ADMINISTRAÇÃO GERAL GESTÃO DE PROJETOS

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1 ADMINISTRAÇÃO GERAL GESTÃO DE PROJETOS Atualizado em 31/12/2015

2 GESTÃO DE PROJETOS PROJETO Para o PMBOK, projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Isso significa que um projeto sempre tem data para acabar, mesmo que atrase. É importante diferenciar os projetos das operações: os projetos são temporários, enquanto as operações são contínuas e repetitivas. Assim sendo, as operações seriam as atividades normais da empresa, que são perenes e entregam produtos repetitivos. De acordo com a norma ISO10006, projeto é um processo único, consistindo em um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos. Principais características dos projetos: temporários; planejados; entregam produtos, serviços ou resultados; desenvolvidos em etapas; realizados por pessoas. Um conceito importantíssimo quando estudamos projeto é o de stakeholders (partes interessadas): indivíduos e organizações ativamente envolvidos no projeto, cujos interesses são afetados por ele, ou que exercem influência sobre o mesmo. Abarca atores internos e externos. A equipe de gerenciamento deve identificá-los, determinar suas necessidades e, então, gerenciá-las e influenciá-los, a fim de assegurar um projeto bem sucedido. GESTÃO DE PROJETOS Gerência de projetos é um ramo da ciência da administração que trata do planejamento, execução e controle de projetos. Gerenciamento de projetos é o ato ou ação de gerir, executar a gerência. A gestão de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas específicas na elaboração de atividades relacionadas, com a finalidade de se atingir um conjunto de objetivos pré-determinados, com prazo determinado, com estipulação de custo e qualidade, mobilizando-se recursos materiais, financeiros e humanos. Para Turner, a gestão de projetos é um processo por meio do qual um projeto é levado a uma conclusão. O PMI define gestão de projetos como sendo o processo através do qual se aplicam conhecimentos, capacidades, instrumentos e técnicas às atividades do projeto de forma a satisfazer as necessidades e expectativas dos diversos stakeholders envolvidos. PMBOK (PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE)

3 O PMBOK é um conjunto de práticas relacionadas à gestão de projetos, que é publicado pela PMI (Project Management Institute). O PMBOK nada mais é do que um guia, um livro, que descreve um conjunto de boas práticas relacionadas com a gestão de projetos. A PMI faz uma compilação de conhecimentos relacionados ao gerenciamento de projetos, padronizando procedimentos nesta área. O PMBOK sugere quais processos devem ser executados durante o gerenciamento de projetos, nas áreas de escopo, tempo, custo, recursos humanos, comunicações, risco, aquisições e qualidade, propondo também um conjunto de processos para a integração dessas áreas. O PMP é o profissional de gestão de projetos, devidamente certificado pelo PMI. PARTES INTERESSADAS STAKEHOLDERS Stakeholders são as pessoas ou grupos interessados no projeto, que são impactadas por ele de alguma forma. Qualquer projeto envolve desde pessoas impactadas positivamente quanto negativamente por sua existência. Um bom gerente de projetos deve mapear quais são seus stakeholders, pois estes podem influenciar no andamento do projeto. A identificação de cada um e quais são seus interesses é um ponto importante do projeto. Essas partes interessadas não têm o mesmo poder de influência no projeto, naturalmente. Algumas devem ser integralmente contempladas, já outras podem ser compensadas de alguma forma pelo impacto causado. Quando sabemos quais são suas demandas e objetivos em relação ao projeto, temos condições de moldar o projeto para que este contemple da melhor forma possível seus interesses. Assim, estes stakeholders não buscarão alterar o projeto no meio de sua execução, o que traria custos maiores e atrasos no projeto. EAP ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO A estrutura analítica do projeto ou work breakdown structure (WBS) é a decomposição do trabalho planejado em partes menores, ou seja, em pacotes de trabalho que serão executados para atender aos objetivos do projeto e criar as entregas necessárias. É um diagrama com níveis hierárquicos, formado pelos pacotes de trabalho que compõem um projeto. Facilita o detalhamento dos processos e o gerenciamento do escopo, da equipe e dos recursos ao longo da realização do projeto. Segundo o PMBOK, a EAP é um conjunto de componentes do projeto, estruturados com base nas entregas, que organiza e define o escopo total do projeto.

