GESTÃO ESTRATÉGICA DE GRUPOS EMPRESARIAIS FAMILIARES

Transcrição

1 GESTÃO ESTRATÉGICA DE GRUPOS EMPRESARIAIS FAMILIARES Por: Luis Todo Bom Professor Associado Convidado do ISCTE Membro do Conselho Geral do IPCG Comunicação apresentada na Conferência sobre Corporate Governance em Empresas Familiares organizada pelo IPCG Instituto Português de Corporate Governance Lisboa, 22 de Outubro de 2014

2 Grupos Empresariais Familiares - Caracterização Sob a Designação Comum de Grupos Empresariais Familiares ou de Empresas Familiares encontram-se diferentes realidades, em termos de: Dimensão Empresarial e Familiar. Complexidade Empresarial Várias Unidades, Vários Negócios, Diferentes Interligações, relações em pirâmide. Complexidade Familiar Várias s, Várias Gerações, Cruzamentos familiares, Integração de Membros da nas Unidades Empresariais. Com ou sem inclusão de um Banco e/ou Unidades Financeiras. Complexidade na detenção pela(s) (s) de direitos de propriedade e de direitos de voto (controlo empresarial).

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4 Organização dos Grupos Familiares com um Banco por Níveis em Pirâmide Caso 1 Caso 2 Z 25% Companhia A O=25%, C=25% O/C= % Z 50% Companhia A O=50%, C=50% O/C= % Nível 1 Banco X O=6.25%, C=25% O/C= % Companhia B O=25%, C=50% O/C= % Nível 2 Companhia B O=1.56%, C=25% O/C= % Companhia C O=0.39%, C=25% O/C=0.016 Banco Y O=12.5%, C=50% O/C= % Companhia C O=6.25%, C=50% O/C=0.125 Nível 3 Nível 4 O = Propriedade (direitos sobre o cash-flow) C = Direitos de Controlo (direitos de votos) O/C = Ratio entre a propriedade e os direitos de controlo

5 Interacção -Grupo Empresarial Unidades Patrimoniais FAM/IND SGPS 100% GR. EMP SGPS Linha de Interacção Grupo Empresarial Unidades de Negócio

6 Categorias de Estrutura nos Grupos Empresariais Familiares Estruturas Empresa Tipos de Estrutura Acordos ou Documentos Formais SGPS e Fundo da Conselho da Assembleia ou Forum da Carta de Constituição da Código de Conduta Obrigações Mútuas Acordos de compra/venda entre accionistas Acordos pré e pós nupciais Plano de Sucessão Conselho de Administração Conselho Consultivo Comissão Executiva Manuais Formais de Política da Empresa Manuais Formais sobre Recursos Humanos Descrição de Tarefas e Quadro de Indicadores Principais

7 Definições de Empresa Familiar (1) 1. Definição Europeia Empresa onde a maioria dos direitos para a tomada de decisão (direitos de voto) estão na posse da(s) pessoa(s) que constituíram a empresa, ou na posse da(s) pessoa(s) que adquiriram uma percentagem do capital da empresa, ou na posse dos seus cônjuges, pais, filhos ou herdeiros directos dos filhos. A maioria dos direitos para a tomada de decisão são directos ou indirectos. Pelo menos um representante da família, ou parente está formalmente envolvido no governo da empresa. Nas empresas cotadas, a definição de empresa familiar exige que a(s) pessoa(s) que constituiu ou adquiriu uma percentagem do capital da empresa, ou as suas famílias ou descendentes possuam, pelo menos 25% dos direitos para a tomada de decisão (direitos de voto) mandatados pela percentagem do capital que possuem.

8 Definições de Empresa Familiar (2) 2. Definição dos Manuais de Gestão Empresarial Empresa em que uma ou mais famílias, interligadas, detém uma maioria absoluta ou relativa bloco de controlo do capital da empresa e que por essa via determinam a nomeação dos principais orgãos de gestão, incluindo o CEO, que é, recorrentemente, um membro de uma das famílias em causa. Numa empresa familiar, verifica-se, cumulativamente: Controlo da propriedade por um ou mais membros de uma família ou de uma parceria de famílias. Influência estratégica pelos membros da família, na gestão da empresa. Preocupação na Empresa, pelas relações de família Ambição de continuidade da empresa na família, através das gerações seguintes.

