GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE Profa. Adriana Roseli Wünsch Takahashi

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1 UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ SETOR DE EDUCAÇÃO PROFISSIONAL E TECNOLÓGICA CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DA QUALIDADE GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE Profa. Adriana Roseli Wünsch Takahashi MARÇO/2010

2 Aula 15 Estratégias Funcionais A definição de estratégias de nível empresarial e de unidades de negócios mostra os rumos que a organização vai seguir. A estratégia de nível empresarial aponta se ela pretende crescer, estabilizar ou reduzir. A estratégia de unidades de negócios mostra se aquela unidade (ou organização no caso de ser uma única) prefere atuar focando em custos baixos, diferenciação ou custos e diferenciação. Estas são posições estratégicas genéricas das organizações. Além destas, é importante que a empresa esteja pensando em cada área funcional e como vai operacionalizar estas estratégias. As metas definidas para cada área funcional são as estratégias funcionais. As áreas funcionais são as grandes áreas que cada organização, mais formalmente elaborada ou menos, possui. Por exemplo: administração de compras e materiais, administração de produções/operações, Finanças, Pesquisa e Desenvolvimento, administração de recursos humanos, sistemas de informação e marketing. O administrador e todos que trabalham envolvidos na gestão devem estar cientes de que todas as áreas funcionais são interligadas, e precisam atuar de forma inter-relacionada. Uma alteração feita em uma área funcional pode afetar todas as outras, ou ainda, a falta de coerência entre as estratégias de cada uma podem comprometer uma estratégia genérica. Por isso, ela não pode ser considerada isoladamente, mas deve ser pensada de forma sistêmica. Por mais que as estratégias sejam amplamente discutidas, refletidas e formalmente elaboradas, elas não serão viáveis sem o suporte das estratégias funcionais. É preciso que haja sinergia entre elas, coerência e integração. Desta forma, a organização poderá obter vantagem competitiva no setor em que atua, frente aos demais concorrentes. Mesmo que uma organização não vise lucros, como por exemplo, uma organização pública ou uma organização do terceiro setor, ela deve conhecer suas intenções e divulga-las entre todos os colaboradores, a fim de sistematizar seu pensamento e seus desejos. O planejamento estratégico e a formulação de estratégias fornecem um mapa mental do que se espera da organização e do que se espera de todos que dela participam. Essas estratégias, uma vez formuladas, não podem e não devem ser vistas como fixas e imutáveis. As estratégias devem ser constantemente revistas para verificar se houve alguma mudança importante que altere os caminhos a serem tomados. Assim como o ambiente está em constante mudança, os recursos internos também estão. Novas oportunidades e ameaças surgem freqüentemente, entre os fatores tecnológicos, sociais, econômicos ou legais, e novas forças e fraquezas da organização podem aparecer. O fator chave é estar monitorando-os constantemente, e adaptando as necessidades da empresa por meio da mudança estratégica. Finanças produtos/operações recursos humanos compras e materiais Marketing Pesquisa e desenvolvimento sistemas de informação 2

3 Fonte: Wright e outros (2000, p. 228) Aula 16 Unindo Estratégias de Unidades de Negócio e Estratégias Funcionais Cada área tem a sua importância e pode estar sendo analisada em função da estratégica genérica, de nível empresarial e de unidade de negócios. Uma empresa, por exemplo, que adote a estratégia de custos baixos, deve buscar negociar os insumos também de custos baixos e deve administrar seus estoques de forma eficiente. Seu processo produtivo deve enfatizar a excelência operacional e as finanças devem estar voltadas para a redução de custos. O quadro a seguir sintetiza algumas estratégias funcionais de acordo com as possíveis estratégias: Estratégias de Unidades de Negócios e Estratégias Funcionais 3

