SISTEMA DE GESTÃO ERP

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1 SISTEMA DE GESTÃO ERP Tendências Sistemas Gestão ERP Walison de Paula Silva

2 Agenda Globalização E-business Customer Relationship Management (CRM) Supply Chain Management (SCM) Business Intelligence (BI)

3 Globalização A internet revolucionou o mundo com sua popularização em meados dos anos 90, e cada vez mais empresários ficavam atraídos pelo poder de alcance da grande rede, eles vislumbravam grandes oportunidades de negócios em um ambiente novo, cheio de atrativos e que engrandecia o tão falado conceito de globalização.

4 Globalização Acreditou-se que bastava-se criar uma página HTML disponibilizála na Internet e rios de dinheiro entrariam para os cofres das empresas. Esse conceito foi logo destruído, empresas que possuíam sítios cheios de portifólios e trabalhavam com divulgação em massa de seus produtos através de ou mala-direta digital, foram obrigadas a revisar suas estratégias e mudar bruscamente sua forma de atuação na grande rede.

5 Globalização As redes de negócio estão destruindo o velho mundo das empresas (KALAKOTA, 2002). No ritmo acelerado onde a expectativa do cliente é um atendimento em tempo real, as empresas são obrigadas a formar parceiras, aliando estratégia de negócio e alta tecnologia. O que cria novas oportunidades de negócio para suprir os desejos dos consumidores do novo século.

6 Globalização A solução para atendimento a esse novo mercado é o e-business. O e-business é qualquer iniciativa, tática ou estratégica usando a Internet, que transforme relacionamento comercial, quer sejam empresa-consumidor, empresa-empresa, intra-empresa, ou até consumidor-consumidor (ARTMAN, 2000).

7 E-business O impacto do comércio eletrônico pode ser dividido em etapas. Na primeira etapa ( ) o que importava era a presença, todas empresas precisavam ter um site na Web. A segunda etapa ( ) tratou das transações, iniciou-se o processo de compra e venda digital, o foco nessa etapa estava no fluxo de pedidos e receita

8 E-business Hoje o comércio eletrônico está na terceira etapa, o foco agora é entender como a internet pode influenciar a lucratividade, e não tenha uma visão limitada da palavra lucratividade. Essa fase é chamada de e-business, porque ela engloba todas as aplicações e processos que permitem a uma empresa realizar negócios. O e- business engloba o comércio eletrônico e inclui atividades de contato e retaguarda.

9 E-business Kalakota (2002) apontam dez regras para o e-business: 1. A tecnologia não é mais algo a ser levado em conta depois da formação da estratégia de negócios, mas sim a razão e o caminho dessa estratégia. 2. A capacidade de agilizar a estrutura de informação e de influenciar e controlar seu fluxo é um serviço muito mais poderoso e eficaz em termos de custo do que a de movimentar e produzir produtos futuros.

10 E-business (dez regras ) 3. A incapacidade de superar o modelo de negócios ultrapassado e dominante leva muitas vezes ao fracasso. 4. Utilizando o comércio eletrônico, a empresa pode ouvir os clientes e tornar-se a mais barata, a mais familiar ou a melhor. 5. Não use a tecnologia apenas para criar um produto. Use a tecnologia para inovar, incentivar e aprimorar toda a experiência em torno do produto.

11 E-business (dez regras ) 6. O projeto empresarial do futuro utiliza de forma crescente modelos de e-business reconfiguráveis para melhor atender às necessidades do cliente. 7. O objetivo dos novos projetos de negócios é que as empresas criem alianças flexíveis de terceirização que na apenas diminuam custo, mas também fascinem os clientes.

12 E-business (dez regras ) 8. Para projetos urgentes de e-business, é fácil minimizar as necessidades da infra-estrutura de aplicação e concentrar-se no falso brilho das aplicações de interface com os usuários. A omissão pode custar muito caro. 9. A capacidade de planejar o desenvolvimento de uma infraestrutura de e-business rapidamente e de implementá-la de forma flexível é a chave do sucesso. A regra é uma execução rigorosa.

13 E-business (dez regras ) 10. A difícil tarefa de gerência é alinhar estratégias de negócios, processos e aplicações de forma rápida, correta e simultânea. Uma forte liderança é imprescindível.

