Podemos encontrar uma figura interessante no PMBOK (Capítulo 7) sobre a necessidade de organizarmos o fluxo de caixa em um projeto.

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1 Discussão sobre Nivelamento Baseado em Fluxo de Caixa. Item aberto na lista E-Plan Podemos encontrar uma figura interessante no PMBOK (Capítulo 7) sobre a necessidade de organizarmos o fluxo de caixa em um projeto. A linha de base de custo (Cost Baseline) normalmente é feita pelo acumulo de valores econômicos atribuídos aos recursos e atividades, ao longo da sua execução no projeto. No entanto, para a sua realização, o projeto irá receber aportes financeiros de tempos em tempos. Por não serem contínuos, temos a ilustração da linha pontilhada (Funding Requirements). Ao mesmo tempo, os gastos reais com um projeto podem acontecer em momentos diferentes das atividades em si. Ou seja: O funcionário que trabalha em maio irá receber seu salário em junho. O equipamento comprado em janeiro será pago em parcelas ao longo de todo o projeto. Isso quer dizer que a representação do fluxo de caixa acima é extremamente simplista: ela é apenas a dilatação da linha de base de custo em um período (30 dias, por exemplo) e permite a identificação em função dos aportes feitos dos períodos em que novos aportes serão realizados. Em projetos complexos ou com recursos financeiros limitados, não basta acumularmos as despesas nas suas respectivas atividades e recursos e depois projetarmos qual é o caixa necessário. Precisaremos de fato rearranjar a ordem de execução de determinadas atividades em função da disponibilidade financeira, fazendo a operação INVERSA. Exemplo básico: - No início de um projeto de uma casa para um particular, este paga um sinal para a construção de sua casa com 10% do valor da obra ( 1 )

2 Caixa inicial : Aporte de R$ 1.000,00 Despesas : 0 (início do projeto) - O cliente pode determinar que novos aportes serão feitos somente em função de entregas específicas. Ele pagará: - 10% quando a fundação da casa for realizada; - 10% quando as paredes forem levantadas, - 10% quando a cobertura for feita; - 10% quando a instalação elétrica for feita; - 10% quando a instalação hidráulica for feita E assim por diante. - Pode ser que a construtora tenha meios financeiros para bancar a continuidade da obra além do dinheiro recebido. Eventualmente é política ou necessidade da empresa de realizar somente às atividades que possam ser pagas pelo próprio projeto. Existem atividades que irão gerar despesas ao longo do projeto e não tem uma entrega diretamente associada. Isso quer dizer que estas atividades precisam ser mantidas pelas demais entregas. Uma destas atividades pode ser, por exemplo, a mobilização e desmobilização da equipe; ou a montagem e desmontagem dos barracões de obra. A terraplanagem de todo o terreno pode ser um outro exemplo. Se o terreno for extenso, pode ser interessante fazer a terraplanagem em uma área onde se faz a fundação da casa, para gerar um ingresso e só se continue a realizar o restante da terraplanagem quando o caixa da obra assim permitir. Em termos práticos, a pré-disposição do cliente em fazer aportes financeiros está determinada por ENTREGAS. Tão antes elas forem realizadas, mais cedo a empresa receberá pelo projeto. Uma primeira diferença na abordagem de nivelamento de projetos com base a recursos financeiros e os cronogramas em geral que criamos nas mais diversas ferramentas é que então faremos o registro não só de DESPESAS de PROJETO, mas também de INGRESSOS. Vamos começar o projeto sob a ótica do que o cliente se comprometeu a pagar: ( 2 )

3 Na ilustração, temos apenas os eventos financeiros previstos em função de entregas específicas. Não temos as datas para os eventos pois eles dependerão do desenvolvimento específico dos pacotes de trabalho e respectivas atividades que irão realizar de fato o trabalho. Apenas para fins ilustrativos (é provável que seja necessário reajustar as atividades do exemplo para simular uma situação possível em um projeto real), vamos incluir atividades especificas para a realização de cada entrega: Se partirmos do pressuposto que as dependências estão corretamente feitas e que as durações são adequadas a cada entrega, então já temos como relacionar as entregas (TRABALHO FEITO) aos aportes prometidos pelo cliente e com isso ter uma curva de entrada financeira. Podemos ver as dependências pelo fluxo de atividades e seus respectivos pacotes de trabalho. Uma vez que estas amarrações já foram realizadas, temos a primeira curva financeira do projeto (aportes). Para a aplicação da Análise de Valor Agregado, buscando entender o desempenho da equipe, estes aportes não serão considerados (entradas) e o habitual é realizarmos o acompanhamento de desvio pela realização dos custos (custo / tempo / valor agregado) ( 3 )

4 O primeiro gráfico mostra os aportes não acumulados (10 pagamentos de R$ 1000 cada um) O segundo gráfico mostra os aportes acumulados (seqüência planejada de recebimento de valores do cliente). Se em nosso planejamento, por exemplo, a instalação hidráulica e elétrica terminarem na mesma data, então o novo fluxo previsto de aporte será: 2 entregas na mesma data ( 4 )

5 Para uma ilustração rápida, vamos dizer que o projeto tenha um consumo de R$ 15,00 por hora de trabalho, independente da atividade, materiais, recursos, etc. A curva de despesas do projeto seria: Se colocarmos ambas as curvas no mesmo gráfico, teremos: Podemos perceber então que há um desbalanceamento do fluxo de caixa, visto que há momentos em que a empreiteira precisa gastar além do que já recebeu pelo projeto. Embora a empresa receba um total de R$ ,00 enquanto gasta apenas R$ 6.600,00 (34% de margem bruta), ela tem que fazer aportes próprios para garantir o fluxo de caixa, ou deve criar eventos de pagamentos de terceiros (funcionários, materiais, etc) com um retraso suficiente para levar a curva de fluxo de caixa para uma situação adequada. O fluxo de caixa pode ser visto a seguir ( 5 )

