MBA EM CONTABILIDADE DIGITAL M4 D1 SISTEMAS PARA GESTAO ERP GUIA DE ESTUDO PARTE III: TENDÊNCIAS DOS SISTEMAS DE GESTÃO

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1 MBA EM CONTABILIDADE DIGITAL M4 D1 SISTEMAS PARA GESTAO ERP GUIA DE ESTUDO PARTE III: TENDÊNCIAS DOS SISTEMAS DE GESTÃO PROFESSOR AUTOR: WALISON DE PAULA SILVA PROFESSOR TELEPRESENCIAL: WALISON DE PAULA SILVA COORDENADOR DE CONTEÚDO: FLÁVIO LÚCIO BRITO DIRETORA PEDAGÓGICA: MARIA UMBELINA CAIAFA SALGADO JUNHO/2012

2 PARTE III: TENDÊNCIAS DOS SISTEMAS DE GESTÃO Prezado (a) estudante, O objetivo desta Parte III é apresentar as tendencias tecnologicas e as inovações que vêem apliando cada vez mais o campo de abrangência da informação dentro da organização. Neste guia vamos explorar tecnologias de sistemas de informação que usam como infra-estrutura basica internet e dados historicos o que permite a empresa ir alem fronteiras conhecidas seja, do ponto de vista territorial ou mesmo de mercado. Lembre-se da nossa metodologia de estudo e trabalho: Aulas Telepresenciais, Estudo Individual Orientado (EIO), Fórum e Prova Final. As aulas correspondentes à Parte III da disciplina ocorrerão nos dias abaixo descritos, de 18h30 às 20h30. O quadro a seguir mostra o calendário da disciplina. Datas Aulas Tele Guia de Estudo Textos Complementares de Leitura Obrigatória N o Lista Exercícios Data Postagem Data Final 04 a 11 JUN I Seis lições de implementações de ERP bemsucedidas s-licoes-de-implementacoes-de-erp-bem-sucedidas/ a 25 JUN 02 a 09 JUL II III Prova: 03 de setembro

3 Objetivos da Aprendizagem Como resultado do estudo da Parte III, esperamos que você possa: 1. conhecer as tendências tecnológicas em resposta à globalização; 2. compreender como funcionam e quais os reflexos dos negócios eletrônicos. 3. apresentar o CRM e suas diversas modalidades; 4. compreender como a gestão eficiente da Cadeia de Suprimentos pode auxiliar na redução de custo; 5. apresentar a tecnologia SOA como resposta aos problemas de integração; 6. Compreender o conceito e abrangência do BI; 7. Conhecer a evolução do BI proposta pelo Gartner Group. 8. Entender as diferenças de BI e CPM. Temática Dia 02. Aula 5: Pratica em Laboratório Dia 09. Aula 6: Globalização e Seus Efetios, E-bussiness, Customer Relationship Management (CRM), Business Intelligence (BI), Supply Chain Management (SCM).

4 PARTE III: TENDÊNCIAS DOS SISTEMAS DE GESTÃO 1. GLOBALIZAÇÃO E SEUS EFEITOS A Internet revolucionou o mundo com sua popularização em meados dos anos 90, e cada vez mais empresários ficavam atraídos pelo poder de alcance da grande rede, vislumbrando grandes oportunidades de negócios em um ambiente novo, cheio de atrativos e que engrandecia o tão falado conceito de globalização. Autores como Meira (2002) e Kalakota (2002) identificam essa revolução em seus livros e atribuem a ela a responsabilidade pela evolução dos modelos de negócio. Durante muito tempo acreditou-se que bastava criar uma página HTML, disponibilizá-la na Internet e rios de dinheiro entrariam para os cofres das empresas. Esse conceito foi logo destruído: empresas que possuíam sítios cheios de portfólios e trabalhavam com divulgação em massa de seus produtos através de ou mala-direta digital, foram obrigadas a revisar suas estratégias e mudar bruscamente sua forma de atuação na grande rede. As empresas que simplesmente ignoraram essas mudanças foram fadadas ao fracasso. O segredo para competir no mercado digital é o desenvolvimento de novos modelos de negócio que explorem o poder da rede e a gama de negócios. As redes de negócio estão destruindo o velho mundo das empresas (KALAKOTA, 2002), isso devido à necessidade de inovar e de criar vantagem competitiva, fatores que têm levado as empresas a se tornarem cada vez mais ousadas em suas estratégias. Não há como fugir aos fatos: no ritmo acelerado onde a expectativa do cliente é um atendimento em tempo real, as empresas são obrigadas a formar parcerias e a investir na cadeia de suprimento, aliando estratégia de negócio a alta tecnologia, o que cria novas oportunidades, e negócios interessantes

5 capazes de prover soluções que se disponham a suprir os desejos dos consumidores do novo século. O e-business é qualquer iniciativa, tática ou estratégica usando a Internet, que transforme relacionamento comercial, quer seja empresaconsumidor, empresa-empresa, intraempresa, ou até consumidor-consumidor (ARTMAN, 2000). O negócio da empresa precisa estar todo integrado e o e-business aparece como uma resposta a essa necessidade, se tornando cada vez mais marcante nas soluções baseadas na grande rede. Um sistema distribuído pode ser definido como uma coleção de computadores autônomos interligados através de uma rede de computadores e equipados com software que permita o compartilhamento dos recursos do sistema (COULOURIS, 2005). Na busca pelo sucesso nesse ambiente complexo e cheio de incertezas as empresas se deparam com situações e problemas que necessitam de atuação rápida e abrangente. 2. e-business A economia sofreu mutações, e com isso novas ferramentas e regras surgiram de forma revolucionária. Kalakota (2002) cita que poucos conceitos revolucionaram tão profundamente a economia mundial como o comércio eletrônico. A simplicidade, a velocidade e a integração entre clientes, empresas e fornecedores causou uma mudança na forma de pensar dos administradores, tornando necessário reexaminar as definições de valor, competição e serviço. Competir nessa economia flexível e em constante mutação tornou-se um desafio e para superá-lo é necessário transformar os fundamentos de modelo de negócio utilizados no passado, atuando nos processos de forma a garantir sempre a diminuição do abandono, e ao mesmo tempo criando uma infraestrutura orientada a melhoria contínua do serviço e a inovação continua. Segundo Kalakota (2002) está começando diante de nossos olhos uma rápida e ampla reconfiguração dos negócios. A sabedoria convencional diz que