14 E-business O que está impulsionando cada vez mais indivíduos a esse cenário é o avanço tecnológico tão significante quanto a invenção da máquina a vapor, a geração de energia elétrica, o telefone ou a linha de montagem. As velhas convenções de negócio foram deixadas de lado dando lugar à democratização da informação resultante da era digital.

15 E-business

16 CRM é uma expressão em inglês que pode ser traduzida para a língua portuguesa como Gestão de Relacionamento com o Cliente. Foi criada para definir toda uma classe de ferramentas que automatizam as funções de contato com o cliente, que objetiva ajudar as companhias a criar e manter um bom relacionamento com seus clientes armazenando e interrelacionando de forma inteligente, informações sobre suas atividades e interações com a empresa.

17 Para entender melhor o CRM precisamos destacar três conceitos que são a base do CRM: Marketing de relacionamento Gestão de relacionamento com o cliente Marketing um-para-um

18 Marketing de Relacionamento Kotler citado por Pires e Figueiredo (2002) observou a necessidade de se ampliar a definição tradicional de marketing de atividade humana dirigida para a satisfação das necessidades e desejos. Marketing é a arte de conquistar e manter clientes, desenvolvendo um relacionamento lucrativo com eles.

19 Marketing de Relacionamento Em uma visão mais geral podemos definir marketing de relacionamento como uma estratégia de negócios pela qual uma empresa objetiva realizar um relacionamento com seus clientes de maneira personalizada, fiel e duradoura.

20 Marketing de Relacionamento Para Pires e Figueiredo (2002) a mudança no conceito de marketing de relacionamento é acompanhada de uma mudança de conceito do mercado, onde profissionais de marketing procuravam conseguir novos clientes. Novas análises mostraram que fidelizar e manter clientes chega a ser de cinco até dez vezes mais barato do que conseguir novos.

21 Marketing de Relacionamento Inicialmente, a empresa começa com a população total. A partir dela identifica os suspects, ou seja, pessoas que deveriam estar comprando, mas que por algum motivo não estão. Depois que a empresa gera o interesse, os suspects devem se tornar prospects, ou, os compradores potenciais. Aos prospects deve ser direcionado o marketing apropriado, com o objetivo de se tornarem clientes.

22 Marketing de Relacionamento Com isso, aumenta a importância no investimento do relacionamento com o cliente. Desenvolvendo-se um relacionamento adequado pode-se fazer que os clientes se tornem regulares (comprem regularmente), e depois defensores, que além de comprarem regularmente também propagam uma boa imagem da empresa para seus conhecidos

23 Marketing de Relacionamento O problema que ocorre é que quando um prospect é identificado, em vez das empresas terem uma preocupação em transforma-lo em um cliente fiel, elas vão procurar novos prospects. Quando o cliente está satisfeito, tende a continuar utilizando regularmente o mesmo fornecedor. E mais, se o nível de satisfação dele for bastante alto, ele pode virar um defensor, elogiando sua empresa a todos a sua volta.

24 Marketing de Relacionamento As pessoas confiam muito mais (ou desconfiam menos) na opinião de amigos e conhecidos do que em propagandas, um porta-voz que elogie o produto ou até mesmo um artigo. Conforme a Xerox, a diferença entre um cliente satisfeito e um cliente muito satisfeito, em termos de estar disposto a comprar novamente é de seis vezes. (Pires e Figueiredo, 2002).

25 Gestão de Relacionamento com o Cliente Uma iniciativa CRM busca criar o melhor relacionamento possível com o cliente, em todo o ciclo de vida deste cliente com a empresa, e não apenas na venda. Não é, em absoluto, uma ideia nova, uma vez que muitas empresas sempre buscaram criar um bom relacionamento com seus clientes. Mas o que está despertando tanto interesse atualmente é a disponibilidade de tecnologias que facilitam esta atividade. (Oliveira, 2000).

26 Gestão de Relacionamento com o Cliente A CRM tem suas raízes no marketing de relacionamento, só que agora, acrescido da TI, o que permite que o mesmo possa ser feito em larga escala.

27 Gestão de Relacionamento com o Cliente Entretanto, Oliveira (2000) faz um alerta: CRM não é uma simples questão de implementação de tecnologia. Sem tecnologia não se implementa um CRM com sucesso, mas apenas com tecnologia também não se chega a lugar algum.