6 Isto significa que para a forma com que este projeto está planejado, a construtora terá que arcar, por períodos curtos, com pagamentos que vão além do que vinha recebendo do cliente. Uma análise detalhada com o uso do Spider permite simular, por exemplo, empréstimos (e seus respectivos pagamentos de juros) para verificar ganhos em se adiantar a obra ou atrasá-la em função da disponibilidade de capitais. Se esta empresa, por exemplo, precisa entregar o projeto com 30 dias de antecedência para poder começar outra obra, pode ser útil realizar empréstimos e pagar os juros correspondentes, liberando assim sua equipe para trabalhar em outros projetos. Ocorre, no entanto, que eventualmente apenas parte de sua equipe é necessária na outra obra e apenas com uma análise cuidadosa do fluxo de caixa composto de ambos os projetos é que poderemos determinar até onde vale adiantar uma obra para garantir ganhos globais. Em situações em que o cliente pague premiações por entregas antecipadas, ou cobre multas por atrasos, a contínua análise de fluxo de caixa pode garantir a melhor tomada de decisão em função do custo/benefício de se antecipar entregas, realizar empréstimos, negociar atrasos, entre outros. Resolvendo restrições no Projeto Exemplo Através de simulações, foi possível verificar que não existia combinação de entregas possíveis que permitissem o fluxo adequado de caixa para o exemplo construído. Isso aconteceu pois três atividades marcadas como interdependentes (mobilização, terraplanagem e fundação) tinham custos elevados (superior aos R$ 1.000,00 do sinal) antes que qualquer entrega fosse feita. Fizemos então uma negociação com o cliente, aumentando o sinal de R$ 1.000,00 para R$ 2.000,00 e reduzindo dois dos pagamentos seguintes de R$ 1.000,00 para R$ 500,00. Em um replanejamento da rede, primeiro foi feito um arranjo entre atividades para antecipar todas as entregas possíveis. Assim, ao invés de esperar que 100% das paredes estivessem prontas para começar as ( 6 )

7 instalações elétrica e hidráulicas, o plano foi refeito para que estas atividades começassem com 50% do trabalho anterior realizado. O mesmo foi feito para terraplanagem e mobilização. A partir do momento em que 50% da equipe estivesse mobilizada já seria possível começar a terraplanagem e quando 50% da terraplanagem estivesse pronta, poderíamos então começar a construção da fundação da casa. O resultado do novo cronograma, sem estar baseado em restrições financeiras ou de qualquer tipo de recurso (REDE CPM), similar ao que teríamos com o uso do MS-Project é o seguinte: Na ilustração, podemos ver que a nova organização das atividades está de fato aumentando o fluxo de despesas (linha rosa x linha verde). Em rosa, temos o fluxo de despesas com o novo planejamento e em verde a linha de base em função do planejamento anterior. O efeito é um fluxo negativo ainda maior do que o anterior (fluxo negativo de até R$ 1.240,00, comparado aos R$ 880,00) da rede anterior. Em resumo, o novo cronograma (com maior paralelismo entre as atividades) gera maiores despesas para a contratada e sem o respectivo aporte do cliente em função de entregas. O próximo passo agora é NIVELAR as atividades com base à disponibilidade financeira (aportes x despesas) ( 7 )

8 O resultado do nivelamento padrão do Spider pode ser visto a seguir. Para resolver a falta de fluxo de caixa, a data final do projeto é alterada de 19/11/2009 para 03/12/2009. No nivelamento padrão, o algoritmo usado pelo software é similar ao que encontramos em outras ferramentas. No Spider Professional, no entanto, além de realizar o nivelamento pela disponibilidade de recursos humanos ou máquinas, ele também é capaz de fazer em função do fluxo de caixa. O nivelamento OTIMIZADO é um recurso não encontrado nas ferramentas líderes de mercado. O Spider irá realizar nivelamentos com base a diferentes premissas (custos, datas de início, recursos, lucros, etc) e oferecer um resultado próprio. Em um nivelamento otimizado, para este caso em particular (onde não há dezenas de condições variáveis e nem aplicação de recursos diversos como pessoas e materiais), o ganho obtido com o nivelamento otimizado é de dois dias em relação ao cronograma anterior. Em outras situações, já encontramos ganhos superiores a 25% em tempo e custo em função de um bom nivelamento de recursos ( 8 )

9 Agora que o problema de fluxo de caixa foi resolvido, de tal forma com que as atividades produtivas (que geram entregas) foram ordenadas da melhor forma possível para garantir um fluxo positivo do caixa, podemos ver novamente o gráfico de APORTES e DESPESAS de projeto. Gráfico 1: Despesas por dia, valores diários (em branco: fins de semana) Gráfico 2: Aportes por dia, a cada entrega Gráfico 3: Comparativo de Aporte x Novas Despesas x Linha de Base Grafico 4: Comparativo Aportes x Despesas Gráfico 5: Curva de funding e expected cashflow conforme ilustração PMBOK. Nota: O Spider permite a criação de um número ilimitado de campos de controle financeiro e assim pode controlar fluxos de caixa, aportes, despesas, impostos, taxas e todo um universo de informações de cunho econômico e financeiro sem precedentes em softwares tradicionais. Para realizar testes com nivelamento de recursos financeiros, utilize a versão DEMO do Spider Project Professional. Para utilizar recursos comuns de nivelamento (nivelamento de recursos humanos e máquinas), utilize a versão Spider Desk200 (gratuita para pequenos projetos). Ambos os softwares podem ser descarregados em: ( 9 )

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