Aplicando o Primavera Risk Analysis para Gerenciar Riscos de Prazos e Custos de Projetos: Caso de uma Reforma de Apartamento

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1 Aplicando o Primavera Risk Analysis para Gerenciar Riscos de Prazos e Custos de Projetos: Caso de uma Reforma de Apartamento Prof. Rodrigo Mendes Gandra MSc, PMP, PMI-RMP, IPMA-D

2 Ponto de Partida Em Gestão de Projetos, Planejar = Estimar, pois trata de eventos futuros sob os quais não se tem controle Como se trata de eventos futuros o planejamento deve conter análise de riscos Não há maneira certa ou errada de gerenciar, existem boas práticas que deverão ser acordadas entre pessoas e organizações Por mais objetiva que seja a análise, sempre haverá subjetividade de quem faz a análise e de quem toma a decisão Gerenciar Projetos é oferecer CONFORTO aos Decision Makers PMBOK NÂO ensina como fazer, a metodologia deverá ser desenvolvida e convencionada por cada organização

3 Definição de Projetos (PMBOK / PMI) Esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo, através de elaboração progressiva Temporário: todo projeto tem início e fim definidos Produto, Serviço ou Resultado Exclusivo: um projeto gera entregas exclusivas e singulares Elaboração Progressiva: desenvolver por etapas, aumentando o grau de definição

4 Contextualizando o Gerenciamento de Projetos Definição de Sucesso em Projetos O sucesso do projeto é avaliado de acordo com a Tripla Restrição Ampla (Triple Constraint) ESCOPO Viabilidade Econômica + Saúde Financeira Qualidade + Satisfação do Cliente Previsibilidade Satisfação do Cliente SMS TEMPO CUSTO Ambiente não-ergódigo + trade-off entre os fatores de sucesso requer Gerenciamento de Riscos na tomada de decisões Atendimento Legal e Regulatório Respons. Social

5 Contextualizando o Gerenciamento de Projetos Problemas com Prazo? Taxa de Sucesso em Projetos: Pesquisa PMI (Brasil) Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2009, Project Management Institute Chapters Brasileiros

6 Contextualizando o Gerenciamento de Projetos Problemas com Custos? Taxa de Sucesso em Projetos: Pesquisa PMI (Brasil) Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2009, Project Management Institute Chapters Brasileiros

7 Contextualizando o Gerenciamento de Projetos Taxa de Sucesso em Projetos: Pesquisa PMI (Brasil) Problemas com Qualidade? Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2009, Project Management Institute Chapters Brasileiros

8 Contextualizando o Gerenciamento de Projetos Gestão de Riscos em Projetos: Pesquisa PMI (Brasil) Como é abordagem de gestão de riscos na sua empresa? Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2009, Project Management Institute Chapters Brasileiros

9 Contextualizando o Gerenciamento Riscos de Projetos Projeto Temporário Progressivo Espaço e Recursos Restrições de escopo, prazo, custo e qualidade Feito por pessoas Único Riscos

10 Contextualizando o Gerenciamento Riscos de Projetos A palavra risco deriva do italiano risicare (por sua vez derivado do baixo latim risicu, riscu), que significa ousar. (Bernstein, 1997)

11 Contextualizando o Gerenciamento Riscos de Projetos Objetivos do Gerenciamento de Riscos:... implementar ações para aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos ao projeto. (PMBOK) CICLO DE VIDA DO PROJETO Riscos do Projeto Objetivo do Gerenciamento de Riscos IMPACTO DOS RISCOS $ Riscos Reduzidos Recursos Investidos no projeto INVESTIMENTO $ TEMPO Fonte: Universidade Petrobras Escola de Gestão de Negócios

12 Linha de Base de Escopo (Scope Baseline) Projeto + + Pacote A Pacote B Pacote C Declaração de Escopo EAP Dicionário EAP

13 Linha de Base de Tempo (Schedule Baseline) Apresenta a totalização das durações das atividades Apresenta a relação entre as atividades Pode ser exibida como Curva S Deve conter a Reserva de Contingência (Buffer) LINHA DE BASE DE TEMPO = CAMINHO CRÍTICO + RESERVA DE CONTINGÊNCIA (BUFFER)

14 Linha de Base de Custos (Cost Baseline) Apresenta a totalização das estimativas de custo por período de tempo Geralmente exibida como Curva S Deve conter a Reserva de Contingência LINHA DE BASE DE CUSTOS = ESTIMATIVAS DE CUSTOS + RESERVA DE CONTINGÊNCIA

