NOSSO OBJETIVO. GESTÃO DO DESEMPENHO: uma possibilidade de ampliar o negócio da Organização

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3 NOSSO OBJETIVO GESTÃO DO DESEMPENHO: uma possibilidade de ampliar o negócio da Organização

4 RHUMO CONSULTORIA EMPRESARIAL Oferecer soluções viáveis em tempo hábil e com qualidade. Essa é a receita que a RHUMO Consultoria vem seguindo desde Uma filosofia aplicada a cada uma das mais de 400 empresas atendidas no Brasil e no exterior, sempre respeitando a identidade e a cultura de cada organização. Soluções personalizadas em: REMUNERAÇÃO DESENVOLVIMENTO HUMANO ORGANIZAÇÃO E PROCESSOS

5 LARA CASTRO Consultora Organizacional graduada em Psicologia pela FUMEC, Mestre em Administração pela FEAD, pós-graduada em Gestão Estratégica em Recursos Humanos pela FACE/UFMG e em Análise Institucional e Esquizoanálise pelo Instituto Felix Guatarri, com formação Internacional em Coaching Executivo Organizacional, Dinâmica de Grupo e Consultoria Interna de Organizações. Professora do MBA de Gestão de Pessoas da FGV (Fundação Getúlio Vargas), Diretora da ABRH/MG e Membro do grupo Projetar (Projetos de Jogos Empresariais de Tecnologia Avançada). Experiência de mais de 20 anos em Gestão do Desenvolvimento Humano e Organizacional, atuando em Projetos de Gestão de Desempenho, Gestão de Clima Organizacional, Desenvolvimento Gerencial e de Equipes, Programa de Coaching, Mapeamento da Planta Humana, Diagnóstico e arquitetura da área de Recursos Humanos, entre outros. É Diretora da RHUMO Consultoria atuando como gestora e consultora em projetos para mais de 200 empresas nacionais e multinacionais.

6 GESTÃO DA EMPRESA Econômico Financeiro ONTEM Qualidade e Produtividade Foco no Cliente Foco no Resultado HOJE Patrimônio Humano AMANHÃ

7 PROJETO EMPRESARIAL Propósito, Estratégias Competitivas, Estilo, Estrutura e Objetivos Estratégicos PROGRAMA DE TRAINEE e ESTAGIÁRIOS ADEQUAÇÃO DE PERFIL/PLANTA HUMANA GRAU DE ALINHAMENTO CULTURAL PDI TREINAMENTO PROMOÇÕES/ MOVIMENTAÇÃO SUBSTITUIÇÕES PLANEJADAS PESSOAS COMPETENTES Salário Premiação Ambiente Crescimento Realização Motivos Valores Traços Habilidades Conhecimento MELHOR EMPREGO MELHORES RESULTADOS Econômico/financeiro Mercado/clientes Tecnologia/processos Aprendizagem/crescimento Desenvolvimento social PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO/ CONTRATOS DE RESULTADOS AVALIAÇÃO DE RESULTADOS MENSAL E TRIMESTRAL AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO INDIVIDUAL GRAU DE ALINHAMENTO ESTRATÉGICO SISTEMAS DE COMUNICAÇÃO BENEFÍCIOS PLR - PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS E RESULTADOS GESTÃO DE CLIMA PLANO DE APOSENTADORIA

8 A MUDANÇA NO MUNDO DO TRABALHO De Salários e benefícios Identidade definida pelo Cargo e pela Empresa Descrição do Trabalho e Cargo Chefes & Gerentes Empregado Para Contratos, participação Identidade definida pelas Circunstâncias da sua Vida e pelo Trabalho que Você Faz Portfolio de Competências e Funções Consumidores & Clientes, Líderes Empreendedor

9 A MUDANÇA NO MUNDO DO TRABALHO De Para Ter Emprego Escritório Sucesso = Crescimento vertical na Carreira Autoridade Status = Posição Lealdade à empresa Trabalhar Espaço Virtual Sucesso = Aumento das Competências Influência Status = Impacto Compromisso com o trabalho e consigo mesmo

10 Recrutamento e Seleção Administração De Pessoal Cargos, Carreira e Remuneração Treinamento e Desenvolvimento Gestãodo Clima Organizacional Gestãode Pessoas Gestãodo Desempenho Relações Trabalhistas

11 ORIGEM DA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO Desde que um homem deu emprego a outro, seu trabalho passou a ser avaliado. A partir da humanização da teoria da administração, a preocupação principal dos administradores passou a ser o homem, promovendo então, algumas indagações: Como conhecer e medir a potencialidade humana? O que leva o homem a ser mais eficiente e produtivo? Qual a força básica que impulsiona suas energias e ações? Quais as necessidades de motivação para um desempenho melhor e duradouro? Qual o ambiente mais adequado para este desempenho?

