Problemas Pendente por Equipe Severidade dos Problemas Pendentes por Equipe Performance do SLA PROPOSIÇÃO DE NOVO PROCESSO Causas raiz e seus efeitos no desempenho Pesquisa de alternativas... 31

5 4.3. Soluções para causas Mapeamento do processo proposto (SHOULD BE) Desempenho esperado CONCLUSÃO Principal contribuição da proposta Limitações da proposta Melhorias futuras REFERÊNCIAS

6 6 1. INTRODUÇÃO O presente trabalho o Plano de Melhoria de Processo de Suporte ao Sistema em Produção da Brasil Seguros. A Brasil Seguros possui um sistema de venda de apólices de uma empresa especializada em produtos voltados à área de seguros, a InsuranceTech. Porém todo sistema (produto) que roda dentro de uma empresa, precisa de suporte e este suporte precisa ser eficiente o bastante para que justifique o investimento, tanto do sistema adiquirido, quanto da sustentação do mesmo. A fim de gerar mais rapidez nos processos internos e objetivando um lucro maior das operações. Atualmente o suporte ao sistema da InsuranceTech não atende as expectativas da Brasil Seguros e precisa ser reavaliado. Este trabalho tem por objetivo analisar a situação atual do suporte ao sistema em produção da Brasil Seguros, mapeando o processo de suporte atual e as motivações para alteração do mesmo, para então, propor as melhorias do processo. Vamos entender quem é a Brasil Seguros e para quais os benefícios que o produto da InsuranceTech trás ou deveria trazer. Para então contextualizar o processo de suporte, entendendo melhor cada passo, responsabilidades, motivações para melhoria e analisar os indicadores de desempenho para verificar se estão alinhados com as expectativas atuais da Brasil Seguros. Com os dados em mãos utilizaremos técnicas de melhorias de processos, como o Ishikawa para identificar as causas raiz, pesquisa de alternativas até chegar a soluções e mapeamento de um novo processo. A ideia principal é fazer com que após a melhoria do processo, ele consiga atender as expectativas totais ou pelo menos emergenciais da Brasil Seguros. Fazendo com que ela não desprenda de mais tempo e recursos do que realmente necessita para sua operação, e visando sempre na diminuição dos custos operacionais e aumento do lucro das operações, pois é para isso que o produto da InsuranceTech foi adiquirido.

7 7 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Na fundamentação teórica, buscou-se abordar assuntos relacionados à utilização da Tecnologia da Informação (TI) em empresas, como e quando esta tendência começou, quais os problemas envolvidos na implantação e pós-implementação de softwares e suas possíveis soluções Como TI Pode Oferecer Vantagem Competitiva Em meados dos anos 90, marcado pela adoção da internet e softwares comerciais pelas indústrias no mundo todo, a economia teve uma aceleração significativa comparada às décadas anteriores. Existem várias razões para explicar tal fenômeno, como o grande volume de aquisições e fusões, a abertura dos mercados globais e esforços e investimentos contínuos em Pesquisa e Desenvolvimento. Para McAffe e Brynjolfsoon (2008) o principal motivo desta aceleração é o aumento massivo no poder de investimentos em Tecnologia da Informação (TI). Contextualizando, TI é a área de conhecimento, ou uma parte da engenharia que com o uso e desenvolvimento de dispositivos, equipamentos como computadores, telecomunicação e automação de tarefas ou processos são responsáveis por gravar, recuperar, transmitir, manipular, administrar e manter dados para que possam ser utilizados em tomadas de decisão, como a compra de um bem através da internet, a extração de um relatório de vendas do sistema de uma empresa de venda de telefones em um determinado mês, a fim de comparar com a concorrência ou o acesso às informações de um cliente para segmentação. A Associação Information Technology Association of America define TI como o estudo, projeto, desenvolvimento, aplicação, implantação, suporte ou gestão de sistemas de informação baseados em computador..

