GESTÃO ESTRATÉGICA PARA OS VINHOS DO ALENTEJO: CONTRIBUTOS PARA UMA COMPETITIVIDADE ACRESCIDA

Transcrição

1 GESTÃO ESTRATÉGICA PARA OS VINHOS DO ALENTEJO: CONTRIBUTOS PARA UMA COMPETITIVIDADE ACRESCIDA Antóni Miguel Lanternas Passinhas, Universidade de Évra Antóni Jã Celh de Susa, Universidade de Évra RESUMO A cmpetiçã, sbretud em mercads internacinais d sectr ds vinhs, intensificu-se ns últims ans, cm cnsequência da queda de barreiras alfandegárias (Organizaçã Mundial d Cmérci OMC) e das especificidades da Uniã Eurpeia (Organizaçã Cmum de Mercad d Vinh OCMV). Neste cntext, trna-se imprtante abrdar a cmpetitividade das empresas vitiviníclas da regiã d Alentej, alicerçada nas suas estruturas rganizacinais e pções estratégicas, tend cm referenciais s pstulads de três autres de referência da estratégia: Michael Prter, Gary Hamel e Henry Mintzberg. N final d sécul XX s Vinhs d Alentej cnquistaram a fama e a simpatia de muits cnsumidres, fact que se cmprva quand se verifica que esta regiã prduz e vende cerca de metade ds vinhs de qualidade (vinhs cm denminaçã de rigem e vinhs reginais) cnsumids em Prtugal. Cntud, s prdutres alentejans diferenciam-se pela particularidade de pderem ser cperativs u particulares, e apresentarem diferentes estruturas de rganizaçã, tmada de decisã e, frmas de actuaçã n mercad. O bjectiv desta reflexã cnsiste em diagnsticar as estruturas e estratégias empresariais existentes nestes dis distints tips de empresas (privadas e cperativas), bem cm perspectivar a sua actuaçã para cnseguirem sucess num mercad que, também neste sectr, se revela cada vez mais glbal e exigente. PALAVRAS CHAVE: Gestã, Estratégia, Vinhs, Alentej. 1. ENQUADRAMENTO DE ABORDAGEM ESTRATÉGICA 1.1 Diagnóstic estratégic Uma empresa desenvlve a sua actividade em permanente interacçã cm mei que a envlve. A permanente evluçã ds mercads e das indústrias gera múltiplas prtunidades e ameaças ptenciais a que as empresas têm que saber dar respsta. Aquelas que frem mens rápidas e eficazes a adequarem-se às tendências d mei envlvente perdem cmpetitividade e crrem, pr iss, risc de perder clientes e, em última análise, de sair d negóci. Assim send, será imprtante fazer um diagnóstic d mei envlvente, devend a análise ser feita a dis níveis: análise d mei envlvente cntextual (u mediat), abarcand s cntexts plític-legal, ecnómic-industrial, sóci-cultural e tecnlógic-científic e análise d mei envlvente transaccinal (u imediat), englband s stakehlders mais directs e característics d sectr, nmeadamente clientes, cncrrentes, frnecedres e cmunidade. 2978

2 É também de fundamental imprtância para desempenh cmpetitiv de qualquer empresa as características da sua vertente interna, u seja, a quantidade e qualidade de recurss e capacidades que pssui. Pr iss, para além d diagnóstic extern, impõe-se ainda uma avaliaçã rigrsa ds pnts frtes e fracs e das cmpetências distintivas das empresas face à cncrrência, de frma a pder traçar as estratégias mais adequadas. 1.2 Perspectivas de frmulaçã da estratégia O prblema da cmpetitividade d sectr vitivinícla é aqui estudad à luz das perspectivas de três esclas de abrdagem estratégica: a escla d psicinament (Michael Prter), a escla da aprendizagem (Prahalad e Hamel) e a escla da cnfiguraçã (Henry Mintzberg). Prter (1985) define estratégia cmpetitiva cm «a prcura de uma psiçã cmpetitiva favrável num determinad sectr de actividade e que visa estabelecer uma psiçã lucrativa e sustentável cntra as frças que determinam a cncrrência nesse sectr». A esclha da estratégia depende da atractividade d sectr (rendibilidade a lng praz) e da psiçã cmpetitiva relativa nesse sectr, send estes dis factres passíveis de manipulaçã pela própria empresa. A atractividade de um sectr é determinada pelas regras da cncrrência (cinc frças cmpetitivas) desse sectr e a estratégia cmpetitiva visa mdificar as regras a favr da empresa (Prter, 1980). Assim, bjectiv principal da estratégia cmpetitiva será encntrar uma psiçã dentr de um determinad sectr, que permita à empresa defender-se das frças cmpetitivas e/u influenciá-las a seu favr. A esclha da estratégia cmpetitiva é realizada mediante a identificaçã de dis tips básics de vantagem que têm rigem na estrutura d sectr: baix cust e diferenciaçã. Perante estes dis tips de vantagens cmpetitivas e, através das suas cmbinações, Prter (1985) desenvlveu três estratégias genéricas: liderança pels custs, diferenciaçã e cncentraçã (em custs u cm diferenciaçã). Psterirmente, Prter (1990) alargu a sua análise cmpetitiva às nações, apntand quatr atributs que ele designa de Diamante da Vantagem Nacinal (cndições ds factres de prduçã, cndições da prcura, sectres crrelacinads/de api e estratégia, estrutura, rivalidade das empresas) que mdelam ambiente n qual as empresas cmpetem e que prmvem (u impedem) a criaçã de vantagens cmpetitivas. Na década de nventa, a validade das terias de Prter fi questinada, sb pretext de que as mesmas valrizavam demasiad s resultads e a cmpetitividade presentes, send incmpatíveis cm a turbulência cnstante e enrme da envlvente. É nesta perspectiva que Hamel e Prahalad (1994) precnizam que a estratégia cmpetitiva se baseia na «luta para superar as limitações de recurss através de um prcess criativ e persistente d melhr efeit alavanca ds recurss e antecipaçã de cmpetências que permitam chegar a futur primeir». Estes autres defendem que a empresa nã ganha cmpetitividade através de estratégias de imitaçã, criticam elevad númer de empresas que gastam energia na reprduçã de estratégias de vantagem de cust e de diferenciaçã que s cncrrentes já seguem, uma vez que as estratégias cmpetitivas devem, antes, ancrar-se ns recurss, enquant cmpetências centrais cnseguidas cm a prática e partilha d saber, para prjectar estratégias invadras, cm a ambiçã de mldar a envlvente a seu favr. 2979