12 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO O que é Processo que busca uma maior competitividade da organização, através do conhecimento de pontos fortes e fracos de seus empregados e consequente capacitação e desenvolvimento das potencialidades individuais.

13 Avaliação de Desempenho... Deve ser entendida como uma ferramenta que propicia ao Gestor conhecer a atuação dos seus profissionais, os resultados por eles gerados e suas potencialidades. de gestão

14 É um PROCESSO CONTÍNUO, composto por fases distintas: Um CICLO de Avaliação somente termina quando se inicia outro

15 MONITORAR O DESEMPENHO DO EMPREGADO VISANDO ASSEGURAR O SUCESSO DO NEGÓCIO RECONHECER E RECOMPENSAR PERFORMANCES DIFERENCIADAS OBJETIVOS ORIENTAR O AUTODESENVOLVIMENTO FORNECER INFORMAÇÕES OBJETIVAS PARA SUBSIDIAR DECISÕES REFERENTES A CARREIRA E SUCESSÃO ASSEGURAR A MELHORIA CONTÍNUA DO RESULTADO VIABILIZAR UMA CULTURA DE DIÁLOGO COM TRANSPARÊNCIA E OBJETIVIDADE MELHORIA DO CLIMA INTERNO

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17 QUEM DEVE SER O RESPONSÁVEL PELA AVALIAÇÃO É de responsabilidade do gerente imediato do empregado avaliar seu desempenho, sendo também atribuição da chefia próxima comunicar ao funcionário seus padrões, bem como delegar-lhe as respectivas tarefas, cobrando-lhe, posteriormente, os resultados correspondentes. Fonte: Antônio Vieira de Carvalho e Luiz Paulo do Nascimento (Administração de Recursos Humanos)

18 Promove Métodos tradicionais Remunera Demite

19 MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Escalas gráficas; Escolha forçada; Pesquisa de campo; Incidentes críticos; Comparação aos pares; Frases descritivas; Auto avaliação Avaliação por resultados Métodos mistos.

20 MÉTODO MODERNO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Feedback 360 graus É uma ferramenta de Desenvolvimento de Pessoas, que proporciona a oportunidade de uma determinada pessoa ter informações a respeito de como são percebidas certas competências por ela mesma, seu superior, subordinados, pares (clientes / fornecedores internos). Essencial no gerenciamento de competências.

21 AVALIAÇÃO 360 GRAUS Feedback com múltiplas fontes Caracterizada pelo compartilhamento de feedbacks com quem executou o trabalho por parte das pessoas diretamente afetadas pelos resultados produzidos. Estimula o autoconhecimento, o envolvimento no processo produtivo e amplia a consciência quanto aos impactos das posturas e comportamentos no próprio desempenho e nos demais.

22 AVALIAÇÃO 360 GRAUS S U P PAR P E S S O A PAR

23 AVALIAÇÃO 360 GRAUS PRESSUPOSTOS Que as pessoas se manifestem tendo como base fatos observáveis; Que as pessoas entendam os objetivos, preparem-se para participar, sejam sinceras e sobretudo que as críticas sejam vistas como chances de aprimoramento; Que o processo tenha como foco o desenvolvimento profissional; Que o processo seja entendido como facilitador para a manifestação de pontos de vista; Que não se cometa o erro de usar o processo como justificativa para decisões administrativas: aumento de salários, demissões etc.

24 AVALIAÇÃO 360 GRAUS CONDIÇÃO BÁSICA PARA O ÊXITO DO PROCESSO Que as pessoas se disponibilizem a uma profunda análise dos vários aspectos das suas relações no trabalho e, que por consequência, haja pré-disposição para mudar.

25 AVALIAÇÃO 360 GRAUS Algumas Vantagens Sistema democrático -permite falar a quem geralmente não tem essa oportunidade, Vários pontos de vista -geralmente julgamentos mais equilibrados, Visão abrangente de pontos fortes e fracos -ajuda a planejar plano de carreira. Algumas Desvantagens Não é para qualquer empresa - Cultura necessita ser receptiva, Pessoas podem não falar a verdade por medo de retaliações, Há algum espaço para subjetividade quando não bem conduzido.