28 Gestão de Relacionamento com o Cliente Segundo Oliveira (2000), dentro desse novo paradigma, algumas atividades tornam-se necessárias: Identificar, atrair e conservar os clientes mais importantes; Calcular parâmetros para cada cliente: lucratividade, satisfação, potencial de rompimento comercial; Acompanhar a lucratividade dos clientes; Realizar atividades específicas para manter os clientes;

29 Gestão de Relacionamento com o Cliente Gerenciar uma série contínua de interações com os clientes; Mensurar a relação comercial com os clientes dos diferentes produtos/serviços ou grupos de produtos/serviços; Acompanhar o apoio dado aos clientes;

30 Gestão de Relacionamento com o Cliente Além de oferecer qualidade e preço competitivo, as organizações precisam estabelecer relacionamentos de longo tempo com os clientes, visando um maior aproveitamento do Lifetime Value (LTV) de cada cliente. Para Leggieri (2001), depois da implantação do sistema de CRM será fácil identificar o valor que cada cliente terá para a empresa.

31 Podemos classifica-los através da seguinte forma: CMV (Clientes Mais Valiosos) para os quais deve-se empregar a estratégia de retenção, utilizando programas de reconhecimento e a possibilidade de uso de canais de comunicação exclusivos recompensando o alto valor gerado; CMP (Clientes de Maior Potencial) para os quais é necessário desenvolver esses clientes através de incentivos;

32 BZs (Below Zeros) que representam valor negativo para a organização; GCI (Grupo de Clientes Intermediários) que são lucrativos, porém sem grande expressão.

33 O CRM ajuda as empresas a melhor utilizar recursos tecnológicos e humanos para conhecer a fundo o comportamento e o valor dos clientes.

34 Se funcionar conforme o esperado uma empresa pode: Fornecer melhor serviço ao cliente; Vender produtos cruzados com mais eficácia; Ajudar a equipe de vendas a fechar negócio mais depressa; Simplificar os processos de marketing e vendas; Descobrir novos clientes; Aumentar a receita dos clientes;

35 Segundo Molinari e Ribeiro (2002), analisando a CRM percebemos que três dimensões básicas devem ser suportadas: Satisfação do consumidor: representa o nível de satisfação do consumidor. Lucratividade: representa se a CRM é rentável. Renovação: representa o grau de evolução e renovação tecnológica envolvida no projeto.

36 Outros três objetivos devem ser considerados: Customer Intimacy, para conseguirmos medir a satisfação do consumidor devemos manter um nível de intimidade com ele. Liderança do produto, se conseguirmos fazer com que o produto se torne líder do mercado então já poderemos mensurar uma lucratividade. Excelência tecnológica, Se um produto consegue isso ele está se aperfeiçoando para não ser atropelado pela concorrência.

37 O CRM possui três tipos de abordagens: CRM operacional - compreende o conjunto de aplicações para apoiar as relações entre os clientes e a empresa, através de sistemas como automatização da força de vendas, centros de atendimento a clientes (call centers), sites de comércio eletrônico e sistemas de pedido automatizados.

38 CRM Analítico a função da CRM analítico é analisar as informações obtidas nas soluções CRM, buscando prospectar, segmentar, identificar clientes, produtos, etc. É a fonte de toda a inteligência do processo. Sem essa estratégia todos os outros esforços são nulos. Através das ferramentas analíticas é que descobrimos os clientes de menor valor para empresa ou o de maior valor.

39 CRM Colaborativo - é um conjunto de aplicações para integrar a CRM Operacional com a CRM Analítico e as soluções aplicadas nas mesmas.

40 É importante considerar que não adianta investir somente na CRM operacional deixando de lado a CRM analítico. Não que este não seja importante, mas essas iniciativas têm muito pouco a ver com as necessidades ou com a conveniência do cliente. O objetivo da CRM operacional é racionalizar e otimizar processos da empresa.

41 Marketing um-para-um O marketing um-para-um também conhecido como marketing one-toone é uma técnica provada e confiável, que reconhece a individualidade de cada cliente. Foi uma técnica muito utilizada até que a tecnologia passou a permitir a produção em massa.