3 Assim, a empresa deve ter cm referência, nã espaç existente, mas um espaç únic fra d mapa. As suas capacidades devem ser desenvlvidas de acrd cm esse referencial. A «energia emcinal e intelectual ds funcináris smada às cmpetências trnam-se prepnderantes para a capacidade de expansã e alavancagem de estratégias. Quant à capacidade de expansã, será fundamental que a arquitectura e a intençã estratégicas da empresa estejam apiadas numa prfunda cmpreensã das pssíveis descntinuidades, intenções da cncrrência e necessidades ds clientes, em cnstante mudança» Hamel e Prahalad (1994). A gestã d stck dessas cmpetências (cre cmpetence) está a carg da gestã de tp, que deverá ser capaz de desagregar as suas cmpnentes até a nível de indivídus específics cm talents específics. Para ser cnsiderada cre cmpetence, uma capacidade deve passar cumulativamente, três testes (Idem): teste d valr a cliente, teste da diferenciaçã da cncrrência e teste da extensibilidade. Em suma, as cmpetências essenciais, segund Hamel e Prahalad (1990), send a fnte geradra de desenvlviment de nvs negócis, devem cnstituir fc da estratégia empresarial. Cm tal, a empresa deve ser cncebida cm uma hierarquia de cmpetências essenciais, prduts e unidades de negócis centrads n mercad. Iss só será alcançad se a empresa pensar de frma diferente significad da cmpetitividade, significad das estratégias e significad das rganizações. Estabelecids s preceits inerentes à arquitectura estratégica, Hamel (2000) chega a defender que será necessári às rganizações invarem a nível d própri cnceit de negóci através da capacidade radical de imaginar diferentes cnceits e frmas de actuaçã. Cntud, para Mintzberg et al. (2000), a mairia ds cnceits envlvend estratégia, cntêm uma perspectiva redutra, pis retratam smente parte d pensament estratégic, uma vez que, na mairia das vezes, as definições a respeit de estratégia acabam pr caracterizá-la só cm um plan e, em alguns cass, demasiadamente frmal, abrdand apenas a visã pretendida pela empresa. Mintzberg (1994) criticu duramente s plans frmais, chegand a afirmar que «(...) sistemas frmais certamente pdem prcessar mais infrmações, pel mens factuais, cnslidá-las, agregá-las, mvimentá-las, mas nã pdem internalizá-las, cmpreendê-las, sintetizá-las (...)». Para Mintzberg et al. (Ibidem), a estratégia pde ser entendida cm uma psiçã u cm uma perspectiva. A estratégia cm psiçã, pressupõe a empresa lhand para exterir e a psicinar-se na envlvente (psicinament n mercad), reflectind esta pstura um grande paralelism cm a visã d estratega Michael Prter. A estratégia cm perspectiva, pressupõe uma determinada frma de ver e prjectar uma empresa, frma essa ancrada numa idelgia u cultura empresarial específica, encntrand-se aqui algumas aderências às ideias de Hamel e Prahalad. O papel da estratégia na rganizaçã é, segund Mintzberg et al. (Ibidem), reslver questões grandes, ainda que mmentaneamente pssa ter que atender as pequens detalhes. Pr iss, as estratégias devem ser simples, flexíveis, fáceis de serem articuladas e, prtant, pssuírem um bm nível de integraçã. O fc deve estar vltad para seu cnteúd, em detriment d prcess de criaçã. 2980

4 2. METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO 2.1 Camp de investigaçã e métd aplicad O camp glbal de investigaçã d nss estud identifica-se cm a ttalidade d sectr vitivinícla alentejan, u seja, cm s 201 prdutres/engarrafadres de Vinhs d Alentej certificads pela CVRA 1 até a an de 2005, numa óptica de estratégia empresarial, incidind, prtant, sbre a relaçã empresa-envlvente. Esse camp glbal fi, n entant, bject de uma delimitaçã mais fina, pr mtivs de peracinalizaçã d estud. Assim, em terms espaciais, incide sbre a envlvente cntextual e transaccinal das empresas vitiviníclas (cm utilizaçã d mdel das cinc frças cmpetitivas de Prter), pr um lad, e sbre 4 prdutres cperativs e 20 privads, pr utr. A delimitaçã tempral abarca diagnóstic das características empresariais e da sua envlvente ns últims cinc ans cm infrmaçã precisa dispnível (1999 a 2003). Uma vez que principal bjectiv se prende cm a cmpreensã da realidade estratégica presente para prjectar a futura, a investigaçã utiliza métd de Estud de Cas Múltipl de carácter cmparativ. De acrd cm Yin (1994), este métd prprcina «um trabalh empíric que investiga fenómens cntemprânes n seu cntext real, aplica-se quand as frnteiras entre fenómen e seu cntext nã sã evidentes e recrre a múltiplas fntes de evidência». O Estud de Cas «aplica-se cm bjectiv de apreender a realidade das estruturas rganizacinais, estil de gestã e as alterações que se desenvlvem (...) e as análises têm cm bjectiv principal a cmpreensã ds cmprtaments num cntext específic» (Wacheux, 1996). 2.2 Reclha de infrmaçã e tratament de dads A reclha de dads primáris fi realizada pessalmente, junt das empresas, através da implementaçã de um questinári (que passu pr um pré-teste a 4 empresas), cmplementand-se a reclha de infrmaçã cm utras frmas, nmeadamente entrevistas e bservaçã directa. O questinári e a entrevista fram dirigids as empresáris e/u gestres/directres gerais das empresas d estud. Tratu-se de um questinári mist, cmpst de questões abertas, fechadas e semi-abertas e estruturad em seis secções: características gerais da empresa, recurss rganizacinais, recurss técnic-prdutivs, recurss cmerciais, cntrl financeir e de gestã e rientações estratégicas. Fram ainda utilizadas utras fntes de infrmaçã, de natureza secundária dads de rganisms ficiais d sectr, cm a CVRA (Cmissã Vitivinícla Reginal Alentejana), a ATEVA (Assciaçã Técnica ds Vitivinicultres d Alentej), IVV (Institut d Vinh e da Vinha), OIV (Office Internacinal de la Vigne et du Vin e INE (Institut Nacinal de Estatística). A metdlgia utilizada visu traçar perfil das rganizações em estud, para que pudessem ser cmparadas. Tend em cnta a natureza d bject de estud e pela prepnderância de questões de carácter qualitativ, ptu-se ainda pela utilizaçã de uma ferramenta qualitativa na rganizaçã ds dads reclhids: quadrs cmparativs, de dupla entrada, relevand s indicadres fundamentais de cada variável em análise 1 Cmissã Vitivinícla da Regiã Alentejana. 2981