26 Erros fatais na implantação da Metodologia 360o 1- Aderir a metodologia como mais uma novidade, 2-Confundir a metodologia com o modelo tradicional apenas envolvendo mais pessoas, 3-Não preparar a cultura da empresa para a metodologia, que mexe muito com as percepções, emoções, sentimentos, relacionamentos e estruturas de poder, 4-Usar o método impositivo, de cima para baixo, sem consultar os que serão envolvidos, 5-Não preparar, cuidadosamente, os envolvidos para a natureza, perfil, riscos e oportunidades da metodologia,

27 Erros fatais na implantação da Metodologia 360o 6-Não dominar as ferramentas estatísticas aplicadas e as formas de interpretação dos resultados, 7-Não considerar a aplicação piloto para preparar os envolvidos, na pressa da implantação, 8-Não assegurar as condições e continuidade da fase mais importante do processo: o feedback, 9-Deixar que o sistema seja distorcido para uma espécie de disque denúncia ou para uma oportunidade de descer a lenha nos desafetos, 10-Desconsiderar os subprodutos: LNT, Avaliação de Clima, Estilos de Gerenciamento e outros.

28 Treina Desenvolve Feedback 360 Graus Identifica Potenciais Promove Coaching

29 A Grande Decisão Estratégica PRESERVAR COMPETÊNCIAS ANTECIPAR ESQUECER

30 Competências são características pessoais que agregam expressivo valor ao negócio Conhecimentos Traços Valores Habilidades

31 A identificação das competências deve ser feita no nível estratégico da organização, e depois desdobrada em competências específicas para cada nível organizacional.

32 FOCO EM POUCAS E VITAIS COMPETÊNCIAS

33 Para que competência e desempenho representem um valor econômico para a organização (metas) e social para o avaliado, a gestão de desempenho deve ter como principal ponto, o desenvolvimento das pessoas.

34 As pessoas estão interessadas em sua própria automotivação, e isso precisa ser preservado para manter profissionais realmente motivados. CONFIANÇA EM TODOS OS MOMENTOS DO PROCESSO RESPEITO À MOTIVAÇÃO INTERIOR

35 O profissional que busca ser recompensado à altura dos seus esforços no cumprimento das metas que lhe foram propostas pela organização, também reconhece, numa empresa bem organizada, que a progressão salarial não será percebida sem o devido mérito. Compreensão clara dos critérios utilizados para movimentação salarial

36 A recompensa salarial adequada ao desempenho torna-se reforçador positivo de comportamentos desejáveis dentro do contexto de trabalho.

37 1A 2A 3A 4A 4 Quadro D de Classificação E 1B 2B 3B 4B S E M P E N H O 3, C 2C 3C 4C 1D 2D 3D 4D METAS DESEMPENHO Média das Avaliações: Avaliação inferior a 2 Classificação D Avaliação entre 2 e 3 Classificação C Avaliação entre 3 e 3,5 Classificação B Avaliação entre 3,5 e 4 Classificação A METAS Alcance de metas: Inferior a 50% Classificação 1 Entre 50 e 75% Classificação 2 Entre 75% e 90% Classificação 3 Entre 90% e 100% Classificação 4

38 1A 2A 3A 4A 1B 2B 3B 4B 1C 2C 3C 4C 1D 2D 3D 4D 4A 4B 3A 4C 3B 2A 3C 3D 2B 1B 4D 1A 2C 2D 1C 1D Talento Supera expectativas em resultado Apresenta elevado potencial, mas com resultado abaixo do esperado É um Batedor de metas. Terá Plano de Desenvolvimento Individual Terá Plano de Desenvolvimento Individual Apresentou resultado bem abaixo do potencial Acompanhar evolução de competências Acompanhar evolução de competências Acompanhar evolução de metas Acompanhar evolução de metas Avaliar Posicionamento. Acompanhar evolução de competências Avaliar Posicionamento. Acompanhar evolução de competências Necessidade de forte acompanhar do gestor imediato. Precisa evoluir muito em competências e resultados.

39 Feedback Os administradores devem ser treinados para que saibam conduzir sessões construtivas de feedback. Se o retorno de avaliação for eficaz, pode resultar na elevação do moral do profissional. O retorno da avaliação de desempenho deve ser programado para ser mais uma atividade de aconselhamento do que de julgamento.

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