6 comércio eletrônico é um solvente econômico que transforma os velhos modelos de negócio, mas Kalakota vai além: para ele, o comércio eletrônico é muito mais do que isso, é um solvente de relações que dissolve fronteiras tradicionais e muda a natureza das relações entre companhias e os clientes. O impacto do comércio eletrônico pode ser dividido em etapas. Na primeira etapa ( ) o que importava era a presença; todas as empresas precisavam ter um site na Web. A segunda etapa ( ) tratou das transações, iniciou-se o processo de compra e venda digital, e o foco nessa etapa estava no fluxo de pedidos e receita. Essa etapa trouxe diversas inovações, em alguns casos era a concorrência de empresas que nunca teriam se encontrado antes, em outros casos era apenas a mudança do formulário pré-impresso para um formulário eletrônico. Hoje, o comércio eletrônico está na terceira etapa, o foco agora é entender como a Internet pode influenciar a lucratividade, e não tenha uma visão limitada da palavra lucratividade. Para Kalakota (2002) a lucratividade é algo que vai além da receita bruta, ele enxerga lucratividade como um crescimento em margens totais, desde tamanho da empresa ate o volume de transações. Essa fase é chamada de e-business, porque ela engloba todas as aplicações e processos que permitem a uma empresa realizar negócios. O e- business engloba o comércio eletrônico e inclui atividades de contato e retaguarda. As regras do jogo dos negócios estão sendo reescritas para se transformarem em regras de e-business. Ainda Kalakota aponta dez regras para o e-business. 1. A tecnologia não é mais algo a ser levado em conta depois da formação da estratégia de negócios, mas, sim, a razão e o caminho dessa estratégia. 2. A capacidade de agilizar a estrutura de informação e de influenciar e controlar seu fluxo é um serviço muito mais poderoso e eficaz em termos de custo do que a de movimentar e produzir produtos futuros.

7 3. A incapacidade de superar o modelo de negócios ultrapassado e dominante leva muitas vezes ao fracasso. 4. Utilizando o comércio eletrônico, a empresa pode ouvir os clientes e tornar-se a mais barata, a mais familiar ou a melhor. 5. Não use a tecnologia apenas para criar um produto. Use a tecnologia para inovar, incentivar e aprimorar toda a experiência em torno do produto: da seleção e pedido ao recebimento e serviço. 6. O projeto empresarial do futuro utiliza de forma crescente modelos de e- business reconfiguráveis para melhor atender às necessidades do cliente. 7. O objetivo dos novos projetos de negócios é que as empresas criem alianças flexíveis de terceirização que não apenas diminuam custo, mas também fascinem os clientes. 8. Para projetos urgentes de e-business, é fácil minimizar as necessidades da infraestrutura de aplicação e concentrar-se no falso brilho das aplicações de interface com os usuários. A omissão pode custar muito caro. 9. A capacidade de planejar o desenvolvimento de uma infraestrutura de e- business rapidamente e de implementá-la de forma flexível é a chave do sucesso. A regra é uma execução rigorosa. 10. A difícil tarefa de gerência é alinhar estratégias de negócios, processos e aplicações de forma rápida, correta e simultânea. Uma forte liderança é imprescindível. O que está impulsionando cada vez mais indivíduos a esse cenário é o avanço tecnológico tão significante quanto a invenção da máquina a vapor, a geração de energia elétrica, o telefone ou a linha de montagem. As velhas convenções de negócio foram deixadas de lado dando lugar à democratização da informação resultante da era digital.

8 3. CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM) 3.1 Marketing de relacionamento Kotler (apud PIRES e FIGUEIREDO, 2002) observou a necessidade de se ampliar a definição tradicional de marketing de atividade humana dirigida para a satisfação das necessidades e desejos, através dos processos de troca para uma definição mais atual e ampla, onde o marketing é a arte de conquistar e manter clientes, desenvolvendo um relacionamento lucrativo com eles. Em uma visão mais geral, podemos definir marketing de relacionamento como uma estratégia de negócios pela qual uma empresa objetiva realizar um relacionamento com seus clientes de maneira personalizada, fiel e duradoura. Para isso, é necessário que a mesma se dedique a uma constante melhora desse relacionamento para que ambas as partes sejam beneficiadas.

9 Para Pires e Figueiredo (2002), a mudança no conceito de marketing de relacionamento é acompanhada de uma mudança de conceito do mercado, onde profissionais de marketing procuravam conseguir novos clientes. Novas análises mostraram que fidelizar e manter clientes chega a ser de cinco até dez vezes mais barato do que conseguir novos. Weir e Hibbert (2000), dizem poder estabelecer uma escalada de fidelidade (loyalty ladder), para avaliar o relacionamento entre a empresa e o cliente. Os clientes vão atingindo o próximo nível dessa escala na medida em que seu relacionamento com a empresa vai se fortalecendo. Inicialmente, a empresa começa com a população total. A partir dela identifica os suspects, ou seja, pessoas que deveriam estar comprando, mas que por algum motivo não estão. Depois que a empresa gera o interesse, os suspects devem se tornar prospects, ou os compradores potenciais. Aos prospects deve ser direcionado o marketing apropriado, com o objetivo de se tornarem clientes. Com isso, aumenta a importância no investimento do relacionamento com o cliente. Desenvolvendo-se um relacionamento adequado pode-se fazer com que os clientes se tornem regulares (comprem regularmente), e depois defensores que, além de comprarem regularmente, também propagam uma boa imagem da empresa para seus conhecidos. Neste último nível, os clientes são totalmente comprometidos com a empresa. É importante que a empresa tente buscar levar seus clientes mais rentáveis a esse nível. O problema que ocorre é que quando um prospect é identificado, em vez das empresas terem uma preocupação em transformá-lo em um cliente fiel, elas vão procurar novos prospects. É importante observar que as empresas estão cada vez mais preocupadas em obter uma maior participação no mercado, sendo que o mais importante é conseguir obter uma maior participação do cliente. A probabilidade de um cliente voltar a comprar uma mercadoria está diretamente ligada ao índice de satisfação do cliente (ISC) que ele teve em sua primeira compra, que pode variar entre muito satisfeito e muito insatisfeito.