9 Grupo Empresarial Familiar Características Utilizadas nesta Comunicação Média/Elevada Dimensão Média/Elevada Complexidade Empresarial Média/Elevada Complexidade Familiar Volume de Vendas superior a 200 MEuros Mínimo de 6 Unidades Empresariais envolvendo negócios diferentes, mesmo que concêntricos. 2 / 3 gerações, Mínimo de 8 elementos com posições relevantes nas unidades empresariais. Média/Elevada Complexidade na detenção de direitos de propriedade e de direitos de voto 2 / 3 níveis na pirâmide empresarial.

10 O Processo de Gestão Estratégica (1) Responde, de um modo estruturado, às seguintes Questões, relativas à Organização: O que Somos e Onde Estamos? Empresa e O que Queremos Ser e Para onde Queremos ir? Empresa e Como lá chegar? Movimentos na Empresa e na

11 O Processo de Gestão Estratégica (2) O que Somos e Onde Estamos - Modelo Organizativo da, Cultura e Valores da Modelo Organizativo e Cultura Empresarial; Áreas de Negócios; Produto(s); Serviço(s); Mercado(s); Localização(ões); Dimensão(ões). O que Queremos Ser e Para Onde Queremos Ir Modelo Organizativo da. Cultura e Valores da. Modelo Organizativo e Cultura Empresarial; Áreas de Negócios; Produto(s); Serviço(s); Mercado(s); Localização(ões); Dimensão(ões). Como Lá Chegar - Estratégia(s) da. Parceiros da. Recursos e Património da. Estratégia(s) Direccional(ais); Estratégia(s) Competitiva(s); Parceiro(s); Recursos; Organização; Processos; Metodologia(s); Ritmo(s); Cultura(s); Programas; Projectos

12 O Processo de Gestão Estratégica (3) É um Processo Movimento Constrói-se de um Modo Partilhado Na e na Empresa Faz apelo a várias Competências Na e na Empresa Desenvolve-se de um Modo Sequencial e Estruturado Na e na Empresa Utiliza várias Ferramentas Teóricas do domínio da Gestão, Psicologia e Sociologia Só termina com a Consolidação da Implementação do Processo Na Empresa e na Permite e aconselha acções permanentes de feed-back e Programas de Contingência para compatibilizar interesses da Empresa e da

13 Desafios Comuns nos Grupos Empresariais Familiares (1) Desafios Indivíduos Negócios 1. Valores 2. Cultura e Estilo 3. Visão e Objectivos 4. Planos de Negócio e da 5. Política de Execução e de Compromisso 6. Proeminência 7. Necessidades e Interesses em Competição 8. Status Pessoal 9. Expectativas de Resultados 10. Expectativas de Comportamento 11. Clareza dos Papéis 12. Balanço Vida - Trabalho 13. Parentesco 14. Personalidade e Estilo 15. Bagagem emocional 16. Dinâmica de 17. Rivalidade entre irmãos

14 Desafios Comuns nos Grupos Empresariais Familiares (2) Desafios Indivíduos Negócios 18. Questões Inter e Intra Geracionais 19. Conflitos na 20. Sucessão 21. Tutoria 22. Regras de Intervenção no Negócio 23. Intervenção da Próxima Geração 24. Intervenção da Conjuges 25. Intervenção da Membros que não trabalham no Grupo 26. Gestão e Protecção do Património da 27. Manter a Familiaridade no Negócio 28. Obrigações Mútuas 29. Filantropia 30. Finanças e Fundos 31. Isolamento 32. Consultoria 33. Emprego da 34. Suporte aos Membros da

15 Desafios Comuns nos Grupos Empresariais Familiares (3) Desafios Indivíduos Negócios 35. Colaboradores fora da 36. Remunerações e Prémios 37. Sucessão, Transição e Continuidade 38. Reformas e Saídas 39. Segurança Financeira para as Próximas Gerações 40. Quanto é suficiente? 41. Propriedade 42. Liderança 43. Gestão 44. Profissionalização e Modernização do Negócio 45. Harmonia na 46. Performance Empresarial Maximização de Resultados e do Valor da Empresa 47. Comunicação Quantidade e Qualidade 48.. Processo de Decisão e Resolução de Problemas Formal e Informal 49. Políticas e Procedimentos 50. Educação, Treino e Desenvolvimento Pessoal

