Estratégia em RH. Professor Douglas Pereira da Silva. DPS Estratégia em RH

Transcrição

1 Estratégia em RH Professor Douglas Pereira da Silva 1

2 Bacharel em Administração com ênfase em Marke7ng. Pós Graduado em Gestão Estratégica de Negócios. Pós - Graduado em Gestão Pública Pós - Graduando em Metodologia de Ensino a Distancia Pós - Graduado em Gestão de Pessoas Pós - Graduado em Gestão Social Professor de Graduação e Pós graduação. Projetos sociais (faculdade da Maior Idade) Projetos Prefeitura Taboão da Serra ((JOPEC). Conselheiro da Secretaria do Meio Ambiente Itapecerica da Serra Conselheiro da Secretaria do Comércio Itapecerica da Serra Empresário no ramo de Consultoria e Educação Corpora7va 2

3 5 forças de Porter 3

4 5 Forças de Porter 4

5 5

6 Modelo Diamante de Porter 6

7 Condições de fatores de produção De acordo com Porter, as condições dos fatores de produção representam os elementos essenciais (capital necessário, conhecimentos técnicos e cienkficos, mão- de- obra qualificada) que determinam o diferencial compeqqvo das empresas. Condições de demanda Existe uma pressão por parte dos clientes, cada vez mais exigentes e sofisqcados, cujas necessidades antecipam a procura externa, levando à melhora conknua das vantagens compeqqvas, com inovações em sua cadeia produqva, e refleqndo diretamente no aumento da qualidade dos produtos. As firmas progridem e alcançam a diferenciação dos produtos e serviços ao sair da trivial imitação dos mesmos. Indústrias correlatas e de suporte Uma das economias externas mais significaqvas encontradas nas concentrações produqvas é a presença de indústrias correlatas e de suporte, pois possibilita o aumento do número de clientes que podem atender e isso proporciona condições para a negociação de menores preços. Estrutura e rivalidade entre as empresas Para Porter (1998), se no ambiente em que a organização está inserido não houver uma forte concorrência entre as empresas, este aglomerado está predisposto à falência, pois a compeqção e a cooperação são fatores de vital importância, já que podem ambas coexisqr devido às diferentes dimensões e agentes nos quais ocorrem. Porter (1999) afirma que a rivalidade domésqca merece mais atenção que a rivalidade externa, pois ela incide diretamente sobre os níveis de inovação. 7

8 Matriz BCG 8

9 Ponto de interrogação (também conhecido como em quesqonamento ou criança- problemáqca ): Neste quadrante, estão posicionados os produtos pertencentes a um mercado com altas taxas de crescimento. Exige grandes invesqmentos e possui baixo retorno, com possibilidade de se tornar um abacaxi em pouco tempo. Porém, por estar em um mercado com alto crescimento, pode também se tornar uma estrela, desde que seja bem tratado pela empresa. Estrela: Neste quadrante, estão posicionados os produtos com alta parqcipação de mercado, com altas taxas de crescimento. São líderes de mercado, exigindo grandes invesqmentos. Caso o crescimento do mercado seja reduzido, pode facilmente se tornar uma vaca leiteira. Vaca leiteira: Neste quadrante, estão posicionados os produtos com taxa de crescimento moderada em mercados já estabelecidos. Não demandam grandes invesqmentos, uma vez que o crescimento do mercado é baixo. Algumas empresas tem estes produtos como sua base, por terem os lucros e a geração de caixa são altos. É comum ver estrelas se transformando em vacas leiteiras. Abacaxi (também conhecido como animal de esqmação, cão ou vira- lata ): Neste quadrante estão posicionados os produtos com baixa parqcipação em um mercado maduro, sem crescimento aparente. Estes produtos devem ser evitados ao máximo pela empresa, sendo possível até um descarte de tais produtos do porhólio da empresa, do ponto de vista financeiro (evitando os altos custos de recuperação) e estratégico. 9

10 ANÁLISE DO AMBIENTE Macroambiente Setorial Econômico Modelo de Social Porter PolíQco AtraQvidade Tecnológico Ciclo de vida Concorrência Negócio Ambiente X Organização ANÁLISE DE ORGANIZAÇÃO Cadeia de valor Estratégias genéricas Competências Pontos fortes Pontos fracos Análise Ameaças e oportunidades Pontos fortes Pontos fracos ObjeQvos gerais Missão e Visão Estratégias gerais Formulação MarkeQng Produção/ operações Recursos humanos Finanças I N T E G R A Ç Ã O IMPLEME A P R E N D I Z A G E M Implantação 10

