Gerenciamento de Projetos. Prof. Dr. Rodolfo Miranda de Barros

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1 Gerenciamento de Projetos Prof. Dr. Rodolfo Miranda de Barros

2 MODELO DE GERENCIAMENTO PMI PMI (Project Management Institute); O modelo PMI é divido em áreas de conhecimento da gerência de projetos, que descreve os conhecimentos e práticas em gerência de projetos em termos dos processos que as compõem; Estes processos foram organizados em nove áreas de conhecimento. 2

3 PMBOK É um guia onde se descreve a somatória de conhecimento e as melhores práticas dentro da área de gerência de projetos; Todo o conhecimento reunido neste guia é comprovado e não se restringe somente as práticas tradicionais, mas também às inovadoras e avançadas; Ele é um material genérico que serve para todas as áreas de conhecimento, ou seja, tanto para construção de edifício ou processo de fabricação industrial como para a produção de software; Um outro objetivo do PMBOK é a padronização de termos utilizados em gerência de projetos. 3

4 O Que é um Projeto? Trabalho nas Empresas Tipos Operações Projetos Similaridades Realizados por Pessoas Limitados aos Recursos Disponíveis Planejados, Executados e Controlados Diferenças Contínuas e Repetitivas Temporários e Únicos 4

5 O Que é um Projeto? Um Projeto é um Empreendimento Temporário Desenvolvido para Criar um Produto ou um Serviço Único 5

6 O Que é Gerenciamento de Projetos? A aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades de projeto a fim de atender às necessidades e expectativas das partes envolvidas 6

7 Stakeholders Stakeholders do Projeto Indivíduos ou organizações que estarão em algum momento envolvidos no projeto, e cujos interesses são afetados pelo desenvolvimento do projeto. Os participantes-chave de qualquer tipo de projeto incluem: Gerente do Projeto Equipe do Projeto Cliente Organização Envolvida Patrocinador do Projeto 7

8 Por que Gerenciamento de Projetos? Permite um Gerenciamento de Projetos Disciplinado: Ponto focal para coordenação, controle e comunicações efetivas; Um Plano que permite avaliar o progresso; Enfatiza o desempenho dentro de Tempo, Custo e Qualidade. Fornece a estrutura para métodos, processos, controle de mudança e acompanhamento. 8

9 Benefícios Aumenta a confiança e o grau de certeza dos interessados; O gerenciamento evita surpresas; Antecipa as situações desfavoráveis; Agiliza as decisões; Aumenta o controle gerencial; Melhora continuamente os projetos; 9

10 Benefícios (cont.) Faz o balanceamento de demandas concorrentes, prioriza os projetos; Melhora o acompanhamento e o controle (fornecendo um método consistente para acompanhar tarefas e marcos); Expande a comunicação entre os Stakeholders; Refina as projeções de necessidades de recursos; Fornece um mecanismo para medição do desempenho. 10

11 Ciclo de Vida 11

12 As Fases do Projeto 12

13 As Fases do Projeto 13

14 Processos de Iniciação É a fase inicial do projeto, quando uma determinada necessidade é identificada e transformada em um problema estruturado a ser resolvido por ele; As premissas e as restrições iniciais serão documentadas. Essas informações são incluídas no termo de abertura do projeto e, quando ele é aprovado, o projeto é oficialmente autorizado; Embora a equipe de gerenciamento de projetos possa ajudar a redigir o termo de abertura do projeto, a aprovação e o financiamento são tratados fora dos limites do projeto. 14

15 Processos de Iniciação 15

16 Restrições Fatores que limitam as opções da equipe de gerenciamento, podendo afetar o desempenho do projeto; Tipos mais comuns: tempo, custos, qualidade, tecnologia, contratos, recursos; Exemplos: O prazo para concluir o validar o modelo é de 6 meses, a partir do início do projeto; Investimento máximo de R$ ,00. 16

17 Premissas Fatores que, para fins de planejamento, são considerados verdadeiros. São criadas pela equipe que deve tentar validá-las e acompanhá-las durante as fases do projeto; Geralmente envolve certo grau de risco; Exemplos: O prazo de importação das peças não deve exceder 30 dias corridos; O Plano de Projeto deve ser aprovado pela presidência da empresa em até 5 dias. 17

18 Processos de Planejamento É a fase responsável por identificar e selecionar as melhores estratégias do projeto, detalhando tudo aquilo que será realizado, incluindo cronogramas, alocação dos recursos envolvidos, custos, etc., para que, no final dessa fase, ele esteja suficientemente detalhado para ser executado; Nessa fase, os planos auxiliares de comunicação, qualidade, riscos, suprimentos e recursos humanos também são desenvolvidos. 18

19 Processos de Planejamento 19

20 Fase de Execução É a fase que materializa tudo aquilo que foi planejado anteriormente; Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante essa fase; Grande parte do orçamento e do esforço do projeto é consumida nessa fase. 20

21 Processos de Execução 21

22 Processos de Controle É a fase que acontece paralelamente ao planejamento e à execução do projeto; Tem como objetivo acompanhar e controlar aquilo que está sendo realizado pelo projeto, de modo a propor ações corretivas e preventivas no menor espaço de tempo possível após a detecção da anormalidade. 22