8 Para entender melhor quando e onde a TI oferece vantagem competitiva na economia atual, McAffe e Brynjolfsoon (2008) estudaram todas as transações públicas de companhias americanas desde a década de 60 até 2005, sempre olhando para indicadores de desempenho relevantes como vendas e receitas e encontraram um padrão impressionante, que mostrou que, a partir de meados dos anos 90 uma nova dinâmica competitiva surgiu criando maiores diferenças entre os líderes de mercado e os retardatários, entre mercados mais concentrados e mercados onde os melhores dominam o mercado, e maior rotatividade entre os rivais de um setor. Este padrão é bem parecido com o modelo previsto por Joseph Schumpeter há mais de 80 anos, chamado de destruição criativa, o qual descreve o modo em que o desenvolvimento do capitalismo surge através da destruição ou inovação de algum fato anterior da economia. Tal aceleração ou desenvolvimento do mercado coincide com o aumento da quantidade e qualidade dos investimentos em TI, ou seja, o desenvolvimento do mercado surgiu através da inclusão de inovações tecnológicas ao mercado. A maioria das indústrias, antes deste avanço da tecnologia nos anos 90, estava imune aos padrões acima. Agora cada vez mais processos antes manuais estão se tornando automáticos, e quem consegue inovar neste contexto pode ampliar e intensificar sua atuação. O início da inovação e investimentos em TI, quando a internet e softwares se tornaram ferramentas mais práticas e acessíveis, marcou os anos 90 - foi quando as companhias começaram a investir mais em TI que a produtividade das companhias americanas quase dobrou Por que In estir em TI As indústrias perceberam que com a implantação de sistemas que fossem capazes de gerir parte seus negócios automaticamente, como a área financeira de uma rede de supermercados, elas poderiam controlar muito melhor suas receitas, despesas e gastos fazendo com que conseguisse aplicar os recursos financeiros

9 corretamente, gerar relatórios em tempo real de qual supermercado gera mais receita, qual possui mais gastos, realizar auditoria automática em cada centavo de todas as suas unidades com mais rapidez e também evitando fraudes ou desvios. Estes sistemas capazes gerir parte seus negócios automaticamente, são conhecidos como ERP (Enterprise Resource Planning) ou Sistemas Integrados de Gestão A Terceirização Para implantação e manutenção dos ERPs as indústrias não tinham que investir somente nos sistemas, mas também na contratação de pessoas, gerenciamento de projetos, controle de custos, prazos, qualidade, treinamento de pessoas entre outros fatores. Com isso as empresas começam a cuidar de uma área de negócios que não é sua atividade focal. Por exemplo, um supermercado era obrigado a contratar pessoas para controlar todos os seus projetos na área de TI e manter os softwares implantados na empresa, dispendendo de tempo e dinheiro em uma atividade que não é o seu foco e não trazem vantagem competitiva. Com o intuito de redução de custos da empresa, redução de recursos e tempo para gerenciamento dos recursos, como treinamento e contratação, deficiência no controle de projetos, acesso ao conhecimento da área, alta volatilidade da carga de trabalho pelas incertezas no ciclo de projetos o conceito de terceirização ganha força na área de TI. Para Oliveira (2009) terceirização é o processo administrativo de transferência para terceiros de atividades que não constituem a essência tecnológica dos produtos e serviços da empresa, pois envolvem tecnologias de pleno domínio do mercado e, por consequência, não consolidam quaisquer vantagens competitivas, quer sejam tecnológicas ou comerciais, além de contribuírem para o aumento de custos fixos da empresa. Não há exatidão de quando a terceirização iniciou. Segundo Thomas (2005), o início da terceirização pode ser percebido no fim do século XX, quando as empresas começaram a contratar empresas especializadas em alguma área de baixa