11 Consideração importante Na práqca, as partes são muito mais interpenetradas. A empresa não precisa terminar a análise para começar a formular suas estratégias, ou ter suas estratégias completamente formuladas antes de começar a implantar. Muitas vezes, o execuqvo, ao analisar, já tem alguns insights sobre as estratégias a serem formuladas, que convém serem registradas antes que se percam no esquecimento. Ainda no meio do processo de formulação, pode- se perceber algum fator, uma oportunidade ou ameaça que mereça estudo mais aprofundado. Nesse momento, vale a pena dar um passo atrás e recolher mais informações para a análise. E mesmo quando a empresa já está adiantada na implantação, algum movimento de um concorrente ou alguma expectaqva que não se confirme pode demandar uma volta à análise e uma reformulação da estratégia. De onde se vê que esse modelo é perfeito demais para ser real. Entretanto, representa um Qpo ideal, um parâmetro para melhor compreender a realidade da administração estratégica. 11

12 Drucker e Ansoff, autores conceituados no meio acadêmico e empresarial, ao levarem o conceito para a área empresarial, alertam para um aspecto da estratégica: a ideia de mapear as futuras direções da organização a parqr dos recursos que possui. No entanto, não basta um propósito ou uma boa disposição para concreqzar uma situação futura desejada. É necessário elaborar planos, em reagir, reorganizar e alocar seus próprios recursos contra um movimento estratégico de um rival que pode atrapalhar todo o relacionamento compeqqvo. E é por isso que a compeqção estratégica comprime o tempo. A compeqção natural não tem nenhuma dessas caracterísqcas. A estratégia é planejada e ponderada, comprimindo o tempo e causando mudanças radicais. A compeqção natural e evoluqva. A estratégica é revolucionária. 12

13 Níveis de Análise do Ambiente AMBIENTE GERAL Componente Internacional A ORGANIZAÇÃO Componente Fornecedor Componente Econômico Componente Social Componente Social Aspectos Organizacionais Aspectos de MarkeQng Aspectos Financeiros Aspectos Pessoais Aspectos de Produção Componente Concorrência Componente Tecnológico Componente Cliente Componente Legal 13

14 O desenvolvimento de uma estratégia compe77va é, em essência, o desenvolvimento de uma fórmula ampla para o modo como uma empresa compe7rá, quais deveriam ser as suas metas e quais e polí7cas necessárias para levar- se a cabo essas metas. Linha de Produtos Mercados- alvo Finanças e Controle Pesquisa e Desenvolviment o Definição do modo como a empresa compeqrá METAS ObjeQvo para o crescimento da rentabilidade parcela de mercado, resposta social etc. MarkeQng Vendas Distribuição Compras Mão- de- obra Fabricação 14

15 Contexto em que a estratégia compe77va é formulada. Pontos Fortes e Pontos Fracos da Companhia Ameaças e Oportunidades da Indústria (Econômicas e Técnicas Fatores Internos à Companhia Estratégia CompeQQva Fatores Externos à Companhia Valores Pessoais dos Principais Implementadores ExpectaQvas mais Amplas da Sociedade 15

16 O termo RH ou Gestão de Pessoas pode assumir três significados diferentes 1. RH como função ou departamento. Aqui RH é a unidade operacional que funciona como órgão de staff, isto é, como elemento prestador de serviços nas áreas de recrutamento, seleção, treinamento, remuneração, comunicação, higiene e segurança do trabalho, benexcios etc. 2. RH como um conjunto de práqcas de recursos humanos. Aqui RH refere- se ao modo como a organização opera suas aqvidades de recrutamento, seleção, treinamento, remuneração de benexcios, comunicação, higiene e segurança do trabalho, benexcios etc. 3. RH como profissão. Aqui RH refere- se aos profissionais que trabalham em tempo integral em papéis diretamente relacionados com recursos humanos, a saber: selecionadores, treinadores, administradores de salários e benexcios, engenheiros de segurança, médicos de trabalho, etc. 16