15 Criação de Linha de Base (Escopo / Tempo / Custo) Identificar Stakeholders Coletar Requisitos do Projeto Emitir Termo de Abertura (Project Charter) Emitir Plano de Gestão do Projeto, Matriz de Responsabilidades e Níveis de Tolerância Emitir Detalhamento do Escopo Levantar Riscos de Escopo do Projeto Decompor EAP / WBS Levantar recursos necessários e produtividade dos recursos Levantar os quantitativos de material, mão-de-obra e serviços Alocar os recursos no cronograma Com base na produtividade e quantidade de recursos, determinar a duração das atividades Identificar e analisar riscos para definir as Contingências de Prazo Gerar Baseline de Tempo (Cronograma) Levantar custo unitários do recursos e dos contratos Identificar e Analisar Riscos para definir as Contingências de Custo Distribuir os valores no tempo de acordo com o cronograma Gerar Baseline de Custos (Orçamento do Projeto / Budget)

16 Case: Planejamento Reforma de Apartamento

17 Case: Planejamento Reforma de Apartamento Premissas e Restrições de Planejamento O projeto tem como escopo a reforma geral de um apartamento de dois pavimentos, dividido em duas fases independentes: Fase 1 - Reforma do 1º pavimento (dois quartos, dois banheiros, um corredor e uma escada) Fase 2 - Reforma do 2º pavimento (sala, varanda, cozinha, área de serviço, reversão do quarto de empregada em sala, reversão do banheiro de empregada em lavabo) Características / Restrições: Fast Track (planejamento em paralelo à execução) Moradores já estavam residindo no apartamento Não existiu um projeto básico formal Foi feito um check list dos serviços a serem executados Não houve emprego de profissionais de arquitetura e de gestão (atividades executadas pelo proprietário) Para o serviços de mão-de-obra, foi assinado um contrato a Preço Global Fixo (Lump Sum) apenas na Fase 2

18 Case: Planejamento Reforma de Apartamento Características / Restrições (cont.): Premissas e Restrições de Planejamento Estabelecimento de uma Estrutura Analítica do Projeto (EAP) coincidente com a Estrutura Analítica de Custo (EAC) Foi feito um levantamento das durações das atividades e utilizadas lições aprendidas sobre o desempenho do fornecedor de mão-de-obra (que já havia prestado serviço em outra ocasião) Orçamento determinístico do projeto foi feita de forma bottom-up com uso da técnica de Cronograma com Alocação de Recursos (Resource Loaded Schedule) Foram feitas algumas cotações para levantamento do tempo e do custo dos serviços que seriam utilizados baseado no check list e visita do local da obra Software de planejamento utilizado foi o Primavera Risk Analysis da Oracle Foram estimadas as distribuições de probabilidades para as durações das atividades (BetaPert) Através da simulação de Monte Carlo foi escolhido um nível de confiança de 80% (P80) para cálculo da contingência e definição das Linhas de Base de prazo e custo (orçamento)

19 Case: Planejamento Reforma de Apartamento Escopo: Estrutura Analítica do Projeto (EAP)

20 Case: Planejamento Reforma de Apartamento Cronograma: Cadastro das Atividades, Relações de Dependência e Durações no Primavera Risk Analysis

21 Case: Planejamento Reforma de Apartamento Riscos: Cadastro das Durações Máxima, Mais Provável, Mínima e Distribuição de Probabilidades no Primavera Risk Analysis

22 Case: Planejamento Reforma de Apartamento Avaliação de Riscos de Prazo: Resultado da Simulação de Duração do 1º Pavimento no Primavera Risk Analysis Duração Determinística de 86 dias úteis de trabalho Duração Esperada (PERT) de 87 dias úteis de trabalho Duração a um nível de confiança de 80% (P80) de 90 dias úteis de trabalho Probabilidade de se atingir o Valor Determinístico de 46%

23 Case: Planejamento Reforma de Apartamento Avaliação de Riscos de Prazo: Resultado da Simulação de Duração do 2º Pavimento no Primavera Risk Analysis Duração Determinística de 119 dias úteis de trabalho Duração Esperada (PERT) de 120 dias úteis de trabalho Duração a um nível de confiança de 80% (P80) de 124 dias úteis de trabalho Probabilidade de se atingir o Valor Determinístico de 42%