10 prioridade em seus negócios. Para Silva & Almeida (1997), a terceirização como forma de subcontratação pode ter sido originada em 1859, que devido à abertura dos portos japoneses para a entrada de novas máquinas, principalmente da área têxtil, onde forçaram grandes indústrias a buscarem externamente pequenas empresas para viabilizar estas novas tecnologias entrantes no país. A terceirização pode ser percebida com maior intensidade durante a Segunda Guerra Mundial, na indústria de armas dos EUA. Como não conseguiam abastecer o mercado devido ao aumento excessivo da demanda, desenvolvimento dos produtos e as técnicas de produção, a saída foi a contratação de empresas terceiras para aumentar a capacidade produtiva, e também o fornecimento de outros componentes como embalagens, ferramentas, tintas e vernizes, deixando de atuar em toda a cadeia produtiva. A decisão das empresas em terceirizar TI, também envolve o que terceirizar em TI, seguindo a premissa de Feeny & Willcocks (1998), que as atividades fim não são terceirizadas, e que não se devem despender esforços para descobrir se os sistemas são centrais ou não para a organização, mas devem-se identificar quais as competências essenciais dos sistemas que são capazes de tornar uma empresa eficaz em sua TI ao longo prazo. Em uma pesquisa realizada com mais de 60 empresas dos Estados Unidos e da Grã-Bretanha, foram identificadas nove competências essenciais em TI que não devem ser terceirizadas. São elas: 1. A liderança: os líderes como CIO (Chief Information Officer) ou diretor de TI, que é o elo entre a área de TI e o restante da empresa, sendo responsáveis pelas estruturas, processos e recursos humanos possibilitando a formação de uma cultura, a fim de que os sistemas propiciem soluções para a organização. 2. A inovação: a capacidade de inovação tecnológica, aprimorando os processos empresariais através de softwares e hardwares. Podendo aumentar o lucro da empresa através da aquisição de um software que diminua o trabalho manual, ou possibilite maior número de transações de vendas. 10

11 3. O relacionamento: o relacionamento entre a área te TI, os sistemas, e as áreas usuárias. Pois a satisfação do cliente neste caso é a satisfação da empresa, e vem através da confiança e transparência quanto a utilização dos sistemas dentro da empresa. 4. A evolução da arquitetura: a preocupação com a manutenção das plataformas técnicas, da integração e flexibilização dos sistemas com as áreas usuárias internas ou externas, da infraestrutura de TI, deve estar de acordo com a necessidade atual e futura da organização. 5. A intromissão: possuir a praticidade e o intrometimento de certos recursos internos, os especialistas, frente as soluções de TI utilizadas, são insumos fundamentais para as tomadas decisões, manutenção, investimentos e até da troca de fornecedores terceiros e sistemas. 6. A coordenação: o tomador de decisões, quem escolhe a estratégia de TI e dos sistemas, contrata e gerenciam os terceiros, fornecedores de software precisam ser internos, gerando uma confiança maior dos administradores e evitando conflito de interesses. 7. O facilitador de contratos: em poucas palavras é o comprador, que tem a competência para coordenar e negociar com os terceiros, fornecedores de software, e os recursos internos, os usuários e stakeholders, devido à complexidade dos serviços de TI, solucionando conflitos tempestivamente, no dia-a-dia, eliminando-se a necessidade da quarteirização de sistemas e também, gerando uma confiança maior dos administradores e evitando conflito de interesses. 8. O controlador: que é o responsável pela coordenação e monitoração dos terceiros, e seus contratos, protegendo a posição da empresa em qualquer circunstância frente aos terceiros, tornando-os responsáveis pela eficácia e pelo desenvolvimento dos padrões de qualidade e desempenho em comparação com o benchmark externo e padrões contratuais. 11