10 Quando o cliente está satisfeito, tende a continuar utilizando regularmente o mesmo fornecedor, é o caso do cliente regular. E mais, se o nível de satisfação dele for bastante alto, ele pode virar um defensor, elogiando sua empresa para os que pedirem sua opinião, ou até mesmo sem que peçam. Dificilmente existe uma ferramenta de promoção mais eficiente: as pessoas confiam muito mais (ou desconfiam menos) na opinião de amigos e conhecidos do que em propagandas, um porta-voz que elogie o produto ou até mesmo um artigo. Conforme a Xerox, a diferença entre um cliente satisfeito e um cliente muito satisfeito, em termos de estar disposto a comprar novamente é de seis vezes. (Pires e Figueiredo, 2002). 3.2 Gestão de relacionamento com o cliente Uma iniciativa CRM busca criar o melhor relacionamento possível com o cliente, em todo o ciclo de vida deste cliente com a empresa, e não apenas na venda. Não é, em absoluto, uma idéia nova, uma vez que muitas empresas sempre buscaram criar um bom relacionamento com seus clientes. Mas o que está despertando tanto interesse atualmente é a disponibilidade de tecnologias que facilitam esta atividade. (Oliveira, 2000). A CRM tem suas raízes no marketing de relacionamento, só que agora, acrescido da TI, o que permite que o mesmo possa ser feito em larga escala. Entretanto, Oliveira (2000) faz um alerta: CRM não é uma simples questão de implementação de tecnologia. Sem tecnologia não se implementa um CRM com sucesso, mas apenas com tecnologia também não se chega a lugar algum. Ao contrário dos sistemas tradicionais que têm como filosofia colocar em primeiro lugar os processos de produção e os produtos, a CRM usa um pensamento corporativo voltado totalmente para o cliente, colocando-o no centro das preocupações da empresa. A CRM tem a ver com a captura, processamento, análise e distribuição de dados (que ocorre em todos os tipos de sistema), mas com total

11 preocupação com o cliente (o que não ocorre nos sistemas tradicionais). Todos os relatórios e consultas têm o cliente como porta de entrada Segundo Oliveira (2000), dentro desse novo paradigma, algumas atividades tornam-se necessárias: Identificar, atrair e conservar os clientes mais importantes; Calcular parâmetros para cada cliente: lucratividade, satisfação, potencial de rompimento comercial; Acompanhar a lucratividade dos clientes; Realizar atividades específicas para manter os clientes; Gerenciar uma série contínua de interações com os clientes; Mensurar a relação comercial com os clientes dos diferentes produtos/serviços ou grupos de produtos/serviços; Acompanhar o apoio dado aos clientes; Newell (2000) diz em seu livro que o segredo do sucesso da CRM consiste em identificar o que é que cria valor para os clientes e oferecer-lhes precisamente o que desejam. No limite, será satisfazer os desejos individuais de cada um. Mas, como diferentes clientes têm diferentes conceitos de valor, há de se tentar identificar segmentos de mercado com características idênticas e conceitos semelhantes, para depois realizar o marketing um-para-um. De maneira mais ampla, podemos dizer que CRM é uma filosofia de negócios voltada especialmente para o entendimento e antecipação das necessidades dos clientes potenciais e atuais da empresa, que, do ponto de vista tecnológico, captura e consolida os dados do cliente em um banco de dados central, analisa esses dados consolidados e distribui os resultados desta análise aos vários pontos de contato com o cliente através de qualquer ponto de contato com a empresa. Em termos de TI, CRM é um software que integra os módulos de automação de vendas, gerência de vendas, telemarketing e televendas, serviço de atendimento e suporte ao cliente e comércio eletrônico, possibilitando traçar estratégias de negócios voltadas para o entendimento e antecipação das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa.

12 Além de oferecer qualidade e preço competitivo, as organizações precisam estabelecer relacionamentos de longo tempo com os clientes, visando a um maior aproveitamento do Lifetime Value (LTV) de cada cliente. Para Leggieri (2001), depois da implantação do sistema de CRM será fácil identificar o valor que cada cliente terá para a empresa. Podemos classificá--los da seguinte forma: CMV (Clientes Mais Valiosos) para os quais se deve empregar a estratégia de retenção, utilizando programas de reconhecimento e a possibilidade de uso de canais de comunicação exclusivos recompensando o alto valor gerado; CMP (Clientes de Maior Potencial) para os quais é necessário desenvolver esses clientes através de incentivos; BZs (Below Zeros) que representam valor negativo para a organização; GCI (Grupo de Clientes Intermediários) que são lucrativos, porém sem grande expressão. O sistema de CRM ajuda as empresas a melhor utilizar recursos tecnológicos e humanos para conhecer a fundo o comportamento e o valor dos clientes. Se funcionar conforme o esperado, uma empresa pode: fornecer melhor serviço ao cliente; vender produtos cruzados com mais eficácia; ajudar a equipe de vendas a fechar negócio mais depressa; simplificar os processos de marketing e vendas; descobrir novos clientes; aumentar a receita dos clientes. Segundo Molinari e Ribeiro (2002), analisando a CRM, percebemos que três dimensões básicas devem ser suportadas: Satisfação do consumidor: representa o nível de satisfação do consumidor. Lucratividade: representa se a CRM é rentável.

13 Renovação: representa o grau de evolução e renovação tecnológica envolvida no projeto. Estes três fatores só serão conseguidos dependendo do tipo de análise que a empresa tem de CRM. Se a CRM for encarada na esfera de gestão de negócios, ótimo, mas se ela for encarada como um caso de uso de tecnologia, então fica difícil conseguir estes objetivos. O tipo de análise citada acima deve ser direcionado para a retenção do cliente, ou fidelização. Assim poderemos retirar da tecnologia o aumento da produtividade interna, e com isso, a expansão da participação no mercado. Outros três objetivos devem ser conseguidos a fim de se conseguir que a CRM se torne uma tecnologia líder de mercado: Customer Intimacy para conseguirmos medir a satisfação do consumidor, devemos manter um nível de intimidade com ele. Liderança do produto se conseguirmos fazer com que o produto se torne líder do mercado então já poderemos mensurar uma lucratividade. Excelência tecnológica se um produto consegue isso, então, no mínimo, ele está se aperfeiçoando para não ser atropelado pela concorrência. A partir das dimensões acima, podemos traçar uma estratégia de negócio para a CRM que combine o ciclo de vida do consumidor com a cadeia de valores do negócio. Esta cadeia poderá passar por cada departamento da empresa. Porém, não podemos simplificar sua aplicabilidade como uma solução departamental, e sim, organizacional. (MOLINARI e RIBEIRO, 2002). A CRM possui três tipos de abordagens: CRM operacional - compreende o conjunto de aplicações para apoiar as relações entre os clientes e a empresa, através de sistemas como automatização da força de vendas, centros de atendimento a clientes (call centers), sites de comércio eletrônico e sistemas de pedido automatizados.