5 (características gerais e rganizacinais, recurss técnic-prdutivs e cmerciais, cntrl financeir e de gestã e platafrma estratégica) para cada uma das empresas. Estes quadrs revelam-se muit úteis na preparaçã de análises de âmbit cmparativ, pis permitem sistematizar a análise e cncluir sbre as semelhanças, as diferenças e as tendências de fund ns diverss cass em estud. Pr fim imprta salientar que, a partir d diagnóstic efectuad, sã prpstas linhas estratégicas de acçã para melhrar a cmpetitividade das empresas n cntext actual. Essas linhas sã sintetizadas num instrument de abrdagem estratégica, denminad matriz SWOT 2. Na análise SWOT (riginal) «sã relacinads s pnts frtes e fracs da empresa cm as prtunidades e ameaças d mei envlvente» (Freire, 1997). O bjectiv que se pretende atingir cm este tip de análise cnsiste em gerar sugestões estratégicas alternativas para lidar cm as prtunidades e ameaças identificadas. Imprta referir que à análise SWOT riginal sucedeu a designada nva análise SWOT, que «enquadra s pnts frtes e fracs da empresa nas prtunidades d mei envlvente e n temp» (Freire, 1997). Neste cas, bjectiv cnsiste em definir, n temp, alternativas estratégicas de prgressã para a empresa u grup de empresas, uma vez que para um bm estratega, uma ameaça pde ser sempre cnsiderada uma prtunidade latente (daí que vectr ameaças tenha desaparecid d mdel SWOT e tivesse sid substituíd pel vectr temp). 3. O CLUSTER DOS VINHOS DO ALENTEJO 3.1 Enquadrament mundial e eurpeu d sectr ds vinhs O sectr vitivinícla eurpeu pssui uma dimensã mundial, estand a Uniã Eurpeia (UE) na frente ds principais indicadres, pis para além de primeir prdutr e cnsumidr mundial de vinh, é também mair prtagnista n cmérci internacinal. Cm efeit, de acrd cm dads d OIV, as vinhas da UE representam cerca de 45% das superfícies vitíclas d glb e asseguram 60% da prduçã mundial, enquant cnsum cmunitári representa 56% d cnsum mundial. Os principais países vitiviníclas d mund sã, segund OIV, a Espanha, a França e a Itália. Os três países, em cnjunt, representam cerca de 40 e 85% da vinha mundial e da UE, respectivamente. Em terms de prduçã de vinh, a representatividade é da rdem ds 38 e 85%. A Espanha, cupand a primeira psiçã em superfície de vinha (15%), assegura cerca de 12% da prduçã d mund, atrás da França e da Itália. Estes dis países, cada um cm cerca de 12% ds vinheds, representam, em cnjunt 20% da prduçã mundial de vinh, alternand primeir e segund lugares d ranking mundial em vlume de prduçã, cnsante s ans. Tds s utrs países prdutres d glb representam, cada um, mens de 10% da prduçã mundial. A seguir a tri eurpeu da frente, surgem dis países d cntinente american: s Estads Unids (7% da prduçã glbal), nde a quase ttalidade da sua prduçã é prveniente da Califórnia, e a Argentina (6%). Quant a Prtugal, representa cerca de 3% d vinhed e da prduçã mundial de vinh, cupand a 10.ª psiçã n mund e a 5.ª na UE, em terms de vlume de prduçã (v. gráfic 1). 2 Strenghts (Frças u pnts frtes), Weaknesses (Fraquezas u pnts fracs), Opprtunities (Oprtunidades) and Threats (Ameaças). 2982

6 Gráfic 1 - Os 12 Principais Países Prdutres de vinh (milhões hl) Fnte: Elabraçã própria, cm base em dads da OIV. N que cncerne a cnsum é n cntinente eurpeu que se bebe mais vinh: mais de dis terçs (68,4%) d cnsum mundial. Só blc da UE, representa cerca de 56%, send seguid, a larga distância, pela América (20,2%) e pela Ásia (6,7%). Gráfic 2 - Cnsum glbal de vinh pr cntinente (% d Mund) Fnte: Elabraçã própria, cm base em dads da OIV. Pr países, a França (15%), a Itália (13%) e s EUA (10%), sã s maires cnsumidres d mund. Espanha (6%) e Prtugal (2%) cupam, respectivamente, a sexta e décima psições. Em terms de cnsum per capita, segund a mesma fnte estatística, França (57 litrs/habitante/an), Itália (53), Prtugal (47) e Espanha (35), frmam quartet da frente. Em terms de evluçã, nrmalmente, s grandes prdutres e cnsumidres registam tendência decrescente de cnsums pr habitante, a pass que s países nã prdutres e cm cnsums baixs, têm taxas de cresciment relativamente altas (países nórdics, Rein Unid, Hlanda ). Em terms de evluçã d cnsum glbal mundial, existe uma frte tendência decrescente: na última década e meia diminuiu 5%, u seja, cerca de 12 milhões de hectlitrs. N entant, ns ans mais recentes a tendência é para a estabilizaçã. Registe-se que ns últims quinze ans a África, a Oceânia e, principalmente, a Ásia, tiveram subidas significativas n cnsum. N que cncerne cmérci internacinal, cnfrme dads OIV, ele envlve cerca de um quart da prduçã mundial de vinh, tend-se verificad um increment significativ ns últims 15 ans, na decrrência da crescente liberalizaçã d cmérci mundial n âmbit ds acrds da Organizaçã Mundial d Cmérci 2983