4 Administração Estratégia de Compras e Materiais Custos Baixos Comprar a custos baixos de fornecedores, ou em grandes quantidades. Controlar estoque de modo eficiente. Diferenciação Custos Baixos Diferenciação Comprar insumos de alta qualidade, mesmo que sejam mais caro. Manter o estoque com cuidado, mesmo que isso traga custos maiores. Comprar insumos de alta qualidade se possível a custos Cuidar da estocagem e armazenamento mantendo custos Administração de Produção e Operações Realizar pequenos investimentos em instalações e equipamentos, bem como a eficiência operacional. custos baixos e economia de escala. qualidade Especializada nas operações, mesmo que traga custos altos, como no caso dos produtos artesanais. qualidade nas operações, se Fonte: adaptado de Wright e outros (2000, p. 251) Finanças Diminuir os custos financeiros contraindo empréstimos quando os custos de crédito estiverem obtenção de recursos e financiamentos de melhorias e de inovações de resultados. inovações mesmo quando os custos são altos. obtenção de recursos e o financiamento de melhorias ou inovações de resultados, se Pesquisa e Desenvolvimento o P&D de processos com o objetivo de reduzir custos de operação e distribuição. o P&D de produtos/serviços com o objetivo de incrementar os resultados da empresa. o P&D para produtos/serviços e também o P&D de processos. Administração de Recursos Humanos um encoraje a redução de custos. um encoraje melhorias de produtos ou inovações. um encoraje as melhorias de produtos ou inovações e a redução de custos. Sistemas de Informação atrasos e pertinentes sobre o custo das operações. atrasos e pertinentes sobre os atuais processos especializados que geram resultados altamente diferenciados. atrasos e pertinentes sobre custos operacionais e os processos especializados atuais que geram resultados diferenciados. Marketing distribuição com custos baixos e divulgação e promoção com custos distribuição especializada e divulgações e promoções com alvo bem direcionado (para pequenos negócios) e em ampla escala (para grandes). distribuição especializada e divulgações e promocoes com alvo bem direcionado, ou em ampla escala, se

5 Assim, a imagem que temos desta sinergia é a de um quebra-cabeça, onde as peças se encaixam. Quando há disfunção, ou seja, cada área atua independente das outras, sem inter-relação, toda a estratégia de ação da organização está comprometida. O departamento de marketing, por exemplo, pode fazer a melhor campanha publicitária, mas ela não será efetiva se a área de produção não estiver preparada para aumentar o número de itens produzidos. O mesmo acontece com todas as outras áreas... Vejamos um exemplo do que estamos falando: UM EXEMPLO DE INSIGHT ESTRATÉGICO ENGENHARIA SIMULTÂNEA NA CHRYSLER E NA CATERPILLAR O impressionante aumento da produtividade das empresas de produção japonesas e alemãs nos últimos 20 anos, juntamente com o aprofundamento do déficit comercial nos EUA têm pressionado as empresas norte-americanas a serem mais produtivas. Embora haja várias maneiras de aumentar a produtividade, o processo de engenharia simultânea parece ser particularmente promissor. Durante a década de 1980, os fabricantes americanos gastaram bilhões de dólares na automação de fábricas, que não foi acompanhada por um grande aumento da produtividade. Alguns especialistas acreditam que o resultado ruim deveu-se a uma atribuição equivocada de prioridades: a ênfase deveria ter sido colocada nos projetos e não nos processos de produção. Mesmo o mais sofisticado equipamento de automação não pode compensar o projeto ruim de um produto, em que decisões de projeto sugam até 90% dos custos de produção antes mesmo que o primeiro item seja produzido. Em conseqüência disso, os produtores americanos estão começando a adotar a engenharia simultânea, técnica em que o produto e seus processos de produção são projetados ao mesmo tempo. Tradicionalmente, o departamento de P&D de uma organização vinha com uma nova idéia de produto. Depois a idéia passava pelos engenheiros de projeto, que construíam um protótipo, que era então levado até o departamento de produção. Este desenvolvia um processo para fabricar o produto, o que geralmente significava que eles tinham de devolver os desenhos para o pessoal de projetos para que fossem revisados. Poderia haver idas e voltas adicionais de desenhos entre a produção e o pessoal de projetos. Finalmente, o departamento de compras obtinha cópias dos desenhos finalizados e convidava os fornecedores a fazer propostas. Depois disso tudo, começava efetivamente a fabricação do produto. Se ocorressem problemas durante o processo de produção, ele teria de ser retrabalhado em cada um dos departamentos anteriores. Em contraste com isso, a engenharia simultânea reúne os funcionários de P&D, da engenharia de projetos, de compras, produção e de marketing, e também os fornecedores da empresa, para que todos trabalhem lado a lado e comparem observações desde a própria concepção do projeto. Utilizando a engenharia simultânea, a Chrysler foi capaz de lançar seus modelos Viper, Neon, Intrepid e Grand Cherokee em apenas três anos em comparação com o tempo de cinco anos geralmente necessário. E a adoção da engenharia simultânea ajudou a Caterpillar a reduzir pela metade o tempo de desenvolvimento de um novo produto. Um perito acredita que a utilização da engenharia simultânea pode economizar de 20 a 90% do tempo costumeiro necessário para uma empresa lançar um produto no mercado, enquanto sua qualidade aumenta de 200 a 600% e o retorno sobre os ativos aumenta de 20 a 120%. Fonte: Wright e outros (2000, p )

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