14 CRM analítica a função da CRM analítica é analisar as informações obtidas nas soluções CRM, buscando prospectar, segmentar, identificar clientes, produtos etc. É a fonte de toda a inteligência do processo. Sem essa estratégia, todos os outros esforços são nulos. Através das ferramentas analíticas é que descobrimos os clientes de menor valor para empresa ou o de maior valor. Com isso pode-se conseguir uma redução significativa dos custos de atendimento aos clientes de menor potencial e também um aumento dos custos no atendimento dos clientes de maior potencial. CRM Colaborativa - é um conjunto de aplicações para integrar a CRM Operacional com a CRM Analítica e as soluções aplicadas nas mesmas. É importante considerar que não adianta investir somente na CRM operacional deixando de lado a CRM analítica. Não que esta não seja importante, mas essas iniciativas têm muito pouco a ver com as necessidades ou com a conveniência do cliente. O objetivo da CRM operacional é racionalizar e otimizar processos da empresa. Quando bem implementadas essas iniciativas podem trazer agilidade no atendimento, o que se pode, em última análise se traduzir em benefício para o cliente, mas a maioria delas envolve métricas que não têm nada a ver com isso. Por exemplo, algumas métricas de call centers têm a ver com o tempo de ligação, quantidade de ligações não atendidas, chamadas por atendente etc. Entretanto, algumas métricas de grande importância como, por exemplo, quantas vezes um cliente de alto valor para a empresa esperou um cliente de menor valor ser atendido, quantas chamadas foram necessárias para resolver o problema do cliente são raramente utilizadas. 3.3 Marketing um-para-um O marketing um-para-um também conhecido como marketing one-to-one é uma técnica provada e confiável, que reconhece a individualidade de cada cliente. Foi uma técnica muito utilizada até que a tecnologia passou a permitir a produção em massa. Anteriormente, era possível conhecer os clientes pelo nome, pela residência, pelo tipo de produto que necessitavam etc. Isto acontecia porque

15 todos os clientes estavam no estabelecimento (empresa) e também porque sabendo o que eles queriam não haveria desperdício de dinheiro mantendo produtos no estoque. Outra razão se dava pelo fato que cada venda feita a um cliente criava o potencial para que, no futuro, outra venda para o mesmo cliente acontecesse. Podia-se contar com a compra desse mesmo cliente, fazendo com que houvesse um planejamento de custos. Como podemos ver, não se buscava dinheiro rápido, mas sim uma relação individual e de longo prazo com cada cliente. Os clientes eram tratados como uma extensão da família dos comerciantes e isso era percebido e apreciado por eles. Com a produção em massa, o marketing um-para-um foi esquecido. Agora, buscava-se maior participação no mercado e não a busca individual de clientes. Começaram-se a realizar pesquisas de mercado, segmentações de clientes, modelos estatísticos que permitissem predizer tendências e padrões de compras. É claro que este tipo de produção gerou grande riqueza e prosperidade nunca vistas antes. Entretanto, a competição global forçou as empresas a baixarem seus preços. Essa guerra de descontos pode beneficiar algumas empresas a curto prazo, mas a longo prazo ocorre a diminuição da lucratividade. A partir daí ressurge a importância do marketing um-para-um. Gerentes e executivos perceberam que alguma coisa deveria ser feita para que não caíssem na armadilha de concorrência baseada em preços. Com isso veio a idéia de vender para clientes ao invés de vender para mercados. Ao invés de buscar uma maior participação no mercado deve-se buscar uma maior participação no cliente. Ao invés de descontos nos produtos, deve-se criar um vínculo com cada cliente. Através da fidelidade de cada cliente a lucratividade estará garantida. Segundo Medeiros (2002), uma relação é construída a partir de uma série continua de interações colaborativas. A relação desenvolve, ao longo do tempo, um contexto do qual os participantes, a empresa e o cliente participam

16 através de interações sucessivas. Assim, cada relação é diferente e inerentemente singular a seus participantes individuais. Através da tecnologia ficou mais fácil realizar o marketing um-para-um. Como exemplo, a tecnologia de base de dados permite que se conheça cada cliente de forma individual. Tecnologias como web, call centers permitem uma interação maior com o cliente, ficando mais fácil para a empresa receber um feedback de clientes individuais. Uma técnica interessante é a personalização em massa ou comunidades, que podem ser encaradas como segmentos de mercado e são normalmente definidas pela similaridade de valores de atributos de grupos de clientes. Estes atributos podem ser: valor do cliente, função na empresa, segmento de negócio, região, demografia, estilo de vida, dados psicográficos. Quanto mais se adequarem às necessidades dos usuários, melhor estarão definidas as comunidades. O cliente deve facilmente se identificar com uma das comunidades. A importância das comunidades deve estar baseada nos objetivos da empresa para cada uma delas. Como regra geral, pode-se dizer que a personalização começa pelo marketing em direção às comunidades para, num segundo momento, alcançar o relacionamento um para um, ou seja, o relacionamento de uma empresa com um cliente especifico de forma personalizada (OLIVEIRA, 2000). Fazendo-se uso dessas três tecnologias base de dados, interatividade e personalização em massa pode-se estabelecer uma relação do tipo: eu o conheço, você está em nosso banco de dados. Diga-me o que você quer e eu farei dessa forma. Essa interação provavelmente fará parte de uma série de interações encadeadas, que, juntas e com o passar do tempo, construirão um contexto cada vez mais rico para a relação, como, por exemplo, da última vez fizemos assim. Você quer mais ou menos da mesma forma, ou dessa outra forma?. (MEDEIROS, 2002). 3.4 Filosofia de Implementação de CRM