17 Qual é o papel e importância das pessoas em uma organização? Dentro do contexto visto, fica dixcil separar o comportamento das pessoas e o das organizações. As organizações funcionam por meio das pessoas, que delas fazem parte e que decidem e agem em seu nome. Vários termos são uqlizados para definir as pessoas que trabalham nas organizações. Elas são chamadas de funcionários, empregados, pessoal, trabalhadores, operários quando as organizações tratam como tal. Ou podem ser chamadas de recursos humanos, colaboradores, associados, se as organizações as tratam dessa maneira. Ou ainda talento humano, capital humano, capital intelectual se as pessoas têm um valor maior para a organização. A denominação dada às pessoas reflete o grau de importância que elas têm para as organizações. Muitas organizações classificam seus funcionários em mensalistas e horistas para separar o pessoal que trabalha nos escritórios e nas fábricas, respecqvamente. Outras ainda cometem o absurdo de chamá- los de mão- de- obra direta ou indireta. 17

18 Pessoas como recursos ou como parceiros da organização? Dentro desse contexto, a questão básica é escolher entre tratar as pessoas como recursos organizacionais ou como parceiras da organização. Os empregados podem ser tratados como recursos produqvos das organizações: os chamados recursos humanos. Como recursos, eles precisam ser administrados, o que envolve planejamento, organização, direção e controle de suas aqvidades, já que são considerados sujeitos passivos de ação organizacional. Daí, a necessidade de administrar os recursos humanos para obter deles o máximo rendimento possível. Nesse senqdo, as pessoas consqtuem parte do patrimônio xsico na contabilidade organizacional. Isso significa coisificar as pessoas. 18

19 As pessoas devem ser visualizadas como parceiras das organizações. Como tais, elas são fornecedoras de conhecimentos, habilidades, competências e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizações: a inteligência que proporciona decisões racionais e que imprime significado e rumo aos objeqvos globais. Nesse senqdo, as pessoas consqtuem parte integrante do capital intelectual da organização. As organizações bem- sucedidas se deram conta disso e tratam seus funcionários como parceiros de negócio e fornecedores de competências e não mais como simples empregados contratados. 19

20 As pessoas são recursos ou parceiros da organização? Pessoas como recursos Empregados isolados dos cargos Horário rigidamente estabelecidos Preocupação com normas e regras Subordinação ao chefe Fidelidade à organização Dependência da chefia Alienação à organização Ênfase na especialização Executoras de tarefas Ênfase nas destrezas manuais Mão- de- obra Pessoas como parceiros Colaboradores agrupados em equipes Metas negociadas e compar7lhadas Preocupação com resultados Atendimento e sa7sfação do cliente Vinculação à missão e à visão Interdependência com colegas e equipes Par7cipação e comprome7mento Ênfase na é7ca e na responsabilidade Fornecedoras de a7vidade Ênfase no conhecimento Inteligência e talento 20

21 Aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas 1. As pessoas como seres humanos. Dotados de personalidade própria e profundamente diferentes entre si, com uma história pessoal parqcular e diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades e competências indispensáveis à adequada gestão dos recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e não como meros recursos da organização. 21

22 Aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas 2. As pessoas como aqvadores inteligentes de recursos organizacionais. Como elementos impulsionadores da organização e capazes de dotá- la de inteligência, talento e aprendizagem indispensáveis à sua constante renovação e compeqqvidade em um mundo cheio de mudanças e desafios. As pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como agentes passivos, inertes e estáqcos. 22

23 Aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas 3. As pessoas como parceiros da organização, capazes de conduzi- la à excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem invesqmentos na organização como esforço, dedicação, responsabilidade, compromeqmento, riscos etc. na expectaqva de colherem retornos desses invesqmentos como salários, incenqvos financeiros, crescimento profissional, carreira etc. Qualquer invesqmento somente se jusqfica quando traz um retorno razoável. Na medida em que o retorno é bom e sustentável, a tendência certamente será a manutenção ou aumento do invesqmento. Daí, o caráter de reciprocidade na interação entre pessoas e organizações. E também o caráter de aqvidade e autonomia e não mais passividade e inércia das pessoas. Pessoas como parceiros aqvos da organização e não como meros sujeitos passivos dela. 23