42 Marketing um-para-um Não se buscava dinheiro rápido, mas sim uma relação individual e de longo prazo com cada cliente. Os clientes eram tratados como uma extensão da família dos comerciantes e isso era percebido e apreciado por eles.

43 Marketing um-para-um Segundo Medeiros (2002), uma relação é construída a partir de uma série continua de interações colaborativas. A relação desenvolve, ao longo do tempo, um contexto do qual os participantes, a empresa e o cliente participam através de interações sucessivas. Assim, cada relação é diferente e singular a seus participantes individuais.

44 Marketing um-para-um Através da tecnologia ficou mais fácil realizar o marketing umpara-um. Como exemplo, a tecnologia de base de dados permite que se conheça cada cliente de forma individual. Tecnologias como web, call centers permitem uma interação maior com o cliente, ficando mais fácil para a empresa receber um feedback de clientes individuais.

45 Marketing um-para-um eu o conheço, você está em nosso banco de dados. Diga-me o que você quer e eu farei dessa forma. Essa interação provavelmente fará parte de uma série de interações encadeadas, que, juntas e com o passar do tempo, construirão um contexto cada vez mais rico para a relação, como, por exemplo, da última vez fizemos assim. Você quer mais ou menos da mesma forma, ou dessa outra forma?. (Medeiros, 2002)

46 Filosofia de implantação Um dos fatores cruciais para o sucesso da estratégia CRM são os recursos humanos, os quais devem estar devidamente treinados e capacitados não só para melhorar o atendimento, mas também para melhor utilizar as informações que transformam as possibilidades de negócios em lucros.

47 Filosofia de implantação A implantação de CRM está assentada sobre dois pilares: Um processo de trabalho orientado ao cliente que permeia e é compartilhado por toda a empresa, ou seja, é uma política voltada para o cliente que abrange do primeiro ao último escalão.

48 Filosofia de implantação Uso intenso da informação do cliente, suportado pela informatização de vendas, marketing e serviços, ou seja, não basta esforço e dedicação ao cliente, é preciso fluxo de todas as informações a respeito do cliente e da empresa.

49 Dificuldades de Implantação do CRM A implantação do sistema de CRM através de módulos é a única que comprovadamente funciona. Controlar a abrangência de cada módulo é critico e quando não é feito de forma adequado o fracasso é certo. Problemas como esse são quase totalmente eliminados em empresas onde existe um sistema ERP totalmente implantado.

50 Dificuldades de Implantação do CRM Neste caso todos os dados da empresa já estão em um único banco de dados e o acesso fica mais fácil. Entretanto é importante lembrar que em sistemas ERP a visão da empresa não está centrada no cliente, o que terá de ser revisto para a implantação do sistema de CRM.

51 SCM (Supply Chain Management) O Supply Chain Management surgiu como uma evolução da logística integrada. Enquanto a logística Integrada representa uma integração interna, o Supply Chain Management representa uma integração externa interligando os fornecedores aos consumidores finais. Ele contribui para reduzir os estoques, racionalizar o transporte e eliminar o desperdício.

52 SCM (Supply Chain Management) O período entre 1980 e 2000 foi marcado por grandes transformações nos conceitos gerenciais, especialmente em relação à função de operações. O movimento da qualidade total e o conceito de produção enxuta trouxeram consigo um conjunto de técnicas e procedimentos como o: EDI (Eletronic Data Interchange ou troca eletrônica de dados), JIT (Just in time) fornecedor efetua a entrega da matéria prima em seu cliente momentos antes deste utiliza-la na sua linha de produção.

53 SCM (Supply Chain Management) (continuação) ISDN (Integrated services digital networks) redes digitais de serviços integrados onde eram utilizados linhas de uso exclusivo para interligar as filiais, fornecedores e clientes, QFD (Quality Function Deployment) Desdobramento da Função Qualidade entre outras. Adotadas em quase todos os países industrializado de economia de mercado, essas técnicas e procedimentos contribuíram para um grande avanço da qualidade e produtividade.

54 SCM (Supply Chain Management) As empresas lideres de mercado atuam na cadeia de suprimentos de forma inovadora e por isto estão cada vez mais à frente dos concorrentes. Kalakota (2002) cita em seu livro e-business inúmeros casos que comprovam essa afirmação um bom exemplo é o caso da Berge Brunswig uma grande distribuidora de suprimentos farmacêuticos e médico-cirúrgicos. De acordo com o CEO Donald Roden, o SCM (Supply Chain Management) se tornou o negócio da sua companhia. Atingimos US$ 13 bilhões por ano e manipulamos bilhões de pacotes, diz Roden.