17 Para Implementação da filosofia CRM é importante ressaltar que não existem indícios da necessidade de um projeto CRM em uma empresa. Uma maneira de tentar avaliar é contar o número de canais que um cliente pode acessar em uma empresa. Quanto mais canais, maior será a necessidade de se centralizar esses dados em um único banco de dados, para que se possa melhor avaliá-los. Como já foi dito, a CRM tem suas raízes no marketing de relacionamento, e causa grande impacto em toda empresa, principalmente no que diz respeito ao relacionamento com os clientes. A transição do marketing de massa para o marketing de relacionamento é muito simples no papel, mas muito difícil na prática. De maneira geral, os setores de marketing estão acostumados a desenvolver campanhas sem foco específico em clientes, apenas baseado em segmentos simplistas como, por exemplo: grandes e pequenas contas, classe sócio-econômica, pessoas físicas ou jurídicas e assim por diante. (OLIVEIRA, 2000). É fundamental para a implantação do conceito de CRM o envolvimento da alta direção da empresa, para que haja garantia no rumo do projeto ao caminho certo e total envolvimento de todos os níveis gerenciais e operacionais da empresa. Todas as pessoas atingidas na iniciativa devem ter completo entendimento do processo e das mudanças organizacionais inevitáveis e que seja analisado o impacto em cada área. É importante lembrar que a CRM não é uma ferramenta e sim uma filosofia. Geralmente sua implantação começa em uma área especifica e é desenvolvida em etapas. Segundo Don Peppers (apud BOENTE e BOENTE, 2002), se a maioria das implementações de ERP falha ou tem problemas sérios e, se cerca de 70% dos projetos de Data Warehouse falham, entre outras estatísticas, é fácil prever que a grande maioria das implementações de iniciativas de CRM vai falhar, gostemos ou não. As chances de um projeto de CRM falhar são maiores ainda, isso porque há uma preocupação demasiada com o uso das tecnologias, deixando de lado pequenos detalhes importantes, como o próprio cliente.

18 Um dos fatores cruciais para o sucesso da estratégia CRM são os recursos humanos, os quais devem estar devidamente treinados e capacitados não só para melhorar o atendimento, mas também para melhor utilizar as informações que transformam as possibilidades de negócios em lucros. A implantação de projetos de CRM deve sempre ter como linha mestra a mudança nos processos que envolvem o cliente: ver a empresa com os olhos críticos dos melhores clientes. Sem esta mudança, não se está implementando CRM, e sim mais um pacote de software. (BOENTE e BOENTE, 2002). Segundo ROSSETO (apud MEDEIROS, 2002) a implantação de CRM está assentada sobre dois pilares: um processo de trabalho orientado ao cliente que permeia e é compartilhado por toda a empresa, ou seja, é uma política voltada para o cliente, que abrange do primeiro ao último escalão; uso intenso da informação do cliente, suportado pela informatização de vendas, marketing e serviços, ou seja, não basta esforço e dedicação ao cliente, é preciso fluxo de todas as informações a respeito do cliente e da empresa. Segundo a especialista Miriam Bretzke (apud MEDEIROS, 2002), a tecnologia de CRM, sem o redesenho dos processos e um modelo de relacionamento que faça a longo prazo uma entrega sustentada de valor para o cliente, será apenas um projeto de informatização de call centers ou de vendas, não conduzindo efetivamente ao estágio da resposta em tempo real. Medeiros (2002), em seu artigo, diz que para se obter uma implantação bem sucedida de CRM algumas etapas devem ser seguidas. Mesmo que o investimento seja um pouco maior, é bom lembrar que a melhoria alcança a empresa toda e que os resultados serão surpreendentes, principalmente na retenção dos clientes e na diminuição dos custos na administração dos clientes. Definição e planejamento do modelo de relacionamento Começa-se com a definição de como o cliente deverá ser tratado, quais os eventos

19 de relacionamentos que irão gerar respostas e em que tempo, e como o plano de comunicação deverá ser desenvolvido para construir o relacionamento e fazer a entrega de valor proposta pela estratégia competitiva da empresa. Redesenho dos processos de atendimento ao cliente É o levantamento e documentação dos processos de atendimento ao cliente, desde o pedido de uma visita, o atendimento telefônico e a venda pelo telemarketing, até o fluxo de pedido dentro da empresa. Atendimento significa não só o atendimento ao telefone, mas sim todas as atividades que visam atender ao cliente, sejam no pedido de compra, ou em uma reclamação na baixa de uma fatura, ou no envio de uma literatura. Seleção da solução A decisão pela solução de CRM passa pela seleção do software, que é determinada pelo modelo de relacionamento. O software, por sua vez, irá determinar qual é o melhor hardware para compor esta solução. O hardware inclui os computadores, o equipamento de telefonia e vários outros equipamentos. Implantação da tecnologia de CRM É a aplicação, em toda a empresa do processo de revisar a forma de pensar o negócio. Técnicas, tecnologias e processos são agora implantados para materializar a estratégia de CRM, incluindo telemarketing receptivo e ativo, informatização das vendas, terminais de ponto de venda, canais virtuais etc. Esta implantação pode ser escalonada, mas deve obedecer a um ritmo que não interrompa a revisão dos processos operacionais ou cause descrédito na estratégia proposta. Treinamento e suporte O treinamento adequado da equipe é tão ou mais importante que a fase de implementação do sistema. Isto porque a maioria das pessoas que irá utilizar esse sistema são pessoas que não têm muita experiência com computadores e que, de maneira natural, irão resistir a essa utilização. Com isso, concluímos que, sem treinamento, toda a iniciativa é perdida. A adoção do método de CRM faz com que a competitividade seja mantida, pois as expectativas dos clientes aumentam dia após dia. Estes

20 preferem lidar com quem resolve problemas e oferecem soluções melhores e mais criativas. Consequentemente, é preciso ir além da implantação da tecnologia e dotar a empresa de estratégia e processos para que esteja preparada a prestar o atendimento e reconhecimento que o cliente deseja e espera, como o objetivo de auxiliar o crescimento e manutenção deste relacionamento que se transformará em receitas e lucros crescentes. 3.5 Dificuldades na implantação O desafio da integração de dados - A maior dificuldade na implantação de projetos de CRM é incorporar suas funcionalidades aos sistemas atuais utilizados na empresa. A maioria desses sistemas não tem o cliente, e sim as transações como o centro de preocupação. Além disso, os dados das empresas, geralmente estão dispersos, o que impossibilita ter uma visão única do cliente, tornando impossível lembrar todas as transações e interações que a mesma teve com o cliente. Os sistemas de CRM devem ter acesso tanto a dados históricos, idealmente armazenados em um Data Warehouse (com informações históricas das compras e contatos realizados) com ferramentas de Data Mining (extração de dados relevantes). Isso não é trivial. Muitas vezes, as interfaces são totalmente diferentes ou simplesmente não existem. Por isso, a maioria das implementações envolve a extração de dados desses sistemas, seguida de uma limpeza e adequação ao novo modelo de dados, para posterior análise. (BOENTE e BOENTE, 2002). A implantação do sistema de CRM através de módulos é a única que comprovadamente funciona. Controlar a abrangência de cada módulo é critico e quando não é feito de forma adequada, o fracasso é certo. Problemas como esse são quase totalmente eliminados em empresas onde existe um sistema ERP totalmente implantado. Neste caso, todos os dados da empresa já estão em um único banco de dados e o acesso fica mais fácil. Entretanto é importante lembrar que em sistemas ERP a visão da empresa não está

