Avaliação como instrumento de gestão de pessoas

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1 Glaucia Falcone Fonseca No contexto cada vez mais competitivo das organizações, a busca por resultados e qualidade é cada vez maior e a avaliação de pessoas assume o importante papel de instrumento de gestão, visando à melhoria global do desempenho e da produtividade das pessoas ao longo do tempo. (Glaucia Falcone Fonseca) 1

2 No contexto cada vez mais competitivo das organizações, a busca por resultados e qualidade é cada vez maior e a avaliação de pessoas assume o importante papel de instrumento de gestão, visando à melhoria global do desempenho e da produtividade das pessoas ao longo do tempo. Nesse sentido, a avaliação conecta-se a outros instrumentos: recrutamento e seleção; remuneração e treinamento, caracterizando assim, um sistema de gestão de desempenho, algo mais abrangente para a gestão de pessoas. Portanto, são objetivos do sistema de gestão de desempenho: Identificar profissionais da organização que necessitam de aperfeiçoamento. Definir o grau de contribuição individual ou grupal nos resultados da empresa. Descobrir talentos na organização. Facilitar o auto-desenvolvimento dos empregados. Subsidiar programas de mérito, de promoções e de transferências. Para atingir tais objetivos, há diversos tipos de avaliação com focos diferenciados, de modo a observar as diferentes dimensões: Quais são os tipos de avaliação existentes? Avaliação com foco na aferição de potencial Tem como objetivo prever o desempenho potencial de uma pessoa caso ela ocupe determinada posição na organização. Essa avaliação é realizada mais freqüentemente em programas de identificação de profissionais com alto potencial para ocupar posições chave no futuro, podendo também ser empregada para respaldar promoções em níveis executivos. Geralmente, esse tipo de avaliação utiliza mais de uma ferramenta: provas, simulações e avaliação de desempenho atual, para avaliar como o indivíduo se comporta em diversas dimensões: capacidade de decisão, iniciativa, comunicação, negociação e conhecimentos específicos. 2

3 Avaliação com foco na análise comportamental Este tipo de avaliação baseia-se na identificação de comportamentos que a empresa pretende estimular e que traduzem seus objetivos e valores. Consiste, geralmente, em questionários de avaliação e auto-avaliação que compõem um inventário de comportamentos. Os resultados das avaliações são repassados em forma de relatórios de feedback. É prática usual que os avaliados analisem o relatório juntamente com seus gestores imediatos. O que é avaliação 360? É a metodologia mais atual para as avaliações com foco na análise comportamental, estando fortemente identificada com ambientes em que há preocupação com cenários internos e externos à organização. (modelos de gestão de pessoas estratégicos e articulados por competências). Nessa metodologia, o avaliado é focado por praticamente todos os elementos que tenham contato com ele: subordinados, superiores, pares, clientes externos e internos, além da auto-avaliação. Esse processo recebe o nome de 360º, inspirado na geometria. O nome também dá a dimensão que assume o campo de feedback. Avaliação com foco no desenvolvimento profissional Tem objetivo de verificar o desempenho dos profissionais relacionados ao grau de complexidade do trabalho. Tradicionalmente, o grau de complexidade do trabalho é representado pelo conceito de cargos: há diferenciação de cargos conforme a complexidade e abstração exigidas para a tomada de decisão. Nessa perspectiva, o foco da avaliação consiste em verificar o estágio de desenvolvimento do profissional, de acordo com o grau de complexidade do trabalho ao qual está sendo submetido. Ou ainda em outras palavras, verificar a maturidade do profissional dentro do cargo que ocupa. Vale ressaltar que dado o contexto atual de constantes mudanças e cada vez maior abrangência nas atribuições dos profissionais, que a idéia de cargos no sentido de descrição de atividades delimitadas, torna-se um conceito obsoleto, porém não a lógica da complexidade do trabalho. Logo, as avaliações com foco no desenvolvimento profissional não devem deter-se no cumprimento da descrição de cargo, mas sim no grau de complexidade das responsabilidades assumidas pelos profissionais, dentro do que lhe é atribuído. 3

4 Foco em metas e resultados A avaliação com esse foco tem o objetivo de reconhecer a entrega dos resultados individuais ou em equipe e geralmente a recompensa está atrelada à remuneração variável (bônus, premiações etc.). Para sua realização, é necessário que haja definição de metas e expectativas de resultados claros e passíveis de observação ou medição. As metas também devem ser alcançáveis e ao mesmo tempo desafiadoras. Esse tipo de avaliação deve estar em sincronia com as metas da organização, o que o torna ainda mais poderoso, no sentido de potencializar e canalizar os resultados tanto individuais quanto organizacionais. O quadro abaixo sintetiza os tipos de avaliação que, acrescidos das ferramentas de recrutamento e seleção, remuneração e treinamento compõem um sistema de gestão de desempenho. FOCO DAS AVALIAÇÕES Aferição de potencial Análise comportamental Desenvolvimento profissional Metas e resultados OBJETIVOS Predizer a adequação futura do profissional a determinada situação ou objetivo de trabalho. Promover auto conhecimento, identificação de pontos fortes e oportunidades de melhorias, a partir de comportamentos valorizados para a empresa. Observar a maturidade do profissional como subsídio à distribuição de responsabilidades, ações de capacitação e movimentações de carreira e salarial. Orientar o desempenho para metas e objetivos organizacionais. Quadro 1. Tipos de avaliação. Adaptado de Limongi-França, A.C. e outros autores As pessoas na organização. São Paulo: Ed. Gente, Críticas à avaliação Ao mesmo tempo em que avaliar é inerente à condição humana (estamos avaliando e sendo avaliados o tempo todo, em qualquer situação, seja de trabalho ou não), a avaliação sofre críticas pela subjetividade que lhe é inerente. Trata-se muito mais de questões ligadas ao avaliador do que aos instrumentos propriamente ditos. São efeitos do ponto de vista psicológico, que podem aparecer consciente ou inconscientemente: Efeitos psicológicos conscientes: o avaliador, por algum motivo, vicia premeditadamente a avaliação. Por exemplo, temos o efeito da tendência central, em que o avaliador realiza sua avaliação num ponto central da escala, não se comprometendo com o resultado obtido. 4