12 9. O aprimoramento da parceria: planejamento de meios para que o parceiro, o terceiro, possa não só fornecer sistemas ou serviços para a empresa, mas também agregar valor além das cláusulas contratuais estabelecidas Implementação de Software Na implementação de um software, a fase que trás mais problemas e consequências que podem inviabilizar a operação de uma empresa ou trazer grandes perdas financeiras é a fase de pós-implementação. Todavia, antes da pós-implementação de um software existe fases fundamentais, como a escolha do Software que será utilizado pela empresa, podendo ser próprio ou terceirizado e a fase de pré-implementação do projeto Fase pré-contratual: A Escolha Na fase da escolha, é realizada a análise de produtos oferecidos no mercado, fornecedores de software e recursos, custos entre outros. Para diminuir os riscos de má escolha, muitas empresas realizam RFPs, sigla que se refere à Request For Proposal, ou, Requisição de Proposta. A RFP é uma solicitação, muitas vezes obtida através de processos licitatórios, pelas empresas ou governos interessados em adquirir um serviço, produto ou algum bem, para os fornecedores em potencial ter a oportunidade de apresentar suas propostas. E a RFP traz uma estrutura que visa facilitar a decisão de aquisição e segundo Lucas Delaqua (2009) tem por objetivos: Obter informações corretas para permitir robustez nas decisões Decidir corretamente encaixando-se na estratégia para contratações Alavancagem de poder de compra por obter um acordo favorável Permitir uma gama mais ampla e criativa de soluções

13 Fase Pré-Implementação A pré-implementação, é constituída por um projeto o qual será responsável por colocar o software escolhido rodando na produção da empresa. O projeto, segundo Gray e Larson (2009, p.7) possui outra maneira de ser apresentado que se dá pelo seu ciclo de vida, que normlamente possui quatro fases: definição, planejamento, execução e entrega (Figura 1). Na definição, são realizados os mapeamentos de requisitos, aderência do produto escolhido aos processos da empresa e os objetivos são estabelecidos. No planejamento, os planos são desenvolvidos para determinar o que será feito, quando será entregue, quem serão os beneficiados e quanto custará, o orçamento. Na execução, a parte de maior esforço do projeto, é onde tudo o que foi desenhado anteriormente é colocado dentro do software, e então na última fase, é verificada se o que foi mapeado na fase de análise foi atendido pelo desenvolvimento e com o de acordo de ambas as partes temos a implementação. Esta última fase também envolvem os treinamentos e transferência de documentação. Figura 1 Fases do Ciclo de Vida de Projeto Fonte: Secretaria de Estado de Gestão e Planejamento

14 Fase Pós-Implementação Na fase de escolha, existem procedimentos e passos a serem seguidos que diminuem os riscos de uma escolha errada. Na fase de pré-implementação existe todo um planejamento do projeto para que sejam seguidas as etapas corretamente, diminuindo o risco de acontecer algo fora do esperado. Na pós-implantação também existe procedimentos e planejamento para diminuir os riscos de problemas, mas comumente, não são encontrados processos bem definidos ou fases e papéis bem estruturados como nas etapas anteriores (COLANGELO, 2009). Esta fase é também é colocada a prova a escolha do software, ou seja, é verificado se foi escolhida uma solução ou produto que realmente atende a necessidade da empresa, e se na fase de pré implantação foram levantados todos os requisitos necessários para a operação da empresa. Portanto é nesta fase, de pós-implantação, conhecida também como sustentação ou suporte à produção, que começa a identificação dos erros cometidos no passado, necessário à sustentação do software implantado para que ele não se torne somente mais uma ferramenta complexa dentro da empresa, mas que realmente traga benefícios. Conforme a pesquisa ERP s Second Wave Maximizing the Value of ERP- Enabled Processes (Deloitte, 1998), 49% das empresas entrevistadas reconhecem que a aceitação da entrega do projeto, ou seja, a fase de entrega da préimplantação e entrada em produção não é o fim do projeto, mas sim o fim de um novo começo. A implantação do ERP se dá em ondas (Figura 2), que se bem gerenciadas ajudam as empresas a maximizar, sustentar e acelerar os benefícios que um ERP pode trazer.

