O CICLO PDCA COMO FERRAMENTA PARA ALCANÇAR A EFICIÊNCIA E EFICÁCIA NA GESTÃO DA MANUTENÇÃO

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Carmem Ana Beatriz Amado Marinho
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1 O CICLO PDCA COMO FERRAMENTA PARA ALCANÇAR A EFICIÊNCIA E EFICÁCIA NA GESTÃO DA MANUTENÇÃO Sérgio Ribeiro e Silva Jailson Teixeira Medeiros Regional de Transmissão do Maranhão OMA Divisão de Transmissão de Imperatriz OMAI

Silva Jailson Teixeira Medeiros Regional de Transmissão

2 INTRODUÇÃO Para as empresas estatais do setor de energia elétrica, a manutenção como parte da estratégia da empresa se tornou ainda mais importante após a publicação, pela Agência Nacional de Energia Elétrica (ANEEL), da Resolução nº 270/2007, que estabelece o pagamento de Parcela Variável por Indisponibilidade (PVI). Desse modo, a disponibilidade passou a ser o principal drive das empresas de modo a garantir sustentabilidade e competitividade.

da Resolução nº 270/2007, que estabelece o pagamento de Parcela Variável por Indisponibilidade (PVI).

4 INTRODUÇÃO (cont.) O cenário se tornou ainda mais difícil com a edição da Medida Provisória 579, pelo Governo Federal, antecipando a renovação das concessões em troca da redução das tarifas de energia, o que levou a uma queda de 76% nas receitas, no caso da Eletrobras Eletronorte.

5 INTRODUÇÃO (cont.) Entra em cena, nesse contexto, o Ciclo PDCA, ferramenta conhecida no mundo empresarial como forma de alcançar a melhoria contínua. Em um cenário de redução de receitas, é imperativo que a Manutenção, como parte do negócio da empresa, torne-se cada vez mais eficiente, ao mesmo tempo em que preserva sua capacidade de alcançar os resultados esperados.

como forma de alcançar a melhoria contínua.

6 INTRODUÇÃO (cont.) Este trabalho propõe uma metodologia de Gestão de Manutenção baseada no Ciclo PDCA, de modo a alcançar a melhoria contínua em seus processos. Apresenta o desenvolvimento de um framework inspirado no Guia PMBOK que é utilizado para modelar os processos que comporão a metodologia.

Ciclo PDCA, de modo a alcançar a melhoria contínua em seus processos.

7 GERENCIAMENTO DE PROJETOS De acordo com o guia PMBOK (PMI, 2008), um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Gerenciar projetos significa aplicar conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto de modo a atender aos seus requisitos.

8 CICLO DE VIDA DE UM PROJETO

9 ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

10 GESTÃO DE MANUTENÇÃO A finalidade da gestão de manutenção é definir metas e objetivos visando à obtenção de maior eficiência, ou seja, melhor aproveitamento de mão-de-obra, máquinas e equipamentos, tendo como resultado final a máxima disponibilidade dos mesmos.

ou seja, melhor aproveitamento de mão-de-obra, máquinas e

11 GESTÃO DE MANUTENÇÃO (cont.) A manutenção pode trabalhar de diversas formas para alcançar suas metas. Para isso, são utilizadas estratégias que, devidamente combinadas, são capazes de proporcionar os resultados esperados. Essas estratégias são: Manutenção Corretiva; Manutenção Preventiva Manutenção Preditiva. Engenharia de Manutenção.

Para isso, são utilizadas estratégias que, devidamente combinadas, são capazes de

12 O CICLO PDCA O ciclo PDCA é um método gerencial para a promoção da melhoria contínua. Como deve ser praticado de forma contínua e ininterrupta, promove a melhoria contínua e sistemática da organização. É formado por quatro etapas.

13 AS 4 ETAPAS DO CICLO PDCA

14 O CICLO PDCA (cont.) Planejar (plan): são estabelecidos os objetivos e metas, visando-se à escolha dos métodos e procedimentos para alcançá-los; Fazer (do): etapa de implementação do planejamento; Checar (check): verificação da consistência do planejamento, através da comparação entre as metas estabelecidas e os resultados alcançados; Agir (action): etapa em que são realizadas correções de eventuais desvios encontrados na fase de monitoramento (check), de modo a melhorar a eficiência e eficácia.

alcançá-los; Fazer (do): etapa de implementação do planejamento; Checar (check): verificação da consistência do

15 METODOLOGIA DE GESTÃO DE MANUTENÇÃO BASEADA NO CICLO PDCA Uma metodologia é um passo-a-passo, contendo procedimentos (métodos), com informações de como um trabalho deve ser iniciado, planejado, executado, monitorado e encerrado. É equivocada a visão que afirma que a adoção de uma metodologia torna os processos mais lentos.

trabalho deve ser iniciado, planejado, executado, monitorado e encerrado.