21 centrada no cliente, o que terá de ser revisto para a implantação do sistema de CRM. 4. SCM (Supply Chain Management) As empresas líderes de mercado atuam na cadeia de suprimentos de forma inovadora e por isto estão cada vez mais à frente dos concorrentes. Kalakota (2002) cita em seu livro e-business inúmeros casos que comprovam essa afirmação: um bom exemplo é o caso da Berge Brunswig, uma grande distribuidora de suprimentos farmacêuticos e médico-cirúrgicos. De acordo com o CEO Donald Roden, o SCM (Supply Chain Management) se tornou o negócio da sua companhia. Atingimos US$ 13 bilhões por ano e manipulamos bilhões de pacotes, diz Roden. Outro exemplo de sucesso citado por Kalakota (2002) é a Dell Computer, fundamentada em uma visão de atendimento de pedido como resposta ao cliente. Essa visão requer uma cadeia de suprimentos flexível que consiga ter o produto certo no lugar certo. Já temos um plano de remessa rápida para clientes grandes, com o qual podemos entregar uma máquina após 48 horas do pedido, explica Michael Dell. O fluxo de informação sem atrito pela cadeia de suprimentos é uma parte fundamental da visão da Dell. Por outro lado, o gerenciamento errado da cadeia de suprimentos pode gerar prejuízos financeiros e destruir a imagem de uma organização. Kalakota (2002) também cita casos de fracasso como a Boing Aircraft que foi forçada a anunciar cancelamento de dividas de US$ 2,6 bilhões em outubro de A razão? Escassez de matéria-prima, escassez de componentes internos e de fornecedores e ineficiência de produtividade. Em outras palavras, o SCM pobre destruiu a produção da Boeing, resultando em clientes insatisfeitos. Atualmente é notória a preocupação com o custo não só dos produtos ou matérias-primas, mas, também com o custo operacional e o custo logístico envolvido na transação. Kalakota (2002) divide o custo das transações em três grupos: custo de busca, custo de contratação e custo de coordenação; e enfatiza que esses três custos são proibitivos e representam o sucesso ou fracasso de uma organização.

22 Com o avanço dos meios de comunicação e com as facilidades da grande rede, atualmente o custo de transação citado acima pode despencar, e até mesmo atingir o índice de custo zero, bastando aplicar novos modelos de negócio baseados em redes o que constituem os novos padrões para competitividade e a criação de riquezas (KALAKOTA, 2002). Kalakota (2002) enfoca que sobreviver neste mercado globalizado e em constante mutação exige das empresas maturidade e flexibilidade. Já não é suficiente disponibilizar produtos, é necessário fazer o algo mais, é preciso criar um diferencial competitivo, atrair o cliente e fidelizá-lo, instigar em seu sentimento uma sensação de parceira tornando-o parte de negócio, fazendo-o se sentir importante. Essa mudança na estratégia fez com as empresas percebessem que o foco não é mais o produto, os serviços oferecidos precisavam se adequar às necessidades de cada cliente. Satisfazer o desejo do consumidor de forma individual se tornou a chave para o sucesso das empresas na grande rede. Como toda mudança traz consequências, elas logo começaram a aparecer. Empresas começaram a ter demandas superiores à sua capacidade de atendimento, entregas eram realizadas fora dos prazos estabelecidos e o atendimento pós-venda muitas vezes era precário, e em todos os casos o resultado era sempre o mesmo: Clientes insatisfeitos e a imagem da empresa denegrida. Novamente as empresas são obrigadas a redesenhar processos, estimar impacto e melhorar o fluxo de atendimento às demandas. E a solução mais uma vez está na grande rede, soluções até o momento ditas como teóricas passaram a imperar como carro chefe nas grandes organizações. Kalakota (2002) cita que o gerenciamento da cadeia de suprimentos - o SCM - saiu dos livros e ganhou espaço no mercado. Iniciou-se um período onde estabelecer parceria é vital à continuidade do negócio, fornecedores e varejistas nunca estiveram tão próximos. O mercado parece ter aprendido a lição, atualmente as empresas são dinâmicas e buscam cada vez mais a integração de processos. Mas esta

23 fórmula mágica não é mais segredo, empresas que querem sobreviver no mercado precisam se integrar e, principalmente, investir no gerenciamento da cadeia de suprimentos e no Relacionamento com o Cliente. Meira (2002) cita que o maior benefício do comércio eletrônico é a possibilidade de integrar a cadeia de produção e criar novos produtos que explorem os recursos da Internet. Entretanto, o mercado continua e continuará em constante mutação e perguntas freqüentes como: O que fazer para dar um passo à frente dos concorrentes? Como conseguir maximizar o lucro mantendo a qualidade? Como atender o cliente dentro das suas expectativas de preço, tempo e qualidade? Enfim, como gerar a tão sonhada vantagem competitiva e deixar para trás os concorrentes? Estes questionamentos continuarão a existir e vão sem duvida tirar o sono de muitos administradores na busca pela resposta. As empresas atentas ao mercado se vêem num momento de mutação, onde se exige um novo trunfo. Uma nova fórmula mágica como as muitas outras que, em um passado não muito distante, foram capazes de alavancar os negócios, e não só impediu o fracasso das grandes organizações, como também gerou bilhões dólares aos seus cofres. Aliar a tecnologia ao conhecimento dos administradores vem se mostrando cada vez mais eficiente como demonstra Kalakota (2002) em seu livro. Hoje, as empresas buscam a redução do custo unitário dos seus produtos de consumo ou matéria prima e uma das soluções é a compra em lote de mercadoria, mas essa estratégia tem gerado problema com armazenamento e, muitas vezes, têm gerado custos ainda maiores. O Supply Chain Management surgiu como uma evolução da logística integrada. Enquanto a logística Integrada representa uma integração interna, o Supply Chain Management representa uma integração externa interligando os fornecedores aos consumidores finais. Ele contribui para reduzir os estoques, racionalizar o transporte e eliminar o desperdício. O período entre 1980 e 2000 foi marcado por grandes transformações nos conceitos gerenciais, especialmente em relação à função de operações. O