15 15 Figura 2 Ondas de transformação do ERP em uma empresa O Produto ERP Primeira Onda Implementação Entrega Segunda Onda Otimização Destino Crescimento Agilidade Lucro Fonte: ERP's Second Wave - Maximizing the Value of ERP Enabled Process Estas ondas nos dão uma referência de onde as empresas estão e vão alcançar na jornada de implementação de um ERP. E o que realmente importa, ou onde as empresas querem chegar, está na segunda onda a pós implementação, que pode ser divida em três estágios, que ajudam a alavancar os benefícios que o ERP pode trazer. Os estágios são: - Estabilizar estabilizar ou fixar a base do ERP. Este estágio contempla melhorar os processos buscando melhorias significantes na velocidade do ERP e redução de custos de tarefas do dia-a-dia. Ganhar eficiência é o objetivo e a duração é de 3 a 6 meses. - Sintetizar preparar o futuro da empresa, focando na melhoria da eficácia do ERP. Adicionando novas funcionalidades e melhorando os processos buscando atingir metas pré-estabelecidas. Normalmente duram 18 meses. - Sinergia atingir outro nível de mudança, que procura transformar, focado em novas competências, redefinir processos de negócio, estratégias e novas parcerias.

16 16 3. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DO PROCESSO ATUAL O processo de negócio que será abordado é o de suporte ao sistema em produção responsável pela venda de apólice de seguros à pessoas físicas e jurídicas da empresa Brasil Seguros, chamado InsuranSystem. A empresa Brasil Seguros, fundada há mais de 90 anos, é uma multinacional do setor de seguros, com sede nos Estados Unidos, servindo mais de 70 milhões de clientes, atuando em mais de 130 países diferentes e estando presente em todos os continentes. É considerada uma das seguradoras líderes do mercado mundial com um faturamento de cerca de 11 bilhões de dólares ano e marca avaliada em sete bilhões de dólares. Segundo a revista Forbes (2008) ela estava entre as 20 maiores empresas do mundo. Sua atuação é bastante ampla, oferecendo os mais variados tipos de seguros disponíveis, apresenta um dos mais extensos portfólios de produtos e serviços do mercado. Atua desde os seguros mais usuais como, seguro de vida e de viagem para pessoas físicas até os mais complexos seguros para grandes empresas de diferentes especialidades. O InsuranSystem, pertence à empresa InsuranceTech, multinacional do setor de software, com pouco mais de 12 anos no mercado, considerada líder fornecedora em um nova geração de soluções de software na área de Seguros. Possui um faturamento aproximado de 40 milhões de dólares por ano e pouco mais de 1000 funcionários espalhados pelo mundo, ela está presente em mais de 24 países, com mais de 25 clientes e 75 implementações de seu produto, entre elas a Brasil Seguros no Brasil Contexto do processo A empresa Brasil Seguros, empresa que comercializa apólices de seguros para pessoas físicas e jurídicas em todo o Brasil, utiliza o sistema InsuranSystem

17 para realizar suas vendas de forma mais rápida e automatizada. Isto é, o sistema otimiza muitos processos que antes eram manuais fazendo com que mais apólices sejam negociadas e menos recursos sejam utilizados. Como o mercado de seguros está em constante crescimento e mudança, tanto por definições da SUSEP (órgão regulamentador), como por lançamentos de novos produtos no mercado securitário, o sistema precisa estar em constante atualização para garantir a eficiência na venda de apólices e suprir a crescente demanda do mercado e não perder negócios para os concorrentes que também possuem sistemas similares na venda de apólices e estão em constante atualização. O sistema é utilizado por todas as áreas da empresa ligadas à vendas de apólices de seguros, como a área de Casualty, responsável pela vendas de seguros de proteção contra danos involuntários causados a terceiros, evitando comprometimento do patrimônio da empresa em caso de acionamento judicial. Trata-se, portanto de parte integrante do negócio, pois para gerar receita a empresa precisa vender apólices de seguro, e para isso o sistema precisa estar funcionando corretamente, caso contrário isso pode impactar o não fechamento de um negócio. Quando há um defeito no sistema, o time de suporte é acionado para solução de possíveis problemas, tentando minimizar ao máximo o impacto na venda de apólices. E para suportar qualquer problema decorrido na empresa existe um Help Desk, onde são cadastrados os mesmos. Para garantir que o sistema está sempre atualizado frente à demanda do mercado, é necessário que seus usuários apontem problemas existentes e também melhorias que devem ser feitas, visando a melhor utilização do sistema. A gerência de produtos é responsável por garantir que tudo o que precisa está sendo solicitado e também entregue. Ao garantir que todos os problemas foram apontados e que as atualizações necessárias estão em dia, é possível se preparar para a demanda do mercado visando a maximização de lucros da empresa Brasil Seguros. Para que tudo isso ocorra, a equipe de Help Desk precisa garantir que todos os problemas são direcionados corretamente. E para a equipe da InsuranceTech garantir que consegue atender a demanda de problemas apontados e que seu sistema supriu as necessidades da Brasil 17