24 Case: Planejamento Reforma de Apartamento Avaliação de Riscos de Prazo: Resultado da Simulação de Duração da Obra Geral no Primavera Risk Analysis Duração Determinística de 223 dias úteis contando com a data de recebimento do apartamento com probabilidade de se atingir de 38%. Duração ao nível de confiança de 80% (P80) de 230 dias úteis contando com a data de recebimento do apartamento

25 Case: Planejamento Reforma de Apartamento Avaliação de Riscos de Prazo: Resultado da Simulação de Duração da Obra Geral no Primavera Risk Analysis A data determinística para o término da obra foi estimada em 18/10/2013 A data com 80% de nível de confiança foi estimada em 29/10/2013 (Linha de Base de Prazo do Projeto - P80) Foram inseridos mais 11 dias corridos como contingência no projeto

26 Case: Planejamento Reforma de Apartamento Cronograma Determinístico e Linha de Base de Prazo (P80) por Pacote de Trabalho no Primavera Risk Analysis Fim Determinístico = 18/10/2013 Fim Linha de Base (P80) = 29/10/2013 Contingência = 11 dias corridos

27 Case: Planejamento Reforma de Apartamento Orçamento: Cadastrado de Recursos no Primavera Risk Analysis Estimativa Botton-up utilizando Cronograma com Alocação de Recursos (Resource Loaded Schedule) Recursos de prestação de serviço foram cadastrados para cada atividade e foram calculados através da sua utilização de taxa diária Os quantitativos de materiais foram levantados de acordo com projetos anteriores e de acordo com algumas cotações no mercado Não foi inserida incerteza nos valores dos recursos, mas isto poderia ter sido feito, enriquecendo a análise Como o projeto durou menos de 1 ano, não foi aplicado escalation

28 Case: Planejamento Reforma de Apartamento Orçamento: Alocação dos Recursos para Geração do Orçamento Determinístico Geral da Obra no Primavera Risk Analysis

29 Case: Planejamento Reforma de Apartamento Orçamento: Fluxo de Caixa Determinístico Geral da Obra no Primavera Risk Analysis Orçamento Determinístico R$

30 Case: Planejamento Reforma de Apartamento Avaliação de Riscos Orçamentários: Resultado da Simulação de Custos da Obra Geral no Primavera Risk Analysis Orçamento Determinístico de R$ Probabilidade de se atingir o Valor Determinístico de 23% Linha de Base de Custos foi de R$ com 80% de nível de confiança Contingência de custos de R$ (R$ R$ )

31 Case: Planejamento Reforma de Apartamento Avaliação de Riscos Orçamentários: Gráfico Tornado da Análise de Sensibilidade do Orçamento da Obra em Relação às Atividades no Primavera Risk Analysis As atividades de contratação do closet, armários (principalmente da cozinha) e ferragens (ou metais para acabamento, tais como: torneiras, misturadores, maçanetas, etc) foram os mais críticos em relação ao custo Sendo assim, mereceram maior atenção em relação à pesquisa de preços e negociação junto aos fornecedores

32 Case: Planejamento Reforma de Apartamento Avaliação de Riscos Orçamentários: Correlação entre Prazo de Entrega e Orçamento da Obra no Primavera Risk Analysis Como os materiais são os que mais impactam o custo do projeto, o orçamento é pouco sensível ao prazo Correlação entre variação no custo e variação no prazo foi de 35,7% O que já era esperado uma vez que o valor ficou próximo aos 40% de mão-de-obra utilizada no projeto

33 Case: Planejamento Reforma de Apartamento Estimativa de Custos Determinística e Orçamento (P80) por Pacote de Trabalho no Primavera Risk Analysis Orçamento Determinístico = R$ Orçamento Linha de Base (P80) = R$ Gasto Total Realizado = R$ Gasto com material de R$ (60% do total) Desvio de 4,2% / R$ Gasto com mão-de-obra de R$ (40% do total) Possível Desvio de 11,8% / R$

34 Case: Planejamento Reforma de Apartamento Comparação entre Linha de Base de Prazo e Realização Efetiva (em dias corridos) Desvio -10,8% ou - 1 mês Após o final do 1º Pavimento, até recomeçar o 2º Pavimento, houve um prazo de 57 dias de paralização da obra, devido à troca do fornecedor da mão-de-obra por apresentar uma baixa produtividade. (Desvio total de -10,8% ou -1 mês) Caso não houvesse contingência o desvio seria de (- 7,4% ou 21 dias)