16 Objectivos das Estruturas Familiares (1) 1. Definir e Suportar os Valores da 2. Desenvolver e Suportar a Visão da 3. Decisões Estratégicas e Fundamentais para a 4. Desenvolver, Implementar e Executar o Plano Estratégico da 5. Desenvolver, Implementar e Executar os Planos de Acções da 6. Representação da e Comunicação Construtiva com a Administração da Empresa 7. Rever o progresso da família em relação aos planos, incluindo as performances individuais 8. Proteger e gerir o património da

17 Objectivos das Estruturas Familiares (2) 9. Proteger e aumentar a herança e reputação da 10. Fornecer serviços profissionais à 11. Construir e manter a paz na 12. Desenvolver, Implementar e Fortalecer a Constituição da 13. Criar e fortalecer o Código de Obrigações Mútuas da 14. Filantropia 15. Suporte da aos seus Membros 16. Educação dos membros jovens da e desenvolver o seu potencial como colaboradores e futuros líderes da Empresa 17. Planos de Sucessão e Transição Rever a Performance e progresso em relação ao planeado

18 Sistema de Equilíbrio: entre Negócio e Negócio Um sistema equilibrado de negócio e família, cria: Confiança Comprometimento Eficiência no Negócio Harmonia na

19 Sistema não Equilibrado: a Primeiro Negócios Um ênfase excessivo na família, diminui: Comunicação nos negócios Relação nos negócios Avaliação da Performance Sistema de decisão Opções estratégicas

20 Sistema não Equilibrado: o Negócio Primeiro Negócio Um ênfase excessivo nos negócios, diminui: Comunicação na família Identificação da família Lealdade da família O tempo da família As emoções da família

21 Diferentes Objectivos do "Sistema " vs "Sistema Negócio" Sistema Sistema Negócio 1. Preocupações Emocionais 2. Necessidades da 3. Manutenção da estabilidade 1. Performance do Negócio 2. Exigências do Negócio 3. Mudança na Gestão

22 O "Dilema" das Empresas Familiares Necessidades e Oportunidades dos Negócios Necessidades e Desejos da Controlo Carreiras Capital Conflito Cultura

23 Processo de Interacção Negócios Modelo Estratégico Dinâmica Humana e Questões Urgentes Organização Sustentável Plano da 100 % Focus na Enquadramento Factual Questões Pessoais Sim Questões importantes? Não Valores Visão Objectivos Estratégias e Estruturas Estruturas Estratégias Plano de Acção Reuniões de Sim Questões de Relacionamento Linha de Separação / Empresa Acordos de Sustentável nos Negócios Questões Pessoais Plano Estratégico Plano de Negócios Focus no Negócio Enquadramento Factual Sim Questões importantes? Não Valores Visão Objectivos Estruturas Reuniões 100 % Questões de Negócio Sim Trabalho em Grupo Clareza dos papéis

24 Processo de Planeamento Paralelo - Empresa Valores Visão Estratégia Investimento Governance Valores da Visão da Estratégia de Participação Capital Humano Acordos e Reuniões de Cultura da Empresa Visão da Empresa Estratégia da Empresa Capital Financeiro Conselho de Administração AcçõesEmpresariais

25 O Processo de Planeamento Paralelo nas Empresas Familiares (2) Valores Fundamentais Valores Filosofia de Gestão Comprometimento da Pensamento Estratégico Comprometimento Estratégico Visão da Visão futura partilhada Visão do Negócio Negócio Plano de competitividade de empresas familiares Formulação de Planos Plano estratégico dos negócios

26 Factoresque Influenciam a Visão da Valores da Investimento da Expectativas da Potencial do Negócio

27 O Balanço entre Control, Liquidez e Necessidades de Capital Necessidades de Propriedade Necessidades da Empresa Familiar Capital da Empresa Necessidades da Empresa

28 Modelo de Equilibrio baseado nos 5 Cs As Empresas Familiares devem desenvolver planos e politicas que respondam às seguintes variáveis fundamentais: Control - Carreiras - Capital - Conflito - Cultura - Estabelecendo de uma maneira justa o modo como a família lida com a tomada de decisão na família, na gestão e na propriedade do negócio. Tornando possível para os vários membros da família a prossecução de carreiras remuneradas ou outros papéis no negócio com remunerações baseadas na performance. Criando sistemas e consensos sobre reinvestimentos e desinvestimentos (liquidez) para os membros da família. Resolvendo os conflitos que derivam da interacção entre os aspectos do negócio e da família. Adoptando os valores da família no desenvolvimento dos planos e acções.