23 Processos de Controle 23

24 Processos de Encerramento É a fase quando a execução dos trabalhos é avaliada através de uma auditoria interna ou externa (terceiros); Os livros e documentos do projeto são encerrados e todas as falhas ocorridas durante o projeto são discutidas e analisadas para que erros similares não ocorram em novos projetos (aprendizado). 24

25 Processos de Encerramento 25

26 Áreas de Conhecimento 26

27 Gerenciamento da Integração Subconjunto do gerenciamento de projetos que engloba os processos requeridos para assegurar que todos os elementos do projeto sejam adequadamente coordenados. 27

28 Gerenciamento da Integração Verificar se todas as outras áreas têm processos de controle de mudanças específicos que atuam como subsídio ao processo global de controle de mudanças; Manter sempre os registros de performance para garantir um melhor monitoramento da performance; Avaliar sempre se as metas e os objetivos do projeto estão evidenciados em todos os outros planos do projeto; 28

29 Gerenciamento da Integração Avaliar sempre de maneira integrada qualquer necessidade de replanejamento; Utilizar-se do plano de gerenciamento das comunicações para garantir que todas as informações relativas à integração estejam disponíveis para as demais áreas. 29

30 Gerenciamento de Escopo Tem como objetivo principal definir e controlar os trabalhos a serem realizados pelo projeto de modo a garantir que o produto, ou serviço, desejado seja obtido através da menor quantidade de trabalho possível, sem abandonar nenhuma premissa estabelecida no objetivo do projeto. 30

31 Passos para a Decomposição do Escopo 1. Identificar os resultados principais do projeto, incluindo o seu próprio gerenciamento. 2. Decidir se o nível de detalhe de cada resultado principal é o adequado para desenvolver estimativas de custo e duração. 3. Identificar os componentes constituintes para cada um dos resultados principais considerados com nível de detalhe ainda inadequado. 4. Verificar a precisão da decomposição realizada. 31

32 Estrutura Analítica do Projeto EAP (WBS Work Breakdown Structure) Definição É o conjunto de componentes do projeto, estruturados com base nas entregas, que organiza e define o escopo total do projeto; o trabalho não incluído na EAP está fora do escopo do projeto. Como a declaração do escopo, a EAP equivale a um acordo básico entre os stakeholders e os integrantes da equipe com relação ao escopo do projeto. Objetivo Assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e que não inclui trabalho além do necessário. Características: É representativo do trabalho como atividades, e esse trabalho possui.resultados tangíveis. É uma estrutura arranjada na forma hierárquica. Possui um objetivo ou resultado tangível, que é referenciado como um deliverable. 32

33 WBS Work Breakdown Structure 33

34 WBS Work Breakdown Structure Automóvel Monobloco Motor Freios Transmissão Direção... Carroceria Plataforma Equip. Elétrico Eixo Suspensão Roda Sistema alimentação 1.2-Sistema injeção 1.3-Sistema admissão e escapamento 1.4-Sistema lubrificação 3.1-embreagem 3.2-caixa de câmbio 3.3-árvore de transmissão 3.4-transmissão angular 4.1-volante 4.2-coluna de direção 4.3-caixa de direção 4.4-braço de direção 9.1-Aro 9.2-Pneu 9.3-Cubo 1.5-Sistema arrefecimento diferencial 4.5-barra de direção

35 WBS Work Breakdown Structure 35

36 Passos para Elaboração de uma EAP ( Técnica Top-Down) 1- Colocar no primeiro nível (nível 0) da EAP o nome do projeto. 2 - Colocar no segundo nível (nível 1, também chamado de primeiro nível de decomposição) as fases que estabelecem o ciclo de vida do projeto. 36

37 Passos para Elaboração de uma EAP (Técnica Top-Down) 3- Identificar os subprodutos necessários para que seja alcançado o sucesso do projeto em cada fase. Neste momento devemos consultar os documentos: Project Charter e Declaração do Escopo, assim como entrevistar membros da equipe, clientes e usuários para melhor identificação dos subprodutos. 4- Para cada subproduto, verificar se as estimativas de custo e tempo, assim como a identificação de riscos e a atribuição de responsabilidade para a execução do mesmo, podem ser desenvolvidas neste nível de detalhe, caso contrário a decomposição continua subdividindo-os em componentes menores. 37

38 Passos para Elaboração de uma EAP (Técnica Top-Down) 38

39 Passos para Elaboração de uma EAP (Técnica Top-Down) 39

40 Sistema de Pagamentos Requisitos Identificados Especificação Técnica Sistema Implementado Manual do Usuário Treinamento Implantação Gerência do Projeto A WBS define o ESCOPO DO PROJETO, portanto, não se limita unicamente ao produto principal do projeto 40

41 Dicas para a preparação da WBS Cada elemento da WBS deve ser claramente definido e significar um resultado único. Cada elemento de um nível superior da WBS deve significar o resultado da agregação dos resultados de todos os níveis inferiores. Cada elemento-filho deve se relacionar com um único elemento-pai. Todos os deliverables do projeto devem estar incluídos na WBS. 41

42 Dicas para a preparação da WBS O número de sub-itens em um determinado nível deve ser planejado de maneira tal que: O número de atividades destinadas a um deliverable não seja tão grande que torne impossível de ser gerenciado. 42

43 Dicas para a preparação da WBS (Cont. ) O número de atividades destinadas a um deliverable não seja tão pequena que gere mais deliverables no projeto do que o gerente seja capaz de controlar. 43

44 O Plano do Projeto está baseado na WBS 44

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