16 METODOLOGIA DE GESTÃO DE MANUTENÇÃO BASEADA NO CICLO PDCA (cont.) O Ciclo PDCA, neste trabalho, foi utilizado como base para o desenvolvimento de uma metodologia de gestão de manutenção, focada em elaboração de programações de serviços em um determinado período de tempo (semanal, mensal, anual etc.).

desenvolvimento de uma metodologia de gestão de manutenção, focada em

17 METODOLOGIA DE GESTÃO DE MANUTENÇÃO BASEADA NO CICLO PDCA (cont.) As etapas do Ciclo PDCA funcionam de forma semelhante aos grupos de processos do guia PMBOK. A combinação da ferramenta com a utilização de processos inspirados nas áreas de conhecimento do guia PMBOK possibilita ao gestor uma visão completa do que acontece na manutenção, o que lhe permite tomar decisões baseado em critérios objetivos.

A combinação da ferramenta com a utilização de processos inspirados nas áreas de conhecimento do

18 MAPA DE PROCESSOS

19 Áreas de conhecimento (guia PMBOK) Etapas do Ciclo PDCA (grupos de processos) Planejar (P) Fazer (D) Checar (C) Agir (A) Integração Desenvolver o plano de gerenciamento da programação Gerenciar trabalho programação o da Checar trabalho programação o da Agir para corrigir distorções Comunicações Identificar os envolvidos com a programação e suas expectativas Gerenciar as expectativas dos envolvidos com a programação Escopo e Qualidade Planejar o escopo e definir os parâmetros de qualidade Tempo e Recursos Desenvolver o cronograma e definir os recursos necessários FRAMEWORK Aquisições Identificar as necessidades de aquisições de materiais e serviços Custos Elaborar o orçamento da programação Riscos Identificar os riscos e planejar as respostas

as expectativas dos envolvidos com a programação Escopo e Qualidade Planejar o escopo e definir os parâmetros de qualidade Tempo e Recursos Desenvolver o cronograma e definir os recursos

20 ESTUDO DE CASO Os processos da metodologia serão aplicados para elaboração de uma programação de uma equipe de manutenção eletromecânica em uma divisão de transmissão da Eletrobras Eletronorte.

uma equipe de manutenção eletromecânica em uma

21 Planejar (P) Identificar os envolvidos com a programação e suas expectativas

22 Planejar o escopo e definir os parâmetros de qualidade Planejar (P)

23 Planejar o escopo e definir os parâmetros de qualidade Planejar (P)

24 Planejar o escopo e definir os parâmetros de qualidade Planejar (P)

25 Desenvolver o cronograma e definir os recursos necessários Planejar (P)

26 Identificar as necessidades de aquisições de materiais e serviços Planejar (P)

27 Elaborar o orçamento da programação Planejar (P)

28 Planejar (P) Identificar os riscos e planejar as respostas Nesse caso, devem ser identificados somente os riscos relativos à segurança do trabalho; e para isso a ferramenta a ser utilizada é Análise Preliminar de Riscos (APR), que deve ser anexada às respectivas ordens de serviço.

29 Fazer (D) Gerenciar o trabalho da programação A execução do plano de gerenciamento da programação foi gerenciada pelo líder de manutenção eletromecânica, com inspeções dos trabalhos em campo como forma de controle da qualidade (observando os parâmetros de qualidades definidos no planejamento), análise das informações inseridas nas ordens de serviço e dos relatórios de ensaios, de modo a realizar a garantia da qualidade das informações geradas pela programação.

30 Fazer (D) Gerenciar as expectativas dos envolvidos com a programação O sucesso da execução da programação depende fundamentalmente de a gestão da manutenção ser capaz de atingir as expectativas dos envolvidos. No caso da programação objeto deste estudo de caso, duas ferramentas foram utilizadas para o gerenciamento das expectativas dos envolvidos: reuniões presenciais, videoconferências e .

31 Checar (C) Checar o trabalho da programação Análise de Valor Agregado

32 Agir (A) Agir para corrigir distorções As distorções relativas aos custos reais incorridos nos pacotes de trabalho em relação aos custos orçados foram devidamente avaliadas pelo líder de manutenção eletromecânica e submetidas à análise do gerente da divisão.

33 CONCLUSÕES A utilização de metodologias de gerenciamento apresenta diversas vantagens para o planejamento e execução de programações de manutenção, entre elas a sistematização do planejamento, documentação dos processos, fácil orçamentação e formação de base de lições aprendidas para programações futuras.

34 CONCLUSÕES (cont.) Foram identificados, com a aplicação da metodologia, ganhos em relação à qualidade das informações geradas pela programação, que era um dos gargalos da manutenção. Como consequência da melhor visualização dos processos que compõem uma programação, o percentual de execução foi de 100% (ganho de eficácia).

35 CONCLUSÕES (cont.) O controle dos custos através da Análise de Valor Agregado, com seus indicadores de desempenho de tempo e custo, mostrou-se satisfatório, uma vez que foi plenamente capaz de identificar os estouros de orçamento que antes não eram visíveis para a equipe de manutenção (ganho de eficiência).

36 OBRIGADO!

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