7 (OMC). Ds dze principais países exprtadres, cinc pertencem à UE, send esta respnsável pr cerca de dis terçs das exprtações e das imprtações mundiais de vinh (cmérci intracmunitári incluíd). Os três maires exprtadres sã a Itália, França e Espanha, representand 60% das exprtações mundiais. Prtugal é nn mair exprtadr d mund cm cerca de 3%. Ainda n âmbit ds principais exprtadres mundiais, cnvém chamar a atençã para s desempenhs, ds denminads prdutres d nv mund. Cm efeit, as exprtações ds Estads Unids, Argentina, Chile, Austrália e África d Sul, têm registad um cresciment muit superir a ds utrs países exprtadres. Cm grande parte d acréscim das exprtações desses nvs países tem cm destin a UE, s prdutres eurpeus acabam pr sfrer duplamente s efeits cncrrenciais: ns mercads externs e n seu própri territóri. N cômput geral, s cinc nvs prdutres, articuland menres custs de prduçã cm maires prdutividades, passaram na última década e meia, de uma quta mundial na exprtaçã de 3 para 21%, enquant s países prdutres/exprtadres da UE, sujeits às regras estritas de uma Organizaçã Cmum de Mercad d Vinh (OCMV), reduziram a sua quta de 78 para 67%. N que cncerne às imprtações, de acrd cm a mesma fnte estatística, s três primeirs imprtadres mundiais também pertencem à Uniã Eurpeia: Alemanha (cerca de 12 milhões de hectlitrs em 2001), Rein Unid (10 milhões) e França (5 milhões). Em cnjunt, representam cerca de 40% d vlume mundial e as suas imprtações têm aumentad. Os Estads Unids (5 milhões hl), únic imprtadr ds designads países d nv mund, surge cm 4º imprtadr mundial cm cerca de 6%. Prtugal nã é um país imprtadr de relev, pel que seu sald d cmérci extern de vinh se apresenta sempre largamente psitiv. 3.2 Enquadrament d alentej vitivinícla A vinha alentejana é explrada em mais de 4000 explrações agríclas, representand cerca de 12% d ttal das explrações da regiã e cupa uma área de hectares. Representa para a grande mairia ds mais de 4000 viticultres a fnte principal de rendiments, numa das regiões mais pbres da Uniã Eurpeia e em prcess de desertificaçã humana. Cnvém salientar que nã é factr quantitativ que dá ntriedade as vinhs d Alentej, mas sim a imagem de qualidade que lhe está assciada e é recnhecida. Ainda que seja difícil avaliar a imagem de qualidade de um vinh, parece levantar pucas reticências que se utilize, para efeit, dis indicadres: recnheciment d cnsumidr, traduzid num índice de preferências, e recnheciment d mund institucinal vitivinícla, traduzid nas classificações de clheitas feitas anualmente pela Câmara de prvadres d IVV e ns prémis ganhs em cncurss ficiais, quer n país, quer n estrangeir. Quant a primeir indicadr, ele revela que s vinhs d Alentej lideram as preferências ds cnsumidres, cupand, de acrd cm dads Nielsen (2003), cerca de 46% da quta de mercad nacinal ds vinhs designads de qualidade (cm denminaçã de rigem 3 e vinhs reginais). N que cncerne a segund indicadr, ele tem revelad alguma supremacia qualitativa na classificaçã, a lng d temp, das clheitas d Alentej sbre as de utras regiões vitiviníclas (cm 3 Vinhs de Qualidade Prduzids em Regiã Determinada (VQPRD) cm Denminaçã de Origem (DOC). 2984