29 5 Factores de Planeamento e Governance para o equilíbrio entre e Empresa CONTROL Como é que as decisões são tomadas CARREIRAS Como é que os papéis de liderança são distribuídos CULTURA Que valores comandam a nossa visão e comportamentos CAPITAL Como é que os recursos são investidos LIGAÇÕES Como é que são protegidas as ligações da família Processode Planeamento e de Tomada de decisão Expectativas da Tensão Necessidades da Empresa

30 Acordos da em relação aos 5 Desafios Genéricos das Empresas Familiares Control Processo de tomada de decisão Alteração dos Acordos de Informação sobre a Performance Ligações Definição da e de quem participa Direitos e Responsabilidade da Processo de Resolução de Conflitos Educação da Cultura Valores e Visão Código de Conduta Carreiras Internatos Aconselhamento de Carreira Emprego na Compensações e Promoções na Capital Direitos de propriedade e transferência de acções Politica de Dividendos e de Reinvestimento Proposta de valor aos accionistas

31 A Evolução do Conflito num Grupo Familiar Desastroso Prejuízo Perigoso Desconforto Divergência Harmonia Tensão Diferenças Desacordos Conflito Agressão

32 Processo de Gestão de Conflitos Conflito? Identificar as Questões Obter Informação e Explorar as Questões Clareza em Relação: -Questões? - Informação? Compromisso para Resolver o Conflito Necessitam de Resolução Urgente? São Importantes? Avaliar as Questões e a Informação Análise das Questões e Consequências Gerar opções alternativas Avaliar as Opções Seleccionar a Melhor Opção Monitorar as Acções Executar o Plano Plano para a sua Implementação Concordância e Compromisso com a Solução Reforçar os Compromissos

33 Processo de Sucessão num Grupo Familiar 1. Enquadramento 2. Avaliação 3. Planeamento 4. Implementação e Empresa e Empresa Empresa Empresa Identificar a necessidade dum processo de sucessão Nomearaequipadegestão do processo de sucesso Estabelecer Factor de enquadramento Valores Planos e Objectivos Questões importantes, necessidades e desafios Recursos disponíveis Questões de Timing Candidatos Avaliar PlanoseObjectivosda Empresa PlanoseObjectivosda Candidatos credíveis Recursos de suporte Valores congruentes Impacto nos colaboradores Impacto nos stakeholders Impacto na Timing e aspectos prácticos do processo Critérios da Sucessão Critérios dos Candidatos Processo de Selecção Processo de Comunicação Programa de desenvolvimento candidato esucessor Programa e Critérios de Medida Plano de Contingência Seleccionar o Candidato Comunicar a Escolha Treino e Acompanhamento Exposiçãoatodasasáreas do negócio Monitorareavaliara performance do candidato Monitorar e avaliar a transição para o sucessor Aceitar/Rejeitar o Candidato Cerimóniadetomadade posse Perfileestilodolíderactual Conclusão do Processo

34 Consultoria / Tutoria aos Grupos Familiares Estratégica/Financeira/Lobbying/Operacional. Contínua/Descontínua. Integrando Órgãos Sociais/Contrato de Consultoria/ Relação Informal. Interna Participando nas Decisões/Externa Só Aconselhamento.

35 AspectosRelativos ao CorporateGovernance Específicos das Empresas Familiares Composição, características, atribuições e decisões da Assembleia de e do Conselho de. Conteúdo, programas, direitos e deveres, constantes do Protocolo de. Negócios entre a Empresa e a. Recrutamento, selecção e remuneração dos membros da na Empresa. Politica de prémios e de dividendos para os membros da família. Ratios de transformação e de valorização das acções da empresa e da holding familiar. Politica de aquisição de acções próprias pela empresa. Conflitos de liquidez na empresa e na família. Maioria de membros da família no Conselho de Administração e na Comissão Executiva.

36 Responsabilidade de Corporate Governance dos Vários Membros das Empresas Familiares CONSELHO DE FAMILIA Responsabilidade: Relacionamento da Critérios de Selecçãodos Membros Representantes da Empresa Familiar GRUPO DE ACCIONISTAS Responsabilidade Criação de Valor Critério de Selecção dos Membros. Detenção de Capital CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO Responsabilidade Performance da Empresa Critérios de Selecção dos Membros Competência Profissional