35 Case: Planejamento Reforma de Apartamento Conclusões e Lições Aprendidas Planejamentos de prazos e custos não devem ser feito de formas independentes, mas de forma integrada (tempo de mobilização aumenta o custo do projeto). Raramente se observa um Cronograma com Alocação de Recursos (Resource Loaded Schedule) que integra o planejamento de recursos, custos e prazos. Entendimento dos requisitos do projeto é fundamental para o sucesso; quando atores que não entendem os drives do projeto, medidas devem ser tomadas para corrigir. Falta de projeto formal de arquitetura dificultou de certa forma a comunicação A existência de um projeto formal de arquitetura teria causado menos change orders na segunda fase do projeto. Não ficou patente de que a execução de um projeto de engenharia / arquitetura feito por pessoas especializadas se pagaria (ou seja, custaria menos que o valor pago pelos change orders) e que reduziria o prazo do projeto. Sem contar que haveria mais um interlocutor nos canais de comunicação poderia aumentar o nível de stress. Quando não se sabe o que quer, é bom recorrer a um profissional de arquitetura.

36 Case: Planejamento Reforma de Apartamento Conclusões e Lições Aprendidas Fazer um contrato com o segundo empreiteiro na 2º Fase (o que não foi feito junto ao primeiro empreiteiro para a 1º Fase) foi fundamental para as discussões de change orders, mas os contratos nunca são perfeitos e sempre deixam brechas para interpretações. Muitas das vezes o planejamento e o orçamento são feitos de forma determinística e quase nunca são utilizadas técnicas probabilísticas para estimar os níveis de contingências do projeto e a Linha de Base. Embora se tenha terminado antes do prazo, o que foi bem vindo ao cliente do projeto, os prazos foram estimados de forma MUITO conservadora. Contudo a troca de fornecedor (escolha, contratação, mobilização) poderia ter durado mais tempo comprometendo o prazo do projeto e o desvio poderia ter sido com sinal positivo. De forma geral, o uso da técnica de gestão de riscos no planejamento foi produtivo para reduzir o desvio de custos do projeto. Sempre bom lembrar da importância da qualidade dos inputs que serão utilizados nos modelos ( garbage in, garbage out ).

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38 Portal Fractal Researches

39 Obrigado Rodrigo Mendes Gandra MSc, PMP, PMI-RMP, IPMA-D Linkedin: Currículo Lattes: Website Fractal Researches:

40 Mini CV 11 anos de experiência em gestão a avaliação de projetos Especialista em Planejamento e Controle e Valuation da OGX Óleo e Gás S.A. (atual) Especialista em Planejamento e Controle da OSX Construção Naval S.A. Risk Analyst de projetos de E&P (Pré-Sal) da Repsol Sinopec Brasil S.A. Gerente da área de Advisory Services da Ernst & Young (clientes: Petrobras, Vale, Consórcio Usina Hidrelétrica Estreito - CESTE, e BR Distribuidora) Consultor em Avaliação Econômica (Valuation) e Gerenciamento de Projetos upstream (E&P) e downstream (Refino) na Petrobras 2 anos de experiência em análise macroeconômica (IPEA / DIEESE / Eletrobrás) Ex-Diretor de Relacionamentos do International Project Management Association Brasil (IPMA BR) Mestre em Economia pela Universidade Federal Fluminense (UFF) Bacharel em Economia pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ) Certificado como Project Management Professional (PMP) pelo Project Management Institute (PMI) Certificado como Risk Management Professional (PMI-RMP) pelo Project Management Institute (PMI) Certificado como Project Management Associate (IPMA-D) pelo International Project Management Association (IPMA) 1 Lugar no XI Prêmio Brasil de Economia em 2003 com Dissertação de Mestrado Dezenas de artigos técnicos e científicos publicados, palestras ministradas e orientações de dissertação de final de curso Professor de Gerenciamento de Riscos de Projetos e Análise de Investimentos no curso de Pós-Graduação em Engenharia de Equipamentos Onshore e Offshore da FUNCEFET Professor da Pós-Graduação em Gestão de Projetos da Escola Politécnica (POLI- UFRJ) Instrutor nos Programas de Capacitação em Gerência de Projetos da Dinsmore Associates. Fundados do Portal Fractal Researches ( Rodrigo Mendes Gandra MSc, PMP, PMI-RMP, IPMA-D rodgandra@gmail.com