4 CICLO DE VIDA DO PROJETO Para melhor planejar, executar, monitorar e controlar um projeto, nós o dividimos em pedaços menores, denominados fases, cujos títulos e quantidades são determinados pelas necessidades de controle da organização ou organizações nele envolvidas. O ciclo de vida é a divisão do projeto em fases de desenvolvimento. Cada uma de suas fases possui um grupo de atividades relacionadas de forma lógica, e a sua conclusão é marcada pela entrega de um mais deliverables. Deriverable é qualquer produto ou serviço, tangível e verificável, que deve ser produzido para completar um projeto ou parte dele; este marco, normalmente, engloba um produto sendo entregue, mesmo que seja um relatório. A correta análise do ciclo gera vários benefícios, tais quais: É possível determinar aquilo que foi feito pelo projeto; Possibilita a avaliação do projeto e se ele está progredindo; Permite identificar o ponto exato em que se encontra um projeto. Uma consideração importante é sobre o nível de esforço. No início do projeto, esse nível é praticamente zero, vai crescendo até atingir um ápice, reduzindo-se depois até voltar ao marco zero, no término do projeto. Esforço é a quantidade de pessoas envolvidas, o dispêndio de trabalho e de recursos financeiros, as preocupações, as complicações, em suma, as dores de cabeça do projeto. Vale ressaltar que o nível de atividade e, portanto, o custo e o número de membros da equipe são baixos na fase inicial, alcançando seu ápice nas fases intermediárias para depois diminuir na fase final. No início do projeto, o risco e a incerteza são altos, sendo, portanto, baixa a probabilidade de conclusão com sucesso nesse momento. A probabilidade de conclusão bem sucedida do projeto em geral aumenta progressivamente, conforme se avança, enquanto as incertezas diminuem. CICLO DE VIDA DE UM PROJETO X CICLO DE VIDA DE UM PRODUTO O ciclo de vida de um projeto indica as fases que são executadas do início de um projeto até o seu final. Um projeto, como sabemos, tem um prazo para ser finalizado. No caso do ciclo de vida de um produto, isto não acontece. Um produto pode ficar à venda por décadas, como o Leite Moça, a Kombi, dentre outros. Ou seja, o ciclo de vida de um produto engloba desde o período do lançamento no mercado até a sua retirada. De acordo com o PMBOK, o ciclo de vida do produto consiste em fases do produto, geralmente sequenciais e não sobrepostas, determinadas pela necessidade de produções e controle da

5 organização; a última fase do ciclo de vida de um produto é geralmente a retirada de circulação do produto. Fica a dica: o ciclo do produto normalmente é muito maior do que o ciclo de vida de um projeto. E dentro deste ciclo de vida do produto podemos ter dezenas, até centenas de projetos envolvidos. GRUPOS DE PROCESSO A natureza do projeto é que irá determinar os grupos de processo do projeto. Em resumo, um projeto inicia-se a partir de uma ideia, evoluindo-se para um plano, sendo este executado e concluído. Os grupos são: Iniciação: realizada para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou a fase. Planejamento: realizado para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado. Execução: realizada para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer as especificações do mesmo. Monitoramento e controle: necessário para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes. Encerramento: executado para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto ou fase. INICIAÇÃO Os processos de iniciação são realizados quando fica clara a demanda por um projeto. Alguém explicita um desejo, uma necessidade de que algo seja realizado. Na iniciação é desenvolvido o termo de abertura do projeto (documento que autoriza o início de um projeto) e são identificados os stakeholders. PLANEJAMENTO O segundo processo seria o do planejamento. Nesta etapa, o gerente de projetos deve projetar quantos profissionais serão necessários, quanto dinheiro deverá ser gasto, quais serão os produtos entregues e quando o projeto deve terminar, dentre outros fatores importantes que devem ser planejados. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto documentação das ações necessárias para definir, coordenar e integrar todos os planos auxiliares. Coletar os requisitos documentar as necessidades das partes interessadas.

6 Criar a estrutura analítica do projeto (EAP) consiste em subdividir as entregas em componentes menores para que possa ser mais facilmente gerenciável. Definir as atividades. Sequenciar as atividades. Estimar os recursos das atividades. Estimar as durações das atividades. Desenvolver o cronograma. Estimar os custos. Determinar o orçamento. Planejar a qualidade. Desenvolver o plano de recursos humanos. Planejar as comunicações definir as necessidades de informação de cada parte. Planejar o gerenciamento de riscos. Identificar os riscos. Realizar a análise quantitativa de riscos analisar numericamente o efeito dos riscos no projeto. Realizar a análise qualitativa de riscos avaliação da probabilidade da ocorrência e impacto. Planejar respostas a riscos desenvolvimento de opções e ações. Planejar aquisições documentar as decisões de compra do projeto. EXECUÇÃO Após o planejamento, entramos no processo de execução propriamente dito. Iremos por em prática o que definimos previamente. Os recursos da empresa deverão ser usados para que os resultados sejam atingidos como desejado. Orientar e gerenciar a execução do projeto. Realizar a garantia da qualidade. Mobilizar a equipe do projeto. Desenvolver a equipe do projeto. Gerenciar a equipe do projeto. Distribuir as informações. Gerenciar as expectativas das partes interessadas. Realizar aquisições. MONITORAMENTO E CONTROLE Um dos grupos de processo que mais duram é o de controle. Estes processos são realizados durante boa parte da existência da fase ou do projeto em si. O controle é feito pela comparação dos resultados reais contra os planejados. Sempre que necessário, são feitas medidas corretivas. Monitorar e controlar o trabalho do projeto.

