5. ANÁLISE E ESTRATÉGIA AMBIENTAL 5.1. CADEIA DE VALOR

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1 ANÁLISE E ESTRATÉGIA AMBIENTAL 5.1. CADEIA DE VALOR O escopo competitivo estabelecido por uma organização corresponde ao campo em que a mesma irá atuar: produtos, segmentos, grau de integração vertical e a extensão de negócios relacionados com os quais possa ter uma estratégia coordenada. Neste aspecto, apresenta-se a relevância de a organização analisar a amplitude do seu negócio ao longo da cadeia de valor, não só considerando as funções internas da empresa, mas, principalmente, a cadeia de valor de mercado. Neste caso, a cadeia de valor refere-se ao conjunto de atividades criadoras de valor, das fontes de insumos básicos ao consumo final do produto. Exemplifica-se a cadeia de valor de uma empresa A, considerando-se as influências dos diferentes agentes, no sentido de se identificar onde ocorre agregação de valor ao longo da cadeia. Cadeia de Valor de uma Organização Industrial Fonte: Porter, 1989.

2 PROCESSO DE FORMULAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS A implementação da estratégia requer que a empresa estabeleça objetivos anuais e políticos, motive os empregados, e aloque os recursos para que as estratégias formuladas possam ser executadas. A implementação inclui o desenvolvimento de uma cultura de suporte à estratégia, a criação de uma estrutura organizacional eficaz, o redirecionamento dos esforços de marketing, a preparação de orçamentos, o desenvolvimento e a utilização de sistemas de informação, e a ligação do sistema de remuneração dos empregados ao desempenho organizacional. A avaliação da estratégia é o estágio final da administração (ou planejamento) estratégica. Os administradores da empresa precisam saber se as estratégias atuais estão funcionando. As atividades fundamentais desempenhadas neste estágio são: (1) revisão dos fatores externos e internos que são a base das estratégias atuais; (2) mensuração do desempenho; e, (3) tomada de ações corretivas (DAVID, 2002). A formulação de uma estratégia bem-sucedida requer uma avaliação criteriosa dos ambientes interno e externo. Deve resultar, a partir do estabelecimento do escopo competitivo, da identificação de oportunidades e competências distintivas. A partir destas constatações e da vantagem competitiva desejada, os executivos têm papel importante na tomada de decisão relativa ao tipo de

3 178 estratégia a ser adotada e os procedimentos para implantação das ações, face ao grau de risco aceitável para o negócio. Processo de formulação e implementação de estratégias 5.3. DIFERENÇA ENTRE O MARKETING OPERACIONAL E O MARKETING ESTRATÉGICO NA NOVA ECONOMIA A fragmentação dos mercados em segmentos cada vez mais estreitos de clientes e a globalização crescente da concorrência têm sido as forças convergentes que favorecem uma nova perspectiva sobre as estratégias competitivas (DAY, 1990). As tecnologias de informação tornam indistinguíveis as tradicionais linhas de demarcação entre mercados e empresas ao mesmo tempo em que aceleram o ritmo das decisões.

4 179 Os ciclos de vida dos produtos estão sendo encurtados pelas mudanças tecnológicas e os clientes vêm exigindo níveis cada vez mais elevados de atendimento e qualidade. Os novos arranjos organizacionais, nos quais redes e parcerias entre fornecedores, canais de comercialização e clientes são criados, também contribuem para o aumento da pressão sobre as empresas. Considerando o atual cenário turbulento, as empresas devem desenvolver suas respostas ao ambiente em forma de estratégias que especifiquem como pretendem competir nos mercados escolhidos. Porter (1986) afirma que cada empresa que compete em uma indústria possui uma estratégia competitiva, seja ela explícita ou implícita. De uma forma geral, a superioridade competitiva de uma empresa refere-se ao que pode ser observado no mercado (do ponto de vista dos clientes ou dos concorrentes): valor superior proporcionado aos clientes ou custo entregue o mais baixo possível. Com o crescimento das turbulências ambientais e de mercado, o planejamento estratégico corporativo acabou aproximando-se acentuadamente das ferramentas de marketing, levando-as serem muitas vezes confundidas com as estratégias gerais do planejamento. Na administração estratégica de marketing, ele é visto como um processo dinâmico desenhado para alcançar uma competência distinta e uma vantagem global (ANDERSON; VINCZE, 2000). Nesse momento, é necessário fazer uma distinção entre o marketing operacional e o marketing estratégico considerados por Lambin (2000), como

5 180 sendo as duas faces do marketing. Para o autor, o primeiro representa a dimensão de ação do conceito de marketing, tratando-se de um comportamento de conquista dos mercados existentes cujo horizonte de ação se situa no curto/médio prazo. A função do marketing operacional é criar volume de negócios, apoiando-se nos meios táticos advindos das políticas de produto, distribuição, precificação e comunicação (o composto de marketing). Porém, para ser rentável, deve se apoiar em uma reflexão estratégica sobre as necessidades do mercado e a sua evolução. Nesse sentido, o marketing estratégico apóia-se, inicialmente, na análise das necessidades dos indivíduos e das organizações (LAMBIN, 2000). Diferente do marketing operacional visto acima, a função do marketing estratégico é seguir a evolução do mercado de referência e identificar os diferentes produtos/mercados e segmentos de mercado atuais ou potenciais. Para isso, é essencial a compreensão da diversidade de necessidades e da forma de satisfazê-las. Segundo Lambin (2000), o marketing estratégico deve orientar a empresa para as oportunidades existentes ou criar oportunidades atrativas, que sejam bem adaptadas aos seus recursos e que ofereçam um potencial de lucro e crescimento. Com relação à dimensão temporal, pode-se dizer que o marketing estratégico apóia-se em um horizonte de ação de médio/longo prazo. Além da necessidade de uma empresa elaborar e executar um planejamento de marketing estratégico (na forma de um planejamento

6 181 adaptável) que lhe permita competir no mercado, outra característica que distingue respostas bem sucedidas daquelas mal fadadas é a orientação externa (DAY, 1990).

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