5 Efeitos psicológicos inconscientes: o avaliador também vicia a avaliação, porém sem a intenção premeditada de provocar alteração no resultado original. Por exemplo: basear-se em acontecimentos recentes: ao realizar a avaliação, o avaliador leva em conta apenas fatos acontecidos num curto espaço de tempo, anterior ao momento da avaliação. Como lidar com esses efeitos, de modo a neutralizá-los? Algumas ações podem aprimorar o processo de avaliação: Cuidados especiais relacionados à avaliação de desempenho Utilização de critérios claros: funciona como combinar as regras do jogo à medida que há o conhecimento do processo, há o compromisso do avaliador e do avaliado para o cumprimento do que foi acordado. Comunicação de objetivos, etapas e impactos do processo: sempre procurando enfatizar os resultados positivos para a empresa e profissionais. Capacitação dos usuários das ferramentas de avaliação: tanto avaliadores como avaliados devem conhecer e saber utilizar as ferramentas de avaliação e suas facilidades. Apresentação da avaliação como elemento de apoio ao desenvolvimento organizacional e profissional: tanto avaliadores como avaliados devem ter essa visão da ferramenta, evitando assim seu mau uso e distorção de objetivos. Estímulo à auto-avaliação e à avaliação com múltiplas fontes: à medida que há mais de uma percepção sobre o avaliado, fica minimizada a visão unilateral (de somente um avaliador, geralmente o avaliador imediato). Este é o objetivo da metodologia da avaliação 360. Nos demais tipos de avaliação (aferição de potencial, metas, desenvolvimento profissional), é prática usual a formação de comitês entre gestores para discussão das avaliações, antes de ser fornecido feedback aos avaliados a fim de obter reconhecimento e validação. 5

6 mais repertório Feedback É a comunicação com uma pessoa ou com um grupo, no sentido de fornecer informações sobre como está sendo percebida sua atuação, comportamento ou desempenho. Quando bem conduzido, consiste em importante instrumento de ajuda para mudança de comportamento. Dificuldades comuns para dar feedback Temor às reações do outro: O que ele vai fazer? Que o feedback seja mal interpretado: Será que ele vai entender o que estou querendo lhe dizer? Receio de aumentar a resistência do receptor. Falta de preparo psicológico do avaliador. Dificuldades comuns para receber feedback. Feedback entendido como sinônimo de crítica: Lá vem bronca! Receio sobre o que o outro pensa a seu respeito. Dificuldade em aceitar ineficiências e admiti-las para os outros, publicamente: a resolução de um problema pode significar descobrir ou reconhecer faceta de personalidade sobre as quais se evita pensar. Racionalização: Este é só um processo da empresa pelo qual temos de passar. Negação: Agi dessa forma por que não tive outra chance...foi por causa daquele motivo...esse não é o meu modo de atuar! Cuidados para que haja eficácia no feedback Ser descritivo ao invés de avaliativo: quando não há julgamento, é reduzida a necessidade de reagir defensivamente. Específico ao invés de geral: indicando o comportamento numa determinada ocasião e não genericamente. Compatível com as necessidades do comunicador e com o interesse do receptor: pode ser altamente destrutivo quando satisfaz somente às necessidades do comunicador. 6

7 mais repertório Dirigido para comportamentos que o receptor possa modificar. Solicitado ao invés de imposto: é mais útil quando o receptor é quem solicita, faz perguntas. Ser claro, de modo a assegurar a comunicação precisa: solicita-se ao receptor que repita a informação para confirmar o que o comunicador quis dizer. Material de Apoio: Para entender um pouco mais sobre avaliação 360º, há um artigo muito interessante sobre o tema no suplemento Update, da revista HSM: Para aperfeiçoar o feedback de 360 graus - revista número 11, março-abril/2004. No mesmo suplemento, há um outro artigo interessante, sobre remuneração variável - Que tipo de incentivo funciona? Leia também o artigo Por que os planos de incentivo não funcionam? que contesta a prática de incentivos na Revista de Administração de Empresas RAE vol. 35, n 6, nov/dez,

8 Anotações: bibliografia Chiavenato, I. Gerenciando Pessoas: como transformar gerentes em gestores de pessoas. 4ª ed. São Paulo: Prentice Hall, Limongi-França A. C. e outros autores As pessoas na organização São Paulo: Ed. Gente, Marras, J.P. Administração de RH: Do operacional ao estratégico 3ª ed. São Paulo: Futura,

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