7 Realizar o controle integrado de mudanças processo de avaliação de todas as solicitações de mudanças. Verificar o escopo. Controlar o escopo. Controlar o cronograma. Controlar os custos. Realizar o controle da qualidade. Reportar o desempenho. Monitorar e controlar os riscos. Administrar as aquisições. ENCERRAMENTO Naturalmente, os projetos são feitos para que alcancem seus resultados e cheguem ao seu final. A não ser que o projeto seja descontinuado antes disso, existem diversas atividades e processos que devem ser conduzidos neste momento. Os resultados devem ser analisados, os documentos referentes ao projeto são classificados e arquivados. Além disso, devemos fazer um relatório das lições aprendidas, de modo a não cometermos os mesmos erros no futuro. Encerrar o projeto ou a fase. Encerrar as aquisições. ESCRITÓRIO DE PROJETOS PMO O escritório de projetos é uma estrutura formal dentro de uma empresa, possuindo uma série de propósitos, a saber: Apoiar o gerente de projetos; Gerar treinamento para as equipes de projeto; Implantar software de controle de projetos; Estabelecer métodos e padrões; Tornar-se centro de excelência em gerência de projetos; Responsabilizar-se pelos resultados dos projetos. Segundo o PMBOK, a função dos PMO nas empresas varia em abrangência, influência e autoridade, podendo ser bastante limitada, emitindo apenas recomendações, ou podendo possuir autoridade formal garantida pela direção executiva. ÁREAS DE GERENCIAMENTO (CONHECIMENTO)

8 Vejamos as nove áreas de gerenciamento de projetos, segundo o PMBOK: 1. Integração; 2. Escopo; 3. Tempo; 4. Custo; 5. Qualidade; 6. Recursos humanos; 7. Comunicações; 8. Riscos; 9. Aquisições ou suprimentos; 10. Partes interessadas (segundo a nova versão do guia). Essas áreas interagem de forma integrada para cumprir as funções de planejamento, organização, motivação, direção e controle da gestão de projetos. RESTRIÇÕES DO PROJETO Na terceira edição do PMBOK temos o triângulo de restrições: tempo (prazo para terminar o projeto), custo (orçamento para terminar o projeto) e escopo (o que deve ser feito, produtos a serem entregues). A quarta edição do guia ampliou o número de restrições: escopo, qualidade, cronograma (tempo), orçamento (custo), os recursos e o risco. Vamos ver agora duas técnicas interessantes para mudar as restrições no gerenciamento de um projeto: o paralelismo (fast tracking) e a compressão (crashing). Na compressão, aumentamos a utilização de recursos buscando acelerar o andamento do projeto. Desta maneira, podemos inserir mais pessoas no projeto, aumentar o número de máquinas trabalhando. Estamos trocando prazo por custo nesta estratégia. No paralelismo iremos trocar tempo por risco. Em vez de gastarmos mais, iremos pôr várias fases para trabalhar ao mesmo tempo. Ao utilizar o paralelismo para acelerar os trabalhos, aumentamos os riscos de que um atividade gere problemas para a outra. PORTFÓLIOS, PROGRAMAS, PROJETOS E SUBPROJETOS Os projetos podem ser pequenos ou grandes. Além disso, muitas vezes a empresa não tem apenas um, mas dezenas de projetos no mesmo momento. Para conseguirmos entender e gerenciar estes diversos projetos, devemos classificá-los e dividirmos de acordo com seu tamanho e conteúdo. A classificação mais comum é: portfólio, programa, projeto e subprojeto.

9 Um portfólio refere-se a um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos, agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atingir os objetivos de negócios estratégicos. Este portfólio pode englobar projetos que são, ou não, relacionados entre si. Assim, não é necessário que o portfólio tenha projetos da mesma área, ou que sejam dependentes um dos outros. Já um programa também é um conjunto de projetos, mas que, ao contrário de um portfólio, são relacionados entre si. Assim, um programa engloba, necessariamente, projetos relacionados e que são geridos de maneira que a empresa tenha um ganho neste relacionamento. A ideia é aproveitar que os projetos são semelhantes e obter ganhos de escala ou vantagens decorrentes de lidar com problemas e recursos semelhantes, por exemplo. Finalmente, um subprojeto é, como o nome indica, uma subdivisão de um projeto maior. Muitos projetos são tão complexos que seria muito difícil gerenciá-los sem fazer uma divisão. PERT-CPM O método PERT (program evaluation and review tecnique) foi desenvolvido pela Marinha norte americana para o desenvolvimento de mísseis. Já o método CPM (critical path method), também conhecido como o método do caminho crítico foi desenvolvido por James Kelley Jr e Morgan Walker. Essas ferramentas são utilizadas para coordenar as atividades do projeto, determinando quais atividades devem ser feitas em paralelo e quais devem ser feitas em sequência. A diferença que existe entre PERT e CPM está na maneira como o tempo é tratado: o CPM utiliza valores determinísticos, enquanto o PERT permite utilizar três estimativas de tempo e a distribuição Beta para a determinação do tempo mais provável, sendo, portanto, um modelo probabilístico. De qualquer forma, esses dois métodos são usualmente tratados como um só. Por isso, normalmente dizemos diagrama PERT/CPM. Aos autores não referenciados, todos os direitos reservados.

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