24 A crescente importância da função de RH Por muitos anos se pensou que o gargalo que segura o desenvolvimento das empresas fosse o capital. Era uma crença generalizada. O capital financeiro era indispensável para o sucesso empresarial. Hoje se percebe que a inabilidade de uma empresa em recrutar e manter uma boa força de trabalho é que consqtui o principal gargalo para as operações do negócio. Não existe nenhum projeto baseado em boas ideias, vigor e entusiasmo que tenha sido barrado por falta de caixa ou recursos financeiros. Existem indústrias que cresceram e cujo crescimento foi dificultado por não poder manter uma força de trabalho eficiente e entusiasmado. Faltou capital intelectual. O panorama do futuro está relacionado com talento, competências e capital intelectual. RH na frente. 24

25 Os objeqvos da Gestão de Pessoas são variados. A RH deve contribuir para a eficácia organizacional através dos seguintes meios: 1. Ajudar a organização a alcançar seus objeqvos e realizar sua missão. A função de ARH é um componente fundamental da organização de hoje. AnQgamente, a ênfase era colocada no fazer corretamente as coisas através dos métodos e regras impostos aos funcionários para obter eficiência. O salto para a eficácia veio com a preocupação em aqngir objeqvos e resultados. Não se pode imaginar a função de RH sem se conhecer o negócio de uma organização. Cada negócio tem diferentes implicações na ARH. O principal objeqvo da ARH é ajudar a organização a aqngir suas metas, objeqvos e a realizar sua missão. 25

26 2. Proporcionar compeqqvidade à organização. Isto significa saber empregar as habilidades e competências da força de trabalho. A função da ARH é fazer com que as forças das pessoas sejam mais produqvas para beneficiar clientes, parceiros e empregados. Esta foi a crença que levou Walt Disney a construir a Disney a parqr das suas próprias pessoas. No nível macroeconômico, a compeqqvidade é o grau em que uma nação pode, em condições livres e justas de mercado, produzir bens e serviços que sejam bem aceitos nos mercados internacionais, enquanto simultaneamente mantém ou expande os ganhos reais de seus cidadãos. Nesta definição, a palavra nação pode ser subsqtuída por organização e a palavra cidadãos por empregados. 26

27 3. Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem moqvadas. Quando um execuqvo diz que o propósito da ARH é construir e proteger o mais valioso patrimônio da empresa as pessoas - ele está se referindo a este objeqvo da ARH. Preparar e capacitar conqnuamente as pessoas é o primeiro passo. O segundo é dar reconhecimento às pessoas e não apenas dinheiro. Para melhorar e incrementar seu desempenho, as pessoas devem perceber jusqça nas recompensas que recebem. Isso significa recompensar bons resultados e não compensar pessoas que não se desempenham bem. Tornar os objeqvos claros e explicitar como são medidos e quais as decorrências do seu alcance. As medidas da eficácia da ARH e não apenas a medida de cada chefe é que devem ser proporcionadas às pessoas certas, na fase certa do desempenho de um trabalho, e no tempo certo para a organização. 27

28 4. Aumentar a auto- atualização e a saqsfação das pessoas no trabalho. AnQgamente a ênfase era colocada nas necessidades da organização. Hoje, sabe- se que as pessoas precisam ser felizes. Para que sejam produqvas, as pessoas devem senqr que o trabalho é adequado às suas capacidades e que estão sendo tratadas equitaqvamente. Para as pessoas, o trabalho é a maior fonte de idenqdade pessoal. As pessoas despendem a maior parte de suas vidas no trabalho, e isso requer uma estreita idenqdade com o trabalho que fazem. Pessoas saqsfeitas não são necessariamente as mais produqvas. Mas pessoas insaqsfeitas tendem a desligar- se da empresa, a se ausentar frequentemente e a produzir pior qualidade do que pessoas saqsfeitas. A felicidade na organização e a saqsfação no trabalho são fortes determinantes do sucesso organizacional. 28

29 5. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. Qualidade de vida no trabalho (QTV) é um conceito que se refere aos aspectos da experiência do trabalho, como esqlo de gestão, liberdade e autonomia para tomar decisões, ambiente de trabalho agradável, segurança no emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas significaqvas e agradáveis. Um programa de QTV procura estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho no senqdo de saqsfazer a maioria das necessidades individuais das pessoas e tornar a organização um local desejável e atraente. A confiança das pessoas na organização também é fundamental para a retenção e a fixação de talentos. Administrar e impulsionar a mudança. Nas úlqmas décadas, houve um período turbulento de mudanças sociais, tecnológicas, econômicas 29