18 Seguros, e a mesma conta com uma equipe dedicada a solucionar os problemas apontados que atualmente, para que o suporte ao sistema seja realizado, existe um contrato salientando que mediante o pagamento de R$ ,00 (trinta mil reais) /Mês, exclusivamente para correção de problemas e atualizações regulatórias e sistêmicas, onde a InsuranceTech disponibiliza três homens/mês para realizar o atendimento e que existe um SLA (Sevice Level Agreement), ou acordo de nível de serviço em que os problemas são definidos por quatro tipos severidade, sendo elas crítica, alta, média ou baixa. E que devem ser atendidos, de acordo com a severidade, em um tempo máximo estipulado entre as partes sendo de 8 horas, 24 horas, 40 horas e 60 horas para uma solução parcial do problema e de dois dias, cinco dias, 15 dias e 45 dias para solução definitiva do problema respectivamente Motivação para a melhoria Atuamente o controle do processo de atendimento de produção é feito pela InsuranceTech e acompanhado pela equipe de tecnologia da Brasil Seguros. Para isso a InsuranceTech disponibiliza um analista de negócios que é responsável pelo andamento do suporte à produção, fazendo o atendimento de 1º e 2º nível dos chamados solicitados, ou seja atende tanto os usuários do sistema com análise o problema para verificar a solução mesmo, é também tomador de decisões quanto à definição de recursos da InsuranceTech para atendimento dos problemas e definição de prazos de entrega. A automação deste processo é feita através de dois sistemas. O sistema de Help Desk da Brasil Seguros e o sistema de atendimento de problemas da InsuranceTech. E a interação entre os dois sistemas é manual. O sistema de Help Desk da Brasil Seguros é um sistema que serve para atendimento de qualquer problema relacionado a empresa. O mesmo não controla tempo de atendimento e qualidade do atendimento e ele está em aperfeiçoamento. Nele são cadastrados os problemas relacionados também ao sistema

19 InsuranSystem que são redirecionados à fila da InsuranceTech manualmente pelos analistas de Help Desk. Quando este problema chega a fila da InsuranceTech, o analista de negócios analisa o problema e em se tratando de problema do sistema InsuranSystem, cadastra o mesmo problema manualmente no sistema de atendimento de problemas de sua empresa e o mesmo faz todo o acompanhamento do problema, desde a análise até a entrega do mesmo garantindo que todos os problemas estão sendo atendidos e em que estado se encontram. O processo de atendimento ao suporte de produção da Brasil Seguros é composto por três equipes. Duas pertencentes à Brasil Seguros, a equipe de Help Desk e a Gerência de Suporte a Produção. E outra pertencente à InsuranceTech, a equipe de atendimento à produção. Help Desk atende à toda empresa, ou seja, acaba participando do organograma de suporte à produção também. Suporte à produção da Seguros Brasil, é composta por três funcionários, sendo que somente o Gerente é 100% dedicado à produção, os Analistas participam também de outros projetos na empresa. InsuranceTech é composta por um funcionário 100% dedicado à produção, fazendo o primeiro atendimento e distribuindo tarefas para outros Analistas e Desenvolvedores que atendem demandas de outros projetos também. Com o cenário acima, após análise de ambas as empresas, foi constatado que o cenário atual não é satisfatório tanto para a Brasil Seguros quanto para a InsuranceTech. Para a Brasil Seguros existem algumas falhas no processo. Sendo que para a área de tecnologia os pontos chave levantados foram: Dificuldades em mensurar o tempo de resposta dos problemas. Não ter controle sobre o processo. Não existem recursos suficientes internos para atender a produção. Os recursos destinados à produção estão trabalhando em outros projetos da empresa. 19