24 movimento da qualidade total e o conceito de produção enxuta trouxeram consigo um conjunto de técnicas e procedimentos como o: EDI (Eletronic Data Interchange ou troca eletrônica de dados), JIT (Just in time) fornecedor efetua a entrega da matéria prima em seu cliente momentos antes deste utilizá-la na sua linha de produção, ISDN (Integrated Services Digital Networks) redes digitais de serviços integrados onde eram utilizados linhas de uso exclusivo para interligar as filiais, fornecedores e clientes, QFD (Quality Function Deployment) Desdobramento da Função Qualidade, entre outras. Adotadas em quase todos os países industrializados, de economia de mercado, essas técnicas e procedimentos contribuíram para um grande avanço da qualidade e produtividade. Além disso, dois outros conceitos surgiram e vêm empolgando as organizações produtivas: A Logística Integrada e o SCM. O Supply Chain Management (SCM) começou a se desenvolver apenas no início dos anos 90. Muitos acreditam que o conceito de Supply Chain Management é mais do que uma simples extensão da logística integrada, pois inclui um conjunto de processos de negócios que ultrapassa as atividades diretamente relacionadas com a logística integrada e há uma necessidade de integração de processos na cadeia de suprimentos. O que parece claro é que o SCM veio para ficar e já ocupou o seu lugar. Os extraordinários resultados obtidos pelas empresas que já conseguiram implementá-lo com sucesso são uma garantia de que este não é apenas um modismo gerencial, mas algo que vem crescendo e despertando a atenção da alta cúpula gerencial nas grandes e mais modernas empresas. As soluções de SCM integram e gerenciam os fluxos de informação e de materiais, otimizando as operações dentro e fora da empresa. Estas soluções exploram as quatro principais funções empresariais: Entrada de pedidos e gestão da demanda; Abastecimento e relações estratégicas com fornecedores; Fabricação; Distribuição e Transporte

25 Segundo Novaes (2007), a SCM já é tida como uma nova vantagem competitiva. Existe hoje no mercado um enorme interesse pelo tema. Isso se justifica em função de exemplos de sucesso já conhecidos, tais como a Miliken. Ela é a maior produtora de tecidos dos EUA e uma das pioneiras a adotar o SCM ainda na década de 80, conseguindo resultados extraordinários em seu projeto com a Seminal (fabricante de confecções) e a Wal-Mart (maior rede varejista americana). Em um pouco mais de seis meses de parceria e troca de informações de vendas e estoque entre elas, a Miliken aumentou suas vendas em 31%. Essa troca de informações permitiu, por exemplo, eliminar os excessos de estoque. A Wal-Mart também tem obtido bons resultados em relação ao crescimento e rentabilidade, em grande parte devido a essa nova estrutura da cadeia de suprimentos. A Dell Computers é outra empresa que reconfigurou a sua cadeia de suprimento e tem colhido os frutos. Os pedidos são customizados, automaticamente são convertidos em encomendas de acessórios e componentes junto aos fornecedores, também via Internet. Em apenas 12 anos, a empresa cresceu de um empreendimento de fundo de

26 quintal a uma grande corporação de $ 12 bilhões de dólares de faturamento. A Dell é umas das empresas que mais avançaram no conceito de SCM em um grau tão avançado de parceria que pode ser chamado de integração virtual. O principal objetivo do gerenciamento de uma cadeia de suprimentos é obter o melhor atendimento ao cliente, com o menor custo total possível. Para que estes objetivos sejam atingidos é fundamental que se melhore o desempenho interno de cada um dos processos das empresas componentes da cadeia. Mas, só esta eficiência interna não basta. É necessário que se administrem as interações entre os processos de negócio de cada um dos elementos da cadeia de valor, de maneira a se obter um ótimo total e não somente a eficiência localizada. Para gerir os processos internos e interações entre os elementos da cadeia de suprimentos, além de esforços na utilização de diversas técnicas de gestão logística como o SCM, é de fundamental importância que se utilizem intensamente as facilidades proporcionadas pelas tecnologias de informação, visando tomar decisões com a menor margem de riscos, operar com os maiores níveis de eficiência, e se comunicar com clientes e fornecedores da melhor maneira possível. Por isso, ferramentas como ERP e CRM precisam fazer parte da estratégia de implantação do SCM.

27 5. BI (Business Intelligence) Business Intelligence (BI) pode ser traduzido como Inteligência de Negócios, ou Inteligência Empresarial. Isto significa que é um método que visa ajudar as empresas a tomar as decisões inteligentes, mediante dados e informações recolhidas pelos diversos sistemas de informação. Sendo assim, BI é uma tecnologia que permite às empresas transformar dados guardados nos seus sistemas em Informação qualitativa e importante para a tomada de decisão. Há uma forte tendência de que os produtos que compõem o sistema de BI de uma empresa passem, isoladamente, a prover funções extras que auxiliem na tomada de decisões. Por exemplo, todos os sistemas que

28 funcionam numa perspectiva de organização da informação sendo ERP, CRM e o SCM. Assim, para auxiliar na tomada de decisão, a implantação de tecnologias que funcionem em conjunto com o sistema ERP é muito aconselhavel. Na era do conhecimento apenas dados e informação já não são suficientes. Para gerar vantagem competitiva é preciso trasnformar informação em conhecimento. Para isso, são necessárias ferramentas que permitam examinar dados e fatos (informação) e gerar conhecimento vem se tornando realidade nas organizações: ferramentas como o Data Warehouse, que são sistemas capazes de tirar uma fotografia de um determinado momento da historia da empresa e analogamente a uma fotografia, permitem uma visão 3D desse momento, permitindo aos administradores analisarem os fatos e dados de diversos pontos de vista. A finalidade do Data Warehouse, de acordo com Haberkorn (1999), é canalizar as informações do seu banco de dados direto para os chamados EIS (Sistemas Executivos de Informação), proporcionando aos gerentes informações como: vendas por área geográfica/custo faturamento e lucratividades; contas a pagar e a receber e estoques; dados de logística e distribuição; dados da concorrência e dados de recursos humanos. Observa-se, portanto, que o Data Warehouse é um sistema que tem por objetivo guiar as decisões do negócio e fornecer subsídios no processo de tomada de decisão, através de informações úteis e geradas das múltiplas fontes da empresa (SINGH, 2001). Dado o crescente volume de dados gerados na empresa, a partir dos vários sistemas disponíveis, principalmente o ERP, tornam-se difíceis as decisões dos gerentes na tarefa de extrair desses dados informações realmente úteis ao negócio. Assim, o BI objetiva, principalmente, definir as regras e técnicas de formatar adequadamente essa imensa quantidade de