55 SCM (Supply Chain Management) Outro exemplo de sucesso citado por Kalakota (2002) é a Dell Computer fundamentada em uma visão de atendimento de pedido como resposta ao cliente. Essa visão requer uma cadeia de suprimentos flexível que consiga ter o produto certo no lugar certo. Já temos um plano de remessa rápida para clientes grandes, com o qual podemos entregar uma máquina após 48 horas do pedido, explica Michael Dell. O fluxo de informação sem atrito pela cadeia de suprimentos é uma parte fundamental da visão da Dell.

56 SCM (Supply Chain Management) Por outro lado o gerenciamento errado da cadeia de suprimentos pode gerar prejuízos financeiros e destruir a imagem de uma organização. Kalakota (2002) também cita casos de fracasso como a Boing Aircraft que foi forçada a anunciar cancelamento de dividas de US$ 2,6 bilhões em outubro de A Razão? Escassez de matéria-prima, escassez de componentes internos e de fornecedores e ineficiência de produtividade. Em outras palavras, o SCM pobre destruiu a produção da Boeing, resultando em clientes insatisfeitos.

57 SCM (Supply Chain Management) O que parece claro é que o SCM veio para ficar e já ocupou o seu lugar. Os extraordinários resultados obtidos pelas empresas que já conseguiram implementá-lo com sucesso são uma garantia de que este não é apenas um modismo gerencial, mas algo que vem crescendo e despertando a atenção da alta cúpula gerencial nas grandes e mais modernas empresas.

58 SCM (Supply Chain Management) As soluções de SCM integram e gerenciam os fluxos de informação e de materiais, otimizando as operações dentro e fora da empresa. Estas soluções exploram as quatro principais funções empresariais: Entrada de pedidos e gestão da demanda; Abastecimento e relações estratégicas com fornecedores; Fabricação; Distribuição e Transporte

59 SCM

60 BI (Business Intelligence) Business Intelligence (BI) pode ser traduzido como inteligência de negócios, ou inteligência empresarial. Isto significa que é um método que visa ajudar as empresas a tomar as decisões inteligentes, mediante dados e informações recolhidas pelos diversos sistemas de informação. Sendo assim, BI é uma tecnologia que permite às empresas transformar dados guardados nos seus sistemas em Informação qualitativa e importante para a tomada de decisão.

61 BI (Business Intelligence) Na era do conhecimento apenas dados e informação já não são suficientes, para gerar vantagem competitiva é preciso transformar informação em conhecimento, por isso ferramentas que permitam examinar dados e fatos (informação) e gerar conhecimento vem se tornando realidade nas organizações. Ferramentas como o Data Warehouse que são sistemas capazes de tirar uma fotografia de um determinado momento da historia da empresa, permitindo aos administradores analisarem os fatos e dados de diversos pontos de vista.

62 BI (Business Intelligence) Dado o crescente volume de dados gerados na empresa, a partir dos vários sistemas disponíveis, principalmente o ERP, torna-se difícil as decisões dos gerentes na tarefa de extrair desses dados informações realmente úteis ao negócio. Assim, o BI objetiva, principalmente, definir as regras e técnicas de formatar adequadamente essa imensa quantidade de dados, em informações dinâmicas e estruturadas (BARBIERI, 2001).

63 BI - CPM (Corporate Performance Management) Corporate Performance Management, também definido como Gestão de Performance Corporativa, é um termo introduzido pelo Gartner Group em 2001 que vem sendo adotado cada vez mais por um número maior de empresas para definirem mais claramente as necessidades da organização e atingirem os objetivos propostos.

64 BI - CPM (Corporate Performance Management) Segundo o Gartner, CPM consiste em uma solução completa que envolve processos, metodologias e métricas, sustentadas por sistemas inovadores de controle e gestão. Alguns exemplos destes sistemas são soluções de Business Intelligence, Balanced Scorecard e Planning.

65 BI - CPM (Corporate Performance Management)

66 BI - CPM (Corporate Performance Management) Planning

67 BI - CPM (Corporate Performance Management) BSC

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