20 20 Falta de base de conhecimento, que está "na cabeça" das pessoas. Para a área de que atua diretamente no suporte à produção do sistema os pontos chave foram: Muitas vezes algum problema do sistema impede que algum negócio seja concretizado, pois o mesmo não é solucionado a tempo. Falta de comunicação entre a equipe interna de produção e tecnologia. O sistema interno de Help Desk não expõe uma visão atual do andamento do problema. Na visão da InsuranceTech o cenário atual não satisfez pelo seguinte: O filtro do Help Desk não é eficaz, fazendo com que problemas de responsabilidade de outras áreas caiam na fila da InsuranceTech. O primeiro atendimento aos problemas não está definido se é de responsabilidade da InsuranceTech ou Seguros Brasil. O número atual de homens/mês definidos no contrato não atendem a produção, fazendo com que a empresa utilize mais recursos do que o acordado para tentar cumprir o SLA Mapeamento do processo (AS IS) No processo atual de suporte ao sistema, quando os usuários do InsuranSystem, ou seja, todos os colaboradores da área de negócios da Brasil Seguros quais efetivamente utilizam o sistema para emitir apólices de seguro, cadastrar sinistro entre outras atividade desempenhadas no sistema, encontram um defeito, eles necessariamente precisam cadastrar o defeito dentro do sistema de Help Desk da empresa e então aguardam atendimento do mesmo de acordo com as regras e atendimento de chamados da empresa, o qual é feito através de severidade e em ordem de chegada.

21 A equipe de Help Desk da Brasil Seguros, formada por três recursos, responsável por atender problemas de todos os gêneros, como lentidão da internet, falta de material de escritório e problemas relacionados ao InsuranceSystem, devem filtrar todos os problemas recebidos diariamente e então direcionar para a fila dos setores responsáveis. Por exemplo se o problema é falta de material de escritório, o analista do help desk direciona o problema para a fila que cuida do administrativo da empresa para verificar e providenciar o que esta faltando e neste caso nenhum recurso da InsuranceSystem é envolvido ou fica sabendo do que está acontecendo para resolver o problema. Porém quando o problema é identificado como sendo do sistema InsuranceSystem, ou seja, de responsabilidade da empresa InsuranceTech, o mesmo é direcionado à fila da empresa para ser atendido. A empresa InsuranceTech possui um recurso dedicado a atender os problemas identificados pelos analistas de help desk após entrar na fila de atendimento da empresa. Quando os problemas chegam à fila de atendimento da InsuranceTech, os mesmos precisam ser filtrados novamente pois nem todos são problemas relacionados ao sistema InsuranSystem. Ou seja, o filtro do Help Desk é falho, e por este motivo há um trabalho adicional por parte da equipe de atendimento da InsuranSystem para garantir que está atendendo somente os problemas relacionados ao seu sistema. E para os problemas entrantes através do sistema do Help Desk e que estão relacionados ao seu sistema, o recurso utiliza a metodologia de atendimento de fila PEPS, onde o primeiro problema a entrar na fila é o primeiro problema a ser analisado e corrigido ou melhorado. Esta metodologia normalmente é utilizada para controle de estoques, também conhecido como FIFO (first-in, first-out), e visa apurar que os primeiros artigos a entrar no estoque, serão aqueles que irão sair em primeiro lugar, desta maneira o custo da matéria-prima deve ser considerado pelo valor de compra desses primeiros artigos (Ferreira, 2007, p. 33). Garantindo que o problema realmente é de responsabilidade da InsuranceSystem, o analista de suporte cadastra manualmente no sistema de atendimento de problemas da InsuranceTech e analisa o mesmo em mais detalhes para encontrar o problema e sua possível solução. Logo que termina a análise, com ou sem solução encontrada, o analista de suporte envia o problema ao time de 21

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