29 dados, em informações dinâmicas e estruturadas (BARBIERI, 2001). Em suma, admite-se que os grandes conglomerados empresariais praticamente já possuem seus sistemas integrados em todo o negócio e usufruem das ferramentas tecnológicas emergentes. Eminentemente, observa-se que o mercado atual está se voltando mais para o nicho das pequenas e médias empresas. E ainda, de um modo geral, temos muitas outras tecnologias e ferramentas recebendo destaque quanto à intenção de investimentos, tais como: customização de produtos; código de barras, RFID, programas de fidelidade, Internet como suporte a cobrança, sistemas de informação sobre os clientes dos seus clientes (ferramentas para gerenciar a cadeia de distribuição), utilização da Internet como suporte e manutenção, workflow (grande interesse pelas empresas de todos os portes), e-procurement, portais de compra coletiva e extranets para fornecedores. O próprio Graeml (2004, p.217) relata que as práticas que visem à maior flexibilidade produtiva tendem a crescer nos próximos anos, principalmente pelo crescente atendimento personalizado dos clientes, característico das vendas pela Internet. Há especialistas que acreditam que a fase do ERP puro e simples já passou, e que agora, outras ferramentas baseadas principalmente na Internet, estão dominando o centro das atenções; dentre essas ferramentas estão B2B - Business to Business (Relacionamento entre empresas pela Internet) B2C Business to Consumer (Relacionamento entre empresas e consumidores pela Internet). Porém, esses sistemas, na verdade, são extensões do próprio sistema ERP; desta forma, o que deve haver é um interesse em integrar essas ferramentas e outras tecnologias de processamento de dados que forneçam vantagem competitiva para a empresa. A partir daí, novos modelos de desenvolvimento de negócios podem surgir. (JACOBS; BENDOLY, 2002) Finalmente, compactuando para essa mesma visão, Saccol (2003) explica que a tendência direciona-se para um tipo de ERP II estendido, cujo sistema pode interligar-se a outros sistemas visando à integração com os diferentes parceiros de negócios usando tecnologias de integração.

30 SOA é uma abordagem arquitetural corporativa que permite a criação de serviços de negócio interoperáveis que podem facilmente ser reutilizados e compartilhados entre aplicações e empresas. (Gartner Group) Essa tecnologia vem se apresentando como uma solução ideal para realizar a integração entre as tecnologias existentes. 6. CPM - Corporate Performance Management Corporate Performance Management, também definido como Gestão de Performance Corporativa, é um termo introduzido pelo Gartner Group em 2001, que vem sendo adotado cada vez mais por um número maior de empresas para definirem mais claramente as necessidades da organização de atingir os objetivos propostos.o Gartner Group consiste em um Instituto de Pesquisa, Execução de Programas, Consultoria e Eventos que desenvolve tecnologias que auxiliam seus clientes na tomada de decisões assertivas para o desenvolvimento da organização, independente do seu porte. Segundo o Gartner, CPM consiste em uma solução completa que envolve processos, metodologias e métricas, sustentadas por sistemas inovadores de controle e gestão. Alguns exemplos destes sistemas são soluções de Business Intelligence, Balanced Scorecard e Planning. O CPM possibilita às organizações captarem de maneira mais simplificada as necessidades do negócio e, a partir daí, executarem todo planejamento, monitoramento e análise de suas ações para que as metas

31 propostas sejam atingidas. Atualmente grandes corporações já têm conhecimento dos fundamentos do Corporate Performance Management, porém este conceito está despertando cada vez mais interesse de empresas de porte menor e de institutos de pesquisa e acadêmicos. Para o sucesso de uma organização, é essencial que seus gestores tenham uma definição clara da situação atual da empresa e se as diretrizes adotadas estão de acordo com o planejamento realizado. Outro aspecto de extrema relevância é saber determinar o motivo da condição atual da organização. O CPM possibilita uma visão clara da situação da empresa, buscando responder as seguintes perguntas: Business Intelligence refere-se ao processo de coleta, organização, análise, compartilhamento e monitoração de informações que oferecem suporte à gestão de negócios. Também denominado Inteligência de Negócios, o BI é um conceito que surgiu na década de 80, introduzido pelo Gartner Group, que descreve a capacidade das organizações em acessarem dados e explorarem as informações geralmente presentes em um Data Warehouse/Data Mart. Ao mesmo tempo, essas informações são analisadas, desenvolvendo interpretações que permitem tomadas de decisões mais assertivas e consistentes. Em termos gerais, as soluções de BI dividem-se em duas ferramentas: a. Query & Reporting Ferramentas de consulta e reporte utilizadas para execução e extração periódica de informações com médio ou alto grau de detalhamento. Possibilita a construção de relatórios através de comandos simplificados (clicar e arrastar). b. OLAP - On-line Analytical Processing Ferramentas de análise e exploração de dados utilizadas para atividades mais interativas e investigativas. As informações trabalhadas possuem um grau de detalhamento menor do que nas ferramentas Query & Reporting, porém

32 possibilitam o cruzamento, detalhamento e resumo de dados de maneira mais rápida. 7. PLANNING As soluções de Planning em uma organização são de fundamental importância para seu o crescimento estruturado. Assim como ocorre nas soluções de BI, Data Mart e Data Warehouse são banco de dados gerencias que irão suportar as equipes de planejamento no desenvolvimento da estratégia corporativa, garantindo o acesso facilitado e estruturado às informações necessárias para o desenvolvimento de cubos de planejamento. As soluções de Planning também permitem alterações nas estruturas de planejamento. Estas alterações estão exemplificadas abaixo e são aplicáveis a outros modelos de negócios. Podem ocorrer das seguintes maneiras: a. Top Down (de cima para baixo) Nesta abordagem as previsões são feitas inicialmente por grupos e, em seguida, desagregadas para cada item, levando em conta dados históricos para a realização das análises. Para melhor interpretação, a figura abaixo ilustra a previsão de vendas de um determinado produto.

33 A empresa estima a previsão de vendas de um determinado produto a partir dos dados históricos das vendas totais e, em seguida, define o volume que será enviado para cada Centro de Distribuição. b. Bottom Up (de baixo para cima) Inversamente ao Top Down, nesta abordagem a previsão de vendas é feita diretamente de cada item para cada grupo, conforme exemplificado abaixo. Neste caso, os Centros de Distribuição realizam as previsões de vendas de um determinado produto que, posteriormente, são enviadas para a empresa, que irá gerar as ordens de produção e remessa.