ANÁLISE DO AMBIENTE: METODOLOGIA DE FORMULAÇÃO

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1 ANÁLISE DO AMBIENTE: METODOLOGIA DE FORMULAÇÃO Nesta ambiente em que mudanças ocorrem com altíssima velocidade, perceber tendências, visualizando as mudanças antes que elas ocorram, passa a ter um valor extraordinário como fator decisivo de sucesso e, às vezes, da própria sobrevivência. Michael Scott Morton Do instituto de Tecnologia de Massachussets A posição em que aparece a análise do ambiente interno e externo, em cada uma das metodologias de planejamento estratégico organizacional estudadas, varia conforme o autor. Djalma P. R. Oliveira, doutor em Administração de Empresas pela FEA/USP, chama a esta etapa de diagnóstico estratégico e a coloca como o primeiro passo dentro do seu modelo de planejamento estratégico. Philip Koltler, em seu livro Administração de Marketing, Análise, Planejamento, implementação e controle, apresenta como segunda etapa a ser realizada, logo após a definição da missão. Já para Louis E. Boone e David L. Kurtz, em Contemporany Marketing, primeiro vem a definição da missão, em seguida são estabelecidos os objetivos, para então se fazer a análise dos ambientes, aí chamado de Avaliação de Recursos contra Riscos e Oportunidades. Consideramos a abordagem de Kotler mais adequada, uma vez que a missão deve ser a primeira etapa do processo, pelo seu caráter menos mutável. Para isto, é necessário que ela seja definida de forma mais subjetiva, não colocando prazos nem valores quantitativos, apenas qualitativos. Estas definições mais precisas só serão necessárias para a formulação dos objetivos e metas. Apesar da ordem diferente da sua execução, todas as metodologias apresentam a análise do ambiente como uma das etapas iniciais, sempre anterior à formulação estratégica de ação. Em vista disso, deve ser efetuada da forma mais real possível, pois qualquer tomada de posição errada, nesta fase, prejudicará todo o processo de desenvolvimento e a implantação do planejamento estratégico na empresa. O principal objetivo desta etapa é identificar as oportunidades e as ameaças no ambiente externo, em que a empresa interage os seus pontos fortes e fracos, em relação ao seu ambiente interno, procurando trabalhá-los, de forma a definir uma estratégia para obter vantagens competitivas dentro do seu ramo.

2 ANÁLISE DO AMBIENTE Diagnósticos e Cenários Ambiente Externo Oportunidades e Ameaças Diagnósticos Ambiente Interno Forças e Fraquezas ANÁLISE INTERNA E EXTERNA Djalma P. R. de Oliveira, em seu livro Planejamento Estratégico, conceitos, metodologia e práticas, apresentou a seguinte definição a respeito dos componentes do diagnóstico estratégico: Pontos fortes são variáveis internas e controláveis, que propiciam uma condições favorável para a empresa em relação ao ambiente; Pontos fracos são variáveis internas e controláveis, que provocam uma situação desfavorável para a empresa, em relação ao seu ambiente; Oportunidades são variáveis externas e não controláveis pela empresa, que podem criar condições favoráveis para a empresa, desde que ela tenha condições e/ou interesse de usufruí-las; Ameaças são variáveis externas e não controláveis pela empresa, que podem criar-lhe condições desfavoráveis. FORÇAS, FRAQUEZAS, OPORTUNIDADES E AMEAÇAS + _ Ambiente interno Forças Fraquezas Ambiente Externo Oportunidades Ameaças

3 Como a empresa não tem controle sobre os fatores externos, ela deverá agir em cima dos seus pontos fortes e fracos, da seguinte forma: 1 ) Classificar as oportunidades e ameaças, segundo o seu impacto para a empresa; 2 ) Identificar a correlação entre pontos fortes e fracos com as oportunidades e ameaças; 3 )Selecionar quais ações a serem realizadas em cima dos pontos fortes e fracos, procurando tirar o máximo proveito das oportunidades e minimizar o impacto das ameaças. Segundo Philip Kotler, a análise externa é composta de fatores do macro-ambiente (demográficos, econômicos, tecnológicos, políticos, legais e sócio-culturais) e microambiente (clientes, concorrentes, canais de distribuição e fornecedores). Para cada uma destas forças, devem ser identificadas e classificadas as oportunidades e ameaças. Ele sugere a classificação de oportunidades segundo a sua atratividade para a empresa e a identificação da probabilidade com que ocorram. Em função dessas variáveis, Kotler monta um quadro que prioriza a atenção a ser dada a cada oportunidade. O mesmo raciocínio é descrito para o caso das ameaças, cujos parâmetros utilizados são relevância e probabilidade de ocorrência. Analogamente ao caso anterior, deve-se selecionar para estudos mais detalhados as de relevância para a empresa e de grande possibilidade de ocorrência. MALHA DE VARIÁVEIS DO MACROAMBIENTE Econômicas Sociais Demográficas Ecológicas Políticas Legais Culturais Este modelo pode ser utilizado para identificar a atratividade dos ramos de negócios, como se segue: Negócio ideal Com muitas oportunidade e poucas ameaças; Negócio especulativo Tecnológicas