30 Influências ambientais externas Leis e regulamentos legais Sindicatos Condições econômicas CompeQQvidade Condições sociais e culturais Influências organizacionais internas Missão organizacional Visão, objeqvos e estratégia Cultura organizacional Natureza das tarefas EsQlo de liderança Processos de agregar pessoas Recrutamento Seleção Processos de aplicar pessoas Desenhos de cargos Avaliação de desempenho Processos de desenvolver pessoas Remuneração Benexcios e serviços Processos de desenvolver pessoas Treinamento Mudanças Comunicações Processos de manter pessoas Disciplina Higiene, segurança e qualidade de vida Relações com sindicatos Processos de monitorar pessoas Banco de dados Sistemas de informações gerenciais Resultados finais desejáveis Modelo de diagnósqco de RH PráQcas éqcas e socialmente responsáveis Produtos e serviços compeqqvos e de alta qualidade Qualidade de vida no trabalho 30

31 Órgão de recursos humanos Divisão de recrutame nto E seleção de pessoal Divisão de cargos e salários Divisão de benexcios sociais Divisão de treiname nto Divisão de higiene e segurança Divisão de pessoal Psicólogos Sociólogos EstaKsQcas Analistas de cargos e salários Assistentes sociais Especialistas em benexcios Organização funcional tradicional do órgão de RH Analistas de treinamento Instrutores Comunicadores Médicos Enfermeiras Engenheiros de segurança Especialistas em qualidade de vida Auxiliares de pessoal Analistas de pessoal 31

32 Agregando pessoas Aplicando pessoas Quem deve trabalhar na organização: Recrutamento pessoal Seleção pessoal O que as pessoas deverão fazer: Desenhos de cargos Avaliação do desempenho Moderna Gestão de Pessoas Recompensando pessoas Desenvolvendo pessoas Mantendo pessoas Monitorando pessoas Como recompensar as pessoas: Recompensas e remuneração Benexcios e serviços Como desenvolver as pessoas: Treinamento e desenvolvimento Programas de mudanças Programas de comunicações Como manter as pessoas no trabalho: Benexcios Descrição e análise de cargos Como saber o que fazem e o que são: Sistema de informação gerencial Banco de dados Os principais processos de Gestão de 32 Pessoas

33 As especialidades da área de ARH são as seguintes 1. Posicionamento. Selecionar, recrutar, entrevistar, testar, registrar pessoas, analisar, descrever, desenhar e ampliar cargos, promoções e transferências. 2. Manutenção de pessoal. Aconselhamento, avaliação de desempenho, cálculo de rotaqvidade, saúde e de prevenção de acidentes, benexcios e serviços aos funcionários. 3. Relações de trabalho. Relações com empregados, relações sindicais, greves, negociações coleqvas, contratos coleqvos ou individuais e acordos mútuos. 4. Treinamento e desenvolvimento. Treinamento no cargo, treinamento e desenvolvimento de gerentes e execuqvos. 5. Remuneração. Pesquisas salariais, planos de incenqvos, parqcipação nos lucros, aquisição de ações, enriquecimento de cargos e salários. 33

34 6. Comunicações internas. Manual de empregados, controle de ruídos, pesquisas de aqtude e clima. 7. Organização. Desenho da estrutura organizacional, planejamento a avaliação, inovação, uqlização de abordagens para reduzir conflito e superar resistências às mudanças organizacionais. 8. Administração. AlternaQvas de modelos gerenciais (esqlos autoritário, consulqvo, parqcipaqvo e de auto- administração) e assistência à mudança. 9. Polí7cas e planejamento de pessoal. Definição de objetos organizacionais, políqcas e estratégias, idenqficar, traduzir e cumprir políqcas de RH e planejamento de RH. 10. Auditoria e pesquisa. Relatórios gerenciais, avaliação de políqcas e programas, estudos de inovação e análises de custos e benexcios. 34

35 A nova ARH A conclusão que se chega é de que a ARH está de deslocando rapidamente do anqgo contexto industrial clássico e neoclássico que provocou o surgimento do movimento das relações industriais que lhe serviu de origem, para situar- se em um novo contexto que será o seu futuro nicho de operações. A Era da Informação. Mais do que isso, a ARH está deixando de ser a área voltada para trás para o passado e para a tradição, e algumas poucas vezes para o presente para se construir em uma área aprumada para a frente, para o futuro e para o desqno da empresa. Não mais a área que privilegia a tradição, para ser a área que focaliza o seu desqno. Não mais a área que vem de e que anda de costas, para ser a área que vai para e que corre em direção ao futuro que está chegando. Esta será a ARH de hoje e de amanhã. 35