8 pntuações glbais e médias nitidamente superires) e cm resultads de relev em cncurss nacinais e internacinais, nde frequentemente s vinhs alentejans surgem nas primeiras psições. A superfície de vinha d Alentej cresceu acentuadamente (54%) ns ans mais recentes ( ), em cntraste cm praticamente tdas as utras regiões vitiviníclas nacinais (que decresceram), representand s seus actuais hectares cerca de 9% d vinhed e da prduçã nacinal. Para a prduçã de VQPRD está adstrita cerca de 45% dessa área. A superfície média da vinha pr explraçã (4,9 ha) é superir à média nacinal (0,9 ha). Quant à prduçã de vinh n últim quinquéni ( ), de acrd cm dads da CVRA, a média anual fi de 59,5 milhões de litrs de vinh. N últim triéni fi de 68,4 milhões de litrs. De salientar que, pr categria de vinh, Alentej prduz cerca de 10% d VQPRD d país e 20% d Vinh Reginal. A categria Vinh de Mesa é marginal (2% da prduçã da regiã e 0,5% da prduçã d país). Relativamente a mercad internacinal, Alentej exprta, em média, cerca de 8% d vlume ttal de vinh cmercializad (quinquéni ). Em 2003, exprtu para 54 países, send a Eurpa mercad cm mair representatividade, cnstituind 44% d ttal exprtad. O vinh tint tem mair expressã (85% das exprtações) que vinh branc, independentemente da sua rigem e d seu destin. De salientar que, segund dads da C.V.R.A., s EUA, Brasil, Suiça, França e Angla, sã s principais clientes, representand quase dis terçs d ttal de vinhs exprtads. Os acréscims recentes mais acentuads, em vlume de vinh exprtad, têm sid para Brasil e Angla. As referências pela negativa vã para Rein Unid e Alemanha, cm decréscims significativs. Para cncluir sbre a atractividade da indústria, recrreu-se a mdel das 5 frças cmpetitivas de Prter, sintetizand-se a intensidade de cada uma das frças (v. figura 1), fcand apenas s aspects mais relevantes. D expst na figura, pde-se inferir que sectr é medianamente atractiv. A favr tem a fraca pressã ds frnecedres e as elevadas barreiras à entrada (que cntribuem para que ptencial de nvas entradas seja baix). A atractividade é ainda favrecida pela ba ctaçã ds Vinhs d Alentej em terms de imagem de qualidade, permitind praticar preçs mais elevads. A seu desfavr, tem pder negcial ds clientes e a frte cmpetitividade ds prdutres d nv mund. Figura 1 Aplicaçã d mdel das cinc frças de Prter a sectr ds Vinhs d Alentej Ptencial de nvas entradas Pressã de prduts substituts Pder negcial ds frnecedres Pder negcial ds clientes Rivalidade entre cncrrentes actuais Elevadas necessidades de capital, para efectuar s investiments iniciais e existência de restrições legais a nível scial, cm as plíticas anti-alcólicas. Assim, ptencial de nvas entradas pde cnsiderar-se baix. Os prduts substituts (cerveja) apresentam preçs muit mais baixs, mair unifrmidade e mair agressividade nas campanhas prmcinais. N entant, a qualidade e imagem n cnsumidr de vinhs de qualidade cnfere-lhe uma psiçã privilegiada. Cnclui-se que a pressã ds prduts substituts é média. Verifica-se uma frte ligaçã entre viticultres e prdutres de vinhs, pis as empresas d sectr, na mair parte das vezes, reúnem as duas actividades (incluind as cperativas, que cntrlam a situaçã cm s seus assciads). Pr esta razã, pder negcial ds frnecedres é baix. Verifica-se uma frte dependência d mercad nacinal, cnsequentemente, da cnjuntura ecnómica nacinal. N mercad extern, send númer de cncrrentes a actuar muit elevad e s circuits de distribuiçã bastante mais dificultads, pder negcial cmplica-se. Assim, de uma frma geral, pder negcial ds clientes é médi/alt.. Na sua mair parte tratam-se de pequenas empresas, caracterizadas pr investiment prmcinal. Os prdutres d nv mund apresentam preçs muit cmpetitivs, devid as baixs custs de prduçã, que tem cntribuíd para uma mair rivalidade em terms internacinais. Cntud, abrem-se nvs hrizntes cm nvs mercads emergentes (Brasil, China, Creia) e cm nvas estratégias traçadas pel Relatóri Prter, pel que se cnclui que a rivalidade entre cncrrentes actuais é média. 2985

9 Fnte: Elabraçã própria, cm base em infrmaçã dcumental e institucinal. A figura seguinte apresenta uma síntese cnclusiva das principais prtunidades e ameaças identificadas pel diagnóstic extern realizad a nível da macr, mes e micr-envlvente d sectr: Figura 2 Análise da envlvente macr, mes e micr d sectr ds Vinhs d Alentej OPORTUNIDADES AMEAÇAS - Mercad d vinh em expansã (gegráfica), cm as pessas a preferirem qualidade. - Acess a nvs mercads (segments) a partir de uma diversificaçã d prdut e de canais cmerciais; - Desenvlviment de actividades relacinadas. MACRO-ENVOLVENTE MESO-ENVOLVENTE MICRO-ENVOLVENTE - Intençã de reduçã da quta de vinha pr parte da Uniã Eurpeia; - Cresciment da quta de mercad ds prdutres d nv mund cm preçs mais baixs. - Crescente pressã scial (campanhas anti-alcólicas); - Prduts substituts cmpetitivs (cerveja); - Ausência de uma plítica sectrial cnjunta para a prmçã. - Existência de denminaçã de rigem (nã pssibilitand a cópia d nme pr parte de alguns países emergentes); - Cmissã Vitivinícla bastante activa ns mercads; - Nva vaga de enólgs cm nvas técnicas de vinificaçã. - Dimensã empresarial (massa crítica); - Cultura de mera reacçã pr parte ds empresáris d sectr. Fnte: Elabraçã própria, cm base em infrmaçã dcumental e institucinal. 4. RESULTADOS, PERSPECTIVAS E PROPOSTAS DE ACÇÃO Tds s prdutres analisads se classificam cm pequenas e médias empresas (PME 4 ). N entant, se as cperativas fram cnstituídas nas décadas de 50 e 60, já as empresas privadas se cnstituíram, desde a década de 60 até à década actual. Em cncret, diagnóstic intern efectuad permitiu-ns tirar as seguintes sínteses cnclusivas em terms de pnts frtes e fracs em cada um ds níveis empresariais analisads: Figura 3 Diagnóstic intern ds prdutres cperativs e Privads analisads DIAGNÓSTICO INTERNO DAS COOPERATIVAS (C) e PRIVADOS (P) PONTOS FORTES Estrutura rganizacinal definida frmalmente (C e P). Elevad nível de experiência prfissinal e de frmaçã ds dirigentes de tp (C e P). Atençã crescente pela funçã cmercial e marketing (C e P). Existe plan estratégic (C). Bm cnheciment ds bjectivs, pr parte ds trabalhadres (C). NÍVEL ORGANIZACIONAL E DE PLANEAMENTO NÍVEL TÉCNICO-PRODUTIVO Elevad grau de investiment em equipaments de base prdutiva, tecnlógica e industrial (C e P). Aument ds níveis de mecanizaçã (C e P). Recurs frequente a acções de frmaçã para pessal d sectr prduçã (C e P). PONTOS FRACOS Decisões frtemente centralizadas n tp da hierarquia (C e P). Apenas em metade das empresas s trabalhadres têm cnheciment ds bjectivs (P). Puca imprtância dada à planificaçã para desenvlviment das actividades (P). Inexistência de plan estratégic (P). Ttal dependência ds assciads para frneciment das matérias-primas (C). Pucas empresas recrrem a estuds especializads para desenvlviment da actividade - mercad, imagem, cmunicaçã, marketing, etc. (P) Alguma dependência de terceirs para frneciment de 4 É utilizada a definiçã de PME da Uniã Eurpeia: empresas cm mens de 250 trabalhadres e um vlume de negócis até 35 milhões de eurs. As PME's sã, ainda, divididas em três escalões dimensinais: as médias empresas (entre 50 e 250 trabalhadres), as pequenas (entre 10 e 49 trabalhadres e cm um vlume de negócis inferir a 6,5 milhões de eurs) e as micrempresas (mens de 10 trabalhadres). 2986