4 Igualmente com muitas oportunidades e ameaças; Negócio maduro Com poucas oportunidades e ameaças; Negócio arriscado Com poucas oportunidades e muitas ameaças. Algumas das características internas da empresa podem torná-las mais apta a se aproveitar de uma oportunidade. Uma empresa que possuía uma ampla rede de distribuição, com muitos pontos de venda, poderá se beneficiar da mudança do padrão de comportamento do consumidor, que está valorizando mais o seu tempo. Mesmo um ponto que poderia ser considerado como fraco, tal como a capacidade de produção ociosa, pode ser positivo para a empresa, caso o mercado esteja se expandindo rapidamente. Se os seus concorrentes estiverem no limite da produção, ou perto dele, esta empresa ganhará praticamente todo o excesso de demanda. É por esta razão que alguns autores sugerem inicialmente a classificação temporária do ponto neutro, até que ele seja identificado como forte ou fraco, de acordo com a sua correlação com o ambiente. Uma das formas de estabelecer este tipo de correlação é através da análise SWOT, iniciais das palavras inglesas Strenghs, Weakness, Oportunities e Threats, que significam, respectivamente: forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Esse método identifica quatro tipos de situações: Alavanca Quando uma oportunidade do ambiente encontra um conjunto de pontos fortes na empresa que podem ajudá-la a tirar o máximo de proveito da situação; Problema Quando uma ameaça do ambiente torna a empresa ainda mais vulnerável, devido aos seus pontos fracos; Restrição Quando uma oportunidade não pode ser aproveitada pela empresa, devido aos seus pontos fracos; Vulnerabilidade Quando existe uma ameaça à vista, mas a empresa possui pontos fortes que possam amenizá-la. AÇÕES EM CIMA DOS PONTOS FORTES E FRACOS

5 A definição exata das ações concretas a serem tomadas pela empresa, de modo a atingir os resultados esperados para o período, só será especificada no momento da elaboração da estratégia, posteriormente à etapa de definição das metas e dos objetivos. No entanto, neste momento já se pode identificar quais os conjuntos de pontos fortes e fracos da empresa a serem atacados e em que sentido a ação poderá ser tomada de modo a aproveitar a atratividade das oportunidades e minimizar o impacto das ameaças. No exemplo de uma característica interna de capacidade ociosa de produção, em conjunto com uma expansão prevista no mercado, citado anteriormente, pode-se antever a necessidade de uma ação no sentido de aumentar de produção. Apenas após a formulação e priorização dos objetivos é que se pode quantificar uma meta de aumento de produção. Definição ANÁLISE INTERNA DA ORGANIZAÇÃO É o esforço sistêmico e metódico de ampliação do conhecimento dos elementos da Organização e do sistema em que ela está situada. É um esforço dirigido à ampliação do conhecimento que se tem da Organização, sua performance financeira, seus empregados, seus produtos, sua estrutura organizacional, seus concorrentes e seus clientes. Análise Interna Fatores das Áreas-Chaves de Resultados Nós Internamente Nós em Relação aos Concorrentes Forte Fraco Forte Fraco F1 X X Vulnerabilidade F2 X X Alavanca X X Restrição Fn X X Problema O modelo Porter Michael Porter, em seu livro Estratégia Competitiva, apresenta um modelo bastante detalhado e abrangente para a análise estrutural da indústria. Com a técnica de cadeia de valor, descrita em seu livro posterior Vantagem Competitiva, ele complementa o seu modelo, introduzindo aspectos de análise das características internas à organização. Consideramos tal modelo como bastante útil no que diz respeito à análise do ambiente interno e externo a uma organização. Para utilizar o modelo Porter, na etapa de análise dos ambientes interno e externo de uma empresa, devemos considerar que o ambiente externo será levantado através da análise da indústria, através das cinco forças que a compõe. A cadeia de valor será utilizada para identificar os pontos fortes e fracos da empresa, por meio da análise de suas atividades e a inter-relação entre elas. O modelo ainda acrescenta algumas estratégias genéricas, de modo a estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência na atividade exercida pela empresa.

6 A vantagem competitiva surge, fundamentalmente, do valor que uma empresa consegue criar para seus clientes e que ultrapassa o custo de fabricação da empresa. O valor superior provém da oferta de preços mais baixos do que os da concorrência por bens equivalentes ou pelo fornecimento de bens que compensem um preço mais alto. Análise do ambiente externo (Mercado) O primeiro fator da rentabilidade de uma empresa é a atratividade do mercado onde ela atua. A empresa deve compreender as regras de concorrência que determinam a atratividade, lidar com elas e até, em termos ideais, modificá-las em favor da empresa. Estas regras estão englobados em cinco forças competitivas, a saber, entrada de novos concorrentes, ameaça de substitutos, poder de negociação dos fornecedores, poder de negociação dos clientes e rivalidade entre os concorrentes. Definição ANÁLISE EXTERNA DA ORGANIZAÇÃO É a atividade de levantamento e análise dos principais fatores ambientais presentes que afetam a vida da empresa, sua provável evolução e dos fatores novos que poderão ocorrer no futuro com impacto sobre as operações da organização. Pode-se dizer que, em geral, se tem pouco ou nenhum controle sobre esses fatores ambientais. PÚBLICOS RELEVANTES EXTERNOS SINDICATO DISTRIBUIDORES COMUNIDADE ACIONISTAS OUTROS GOVERNO FORNECEDORES CONCORRENTES MÍDIA CLIENTES

7 A rentabilidade de uma atividade industrial é função da estrutura industrial, que é o conjunto das cinco forças competitivas e suas inter-relações. Texto extraído do livro Administração Estratégica Uma visão Orientada para a busca de vantagens competitivas de David Menezes Lobato

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