36 A consqtuição do talento humano Conhecimento SABER Aprender a aprender Aprender con7nuadamente Aumentar o conhecimento Habilidade SABER FAZER Aplicar o conhecimento Resolver problemas Criar e inovar Competência SABER FAZER ACONTECER Alcançar metas Agregar valor Obter excelência Empreender 36

37 A consqtuição do capital intelectual Capital intelectual Capital interno Capital externo Capital humano Estrutura interna Conceitos, modelos, processos, sistemas administraqvos e informacionais São criados pelas pessoas e uqlizados pela organização Estrutura externa: Relações com clientes e fornecedores, marcas, imagem e reputação Dependem de como a organização resolve e oferece soluções para os problemas dos clientes Competências individuais: Habilidades das pessoas em agir em determinadas situações Educação, experiências, valores e competências 37

38 As organizações não existem no vácuo. E nem funcionam ao acaso. Como sistemas abertos, as organizações operam através de mecanismos de cooperação e de compeqção com outras organizações. Em sua intenção com o ambiente, elas dependem de outras organizações e lutam contra outras organizações para manter seus domínios e mercados. A estratégia organizacional consqtui o mecanismo através do qual a organização interage com seu contexto ambiental. A estratégia define o comportamento da organização em um mundo mutável, dinâmico e compeqqvo. A estratégia é condicionada pela missão organizacional, pela visão do futuro e pelos objeqvos principais da organização. O único integrante racional e inteligente da estratégia organizacional é o elemento humano: a cabeça e o sistema nervoso da organização. O cérebro do negócio. A inteligência que toma decisões. 38

39 Missão As organizações não são criadas a esmo. Elas existem para fazer alguma coisa. Todas as organizações têm uma missão a cumprir. Missão significa uma incumbência que se recebe. A missão representa a razão da existência de uma organização. Significa a finalidade ou o moqvo pelo qual a organização foi criada para que ela deve servir. 39

40 Visão Além do caráter missionário existe também um caráter visionário nas modernas organizações. Visão é a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro. É o ato de ver a si mesma e do seu futuro. É o ato de ver a si própria no espaço e no tempo. Toda organização deve ter uma visão adequada de si mesma, dos recursos que dispõe, do Qpo de relacionamento que deseja manter com seus clientes e mercados, do que quer fazer para saqsfazer conqnuamente as necessidades e preferências dos clientes, de como irá aqngir os seus objeqvos organizacionais, das oportunidades e desafios que deve enfrentar, de seus principais agentes, quais forças que a impelem e em que condição ela opera. Em geral, a visão está mais voltada para aquilo que a organização pretende ser do que ela realmente é. 40

41 O caráter futurísqco da visão organizacional Missão Visão Estado atual da organização ano corrente Metas Estado desejado pela organização daqui a 5 anos Planejamento estratégico 41

42 Valores Valor é a crença básica sobre o que se pode ou não fazer, sobre o que é ou não importante. Os valores consqtuem crenças e aqtudes que ajudam a determinar o comportamento individual. As organizações priorizam certos valores (as pessoas são o aqvo mais importante ou o cliente tem sempre razão) que funcionam como padrões orientadores do comportamento das pessoas. Na verdade, os valores definidos por uma organização muitas vezes podem diferir daquilo que os seus dirigentes acreditam ou valorizam no seu coqdiano. 42

43 Bibliografia BÁSICA CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 13a. Edição. São Paulo: Futura, ULRICH, Dave. Recursos humanos estratégicos. 4a. Edição. São Paulo: Futura, ULRICH, Dave. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter os melhores resultados. 4. ed. São Paulo: Futura, COMPLEMENTAR FERNANDES, Bruno Henrique Rocha; BERTON, Luiz Hamilton. Administração estratégica : da competência empreendedora à avaliação de desempenho. São Paulo : Saraiva, PORTER, Michael E. Estratégia compe77va. Rio de Janeiro: Campus, MINTZBERG, Henry; QUINN, James Brian. O processo da estratégia. 3 ed. Porto Alegre: Bookman,