10 Recurs a empresas especializadas para estuds de mercad, imagem e cmunicaçã (C). Existência de matérias-primas em elevadas quantidade e qualidade (C). Vinhas próprias (P). NÍVEL COMERCIAL Prmçã ds vinhs (C e P). Recnheciment nacinal e internacinal da qualidade ds prduts (C e P). Experiência exprtadra das empresas (C). Criaçã de cnsórci para exprtaçã Enfórum (C). Análises financeiras e estuds evlutivs ds balançs e demnstrações de resultads cm carácter permanente (C e P). Exames regulares de rácis financeirs (C e P). Existência de Cntabilidade Analítica (C). Existência de Tableau de Brd (C). NÍVEL FINANCEIRO uvas brancas (P). Frte cncentraçã n mercad nacinal (C e P). Fraca experiência exprtadra (P). Inexistência de uma cultura de cperaçã entre empresas (P). Elevada dependência de capitais alheis (sistemas de incentivs eurpeus e banca) n financiament ds investiments (C e P). Grande parte das empresas nã dispõe de Cntabilidade Analítica (P). Inexistência de Tableau de Brd cm ferramenta de api à gestã em muitas empresas (P). Fnte: Elabraçã própria, cm base na infrmaçã das entrevistas e ds questináris. Assim, tend em cnta as cnclusões ds diagnóstics realizads e as semelhanças e diferenças detectadas entre as empresas privadas e as cperativas, as sugestões de acçã estratégica que prpms (matriz SWOT - figura 4) pdem ser agrupadas nas seguintes medidas específicas: (a) Mair integraçã vertical das perações e criaçã de massa crítica, pr parte ds prdutres privads, garantind a actuaçã a lng de tda a cadeia de valr, à semelhança d que acntece cm s prdutres cperativs. Saliente-se que em países melhr psicinads n mercad ds vinhs, cm ns cass de França, Espanha e Itália se acentuam s mviments de cncentraçã de empresas, na frma de fusões, aquisições u parcerias estratégicas que, prprcinand um aument da sua dimensã crítica, lhes permitem alargar actividades a mntante e a jusante da transfrmaçã e cnquistar elevadas participações n mercad mundial, dand respsta a grandes encmendas, em espaçs de temp relativamente reduzids. Essa lógica de acçã já se verifica ns prdutres cperativs alentejans, de que é exempl a criaçã da Enfórum. As iniciativas de aliança terã de ser incentivadas na grande mairia das empresas privadas analisadas. (b) Melhrar a gestã das tecnlgias, em tdas as fases d prcess prdutiv e garantir a cntinuaçã da frmaçã ds recurss humans. A nível tecnlógic as empresas cperativas e privadas dispõem de equipament actualizad, embra as técnicas de prduçã e de planeament sejam, algumas vezes, desajustadas das exigências d mercad. Uma gestã adequada das tecnlgias, desenvlvida cm a participaçã de prfissinais especialistas na área, permitiria cnferir cada vez mair qualidade as prduts, assim cm um aument prgressiv da prdutividade, assegurand, simultaneamente, melhres cndições de higiene e segurança n trabalh. O equipament tecnlógic é, pr vezes, cndicinad pel baix nível de qualificaçã ds recurss humans. Há que cnciliar as vantagens decrrentes de traçs de tradiçã antiga, aprveitand capital de experiência acumulada geradr de resultads psitivs na qualidade ds vinhs, cm invaçã tecnlógica, de prcesss e de prdut, para adequar a ferta a padrões de cnsum renvads. (c) Desenvlver capacidades de prmçã, alicerçadas em campanhas de marketing estratégic. A actividade prmcinal detém rçaments reduzids para que pssa apresentar resultads cnsideráveis, pel 2987

11 que se revela fundamental melhrar a cmunicaçã (publicidade, prmçã e imagem) interna e externa, através de plíticas cmerciais sérias e bem fcalizadas ns principais mercads-alv e nichs de mercad. A imagem ds vinhs deverá ser tratada, através de nvs designs e acções de marketing prtunas e bem direccinadas, prprcinand, desta frma, psições de destaque ns diferentes mercads pretendids. (d) Melhrar s circuits de cmercializaçã e prmver uma marca de rigem ns mercads internacinais. Entre utrs factres, as crescentes necessidades específicas de cada mercad e de racinalizaçã ds circuits de cmercializaçã, impõem uma mair prfissinalizaçã da gestã das empresas ns prdutres privads, à semelhança d que tem vind a acntecer nas cperativas. Para cmpetir adequadamente cm s prdutres ds países d Nv Mund, será fundamental, para além de ptenciar desenvlviment e cnheciment para exterir ds bns prduts elabrads a partir de castas autóctnes, diversificar também para utrs prduts especializads (vinhs mncastas, bivarietais e espumantes), elabrads cm castas internacinais, mais cnhecidas ns mercads estrangeirs (cabernet sauvignn, chardnnay, pinnt nir). Para fazer face à diferenciaçã ns mercads externs sugere-se desenvlviment e uma apsta acrescida e cncertada na indicaçã gegráfica única Alentej para lançar, à escala mundial, uma imagem de qualidade (à semelhança d referid pr Prter n seu Relatóri para a categria IG Prtugal). (e) Investiment em estuds de mercad ns países emergentes, para psterir exprtaçã. Actualmente um cnjunt de países parece estar a emergir em terms de interesse pels vinhs de qualidade, nmeadamente Brasil, a China e a Creia. Desta frma, s prdutres d Alentej deveriam actuar directamente nesses mercads e nã permanecerem na dependência de distribuidres internacinais, cm acntece actualmente. Devem actuar practivamente através de estuds de mercad para apurarem as necessidades específicas desses mercads. Estes nvs países apresentam grandes ptencialidades n que cncerne à imprtaçã de vinhs eurpeus de qualidade. Tratam-se de países muit ppulss e cm cnsumidres de pder de cmpra crescente. A apsta em estuds nestes países (à semelhança d que fi feit pela Mnitr Grup para a ViniPrtugal, n Rein Unid, Alemanha e EUA estads de Nva Irque e Flrida) serviria para arquitectar estratégias de acçã cnducentes a um bm psicinament inicial n mercad, capaz de sustentar ganhs futurs interessantes. Figura 4 Matriz SWOT (nva) para s prdutres cperativs e privads de Vinhs d Alentej. Oprtunidades e Temp Desenvlviment de nvas actividades de cperaçã; Valrizaçã da imagem d prdut; Prcura crescente de qualidade; Cmpetitividade ds países d nv mund n cenári mundial; Estratégia de acçã definida para mercad extern (Relatóri Prter); Denminações de Origem frtemente implantadas n mercad. Curt e Médi Praz Médi e Lng Praz Pnts Frtes Sugestões: Sugestões: Elevad nível de experiência prfissinal e frmaçã ds dirigentes de tp; Bm cnheciment ds bjectivs, pr parte ds trabalhadres; Adaptaçã fácil às mudanças na envlvente; Predmíni d frmal nas actividades desenvlvidas; (a1) Investiment na integraçã vertical, quer a mntante, quer a jusante, pr parte ds prdutres privads (à semelhança d que acntece cm s prdutres cperativs). (e1) Investiment em estuds de (d1) Desenvlviment da diversificaçã de prduts (mncatas, bivarietais e espumantes). (e2) Apsta na exprtaçã d prdut para s nvs países emergentes (China, Brasil e 2988

12 Elevad grau de mecanizaçã; Tradiçã de vinhs de ba qualidade; Grande recnheciment nacinal da qualidade ds Vinhs d Alentej; Elevada experiência exprtadra, pr parte das cperativas; mercad para psterir exprtaçã d prdut para s nvs países emergentes (China, Brasil e Creia). (b1) Cntinuaçã d investiment em tecnlgia de pnta e na sua gestã. Creia). Pnts Fracs Sugestões: Sugestões: Fraca experiência exprtadra pr parte das empresas privadas; Frte cncentraçã n mercad nacinal; Frac recnheciment internacinal da qualidade ds Vinhs d Alentej; Decisões frtemente centralizadas; Actividade prmcinal reduzida e puc selectiva e criativa; Ausência de uma cultura de cperaçã, pr parte das empresas privadas. (b2) Assegurar a frmaçã cntínua ds recurss humans; (c1) Melhrar a cmunicaçã interna e prmçã d prdut; (a a e) Mair prfissinalizaçã da gestã das empresas privadas (à semelhança d que já acntece nas cperativas). (c2) Desenvlviment de campanhas de marketing estratégic adequadas; (a2) Refrç ds laçs de cperaçã entre as empresas; (d2) Prmçã da Denminaçã de Origem u Indicaçã Gegráfica (cm refrça Relatóri Prter) n mercad extern; (d3) Melhrar a implantaçã ns nvs circuits de cmercializaçã; Fnte: Elabraçã própria 5. CONCLUSÕES Se a nível mundial estams perante um cenári de prduçã excedentária de vinhs, que faz cm que seja urgente encntrar frmas de melhrar a sua cmercializaçã, a nível nacinal e reginal cenári é idêntic, impnd estratégias renvadas, principalmente a nível d marketing. N entant, cm refere Prter, através da Mnitr Grup (2003a e 2003b) n seu relatóri para a ViniPrtugal, «apesar da lnga tradiçã ds vinhs em Prtugal, sã muit escassas as infrmações relacinadas cm as áreas d marketing». Paralelamente, utrs trabalhs recentes (Susa, 2000; Pinh 2001) chegaram a cnclusões idênticas, sugerind aprfundament de estuds n dmíni da gestã empresarial ds vinhs prtugueses (e de entre eles s alentejans), tend em cnta a imprtância d sectr para a ecnmia prtuguesa. Este artig insere-se nesta linha de sugestões. As estratégias desenvlvidas pelas cperativas analisadas, n períd em análise, fram rientadas, principalmente, para a diferenciaçã e, em menr escala, para a especializaçã, enquant que as estratégias desenvlvidas pelas empresas privadas tiveram uma rientaçã inversa. De qualquer md, em ambs s cass, vectr estratégic determinante fi a qualidade. Independentemente da estratégia seguida e, segund a perspectiva de Prter (1980), as empresas d sectr apenas pderã alcançar uma vantagem cmpetitiva mais sustentável se dirigirem s seus esfrçs para uma gestã adequada das suas capacidades específicas e das relações entre tdas as actividades da cadeia de valr (quer sejam principais u de api), cnferind, dessa frma, mair valr as seus prduts. Apesar de nã se ter realizad um estud de prmenr à cadeia de valr das cperativas e empresas privadas analisadas, s dads reclhids sugerem que, a nível das actividades principais, s dirigentes de tp estã a descurar demasiad marketing a favr das vendas, assim cm descuram a gestã de recurss humans, n que diz respeit às actividades de api. A análise estrutural de Prter (1985) identifica ainda s factres determinantes para sucess d psicinament estratégic ambicinad, permitind cnceber a psiçã mais favrável a um desempenh de excelência. Neste sentid, é pssível seleccinar camp de batalha mais favrável se as empresas analisarem a cncrrência, 2989

13 s seus mviments e s sinais emitids pel mercad. Ora, as empresas privadas alentejanas, cntrariamente às cperativas, estã a negligenciar a necessidade destes estuds. Os mviments recentes realizads pelas empresas cncrrentes, principalmente francesas, espanhlas e italianas, revelam uma tendência para acentuar a integraçã vertical, quer pela via de fusões e aquisições de utras empresas (ainda que sejam só vitíclas) nutrs países, incluind ns própris países designads d nv mund d vinh, quer pela via d investiment direct (criaçã de jint-ventures u de simples empresas subsidiárias), para, dessa frma, cnseguirem mair capacidade prdutiva, melhr relaçã qualidade-preç e, cnsequentemente, mair capacidade negcial n mercad. Tud ist, na tentativa de estancarem as perdas sistemáticas de psições que têm registad ns mercads internacinais, a favr ds prdutres d nv mund. Nã se cnhecem mvimentações deste géner às empresas privadas alentejanas. Só as cperativas registaram alguma mvimentaçã, ainda que restrita a dmíni da cmercializaçã cnjunta para s mercads externs, através da criaçã da Enfórum. N entant, fact ds prdutres de Vinhs d Alentej se encntrarem cncentrads numa regiã vitivinícla muit dinâmica, pde prprcinar-lhes, n sentid das teses de Prter (1985), um refrç mútu que favrece a rivalidade interna e capacita as empresas para sucess. N cntext vitivinícla actual, as teses de Hamel e Prahalad (1994) sã também bns referenciais de rientaçã estratégica para uma cmpetitividade acrescida. Cm efeit, para fazer face às limitações ds recurss naturais (principalmente n que cncerne à dependência d clima para btençã de matéria-prima em quantidade e qualidade) e empresariais (pnts fracs que identificáms através d diagnóstic intern efectuad), as cperativas e empresas privadas deverã fmentar uma dinâmica invadra cntínua, de frma a aprveitarem sinergias e a bterem um efeit alavanca ds recurss. Para cnseguir, devem dtar-se atempadamente das cmpetências necessárias para serem as primeiras a chegar a futur e superarem s utrs cncrrentes. Neste prcess papel d dirigente de tp será crucial, nmeadamente pela sua liderança na criaçã das cndições favráveis, u nã, a desenvlviment de uma cultura de excelência, de frmaçã cntínua, de mtivaçã pel valr e de valrizaçã das cntribuições individuais e de grup. N intuit de reslver prblema das carências existentes a nível da invaçã, a perspectiva de Henry Mintzberg et al. (2000) revela-se também interessante, na medida em que a implementaçã e manutençã de um prcess de aprendizagem cnstante em tda a rganizaçã empresarial permitirá desencadear estratégias mais criativas [cm Hamel e Prahalad (1994) precnizam] em respsta a determinadas situações à medida que elas vã emergind. As nvas linhas de rientaçã estratégica deverã, n entant, passar pr mviments de cncentraçã empresarial para que seja cnseguida a massa crítica indispensável para cmpetir, cm sucess, num mercad que, também n vinh, é cada vez mais glbal, cmplex e exigente. 2990

14 BIBLIOGRAFIA: FREIRE. (1997): Internacinalizaçã: Desafis Para Prtugal. Vl.II. Lisba. Editrial Verb. HAMEL, G. e C.K. Prahalad. (1989): Strategic Intent. Harvard Business Review. Mai-Junh HAMEL, G. e C.K. Prahalad. (1990): The Cre Cmpetence f the Crpratin. Harvard Business Review. Mai-Junh HAMEL, G. e C.K. Prahalad. (1994): Cmpeting fr the Future. Bstn. Harvard Business Review Press. HAMEL, G. (1996): Strategy as Revlutin. Harvard Business Review. Julh-Agst HAMEL, G. (2000): O Espirít de Silicn Valley, Executive Digest. Fevereir. INE - Institut Nacinal de Estatística (1999 a 2003): Anuári Estatístic da Regiã Alentej. MINTZBERG, H. (1994): The Fall and Rise f Strategic Planning. Harvard Business Review. Jan-Fev MINTZBERG, H. e J. Quinn. (1995): The Strategy Prcess: Cncepts, Cntexts, Cases. Eurpean Editin. Prentice Hall Internatinal. RU. MINTZBERG, H; B. Ahlstrand e J. Lampel. (1998): Strategy Safari. New Yrk. The Free Press. MINTZBERG, H.e J. Lampel. (2000): Reflexã Sbre Prcess Estratégic. Revista Prtuguesa Gestã. N.º2. Série III MONITOR GROUP (2003a): Resum da Cmpetitividade d Cluster e Intrduçã a Campanhas de Acçã, Lisba. ViniPrtugal. MONITOR GROUP. (2003b): Activar a Estratégia d Cluster d Vinh, Lisba. ViniPrtugal, MONITOR GROUP. (2004b): Estratégia e Marketing para Vinhs Prtugueses na GB e ns EUA, Lisba. ViniPrtugal. NIELSEN, A.C. (2003): Índice Nielsen: Vinhs de Qualidade. PASSINHAS, A. (2006): A Gestã Estratégica segund Hamel, Prter e Mintzberg: Uma aplicaçã às cperativas e às empresas privadas de Vinhs d Alentej, Tese de Mestrad, Universidade de Évra. PINHO, F. (2001): A Estratégia Empresarial O Cas d Sectr Vitivinícla d Ribatej. Lisba. Edições Sílab. PORTER, M. (1980): Cmpetitive Strategy. New Yrk. The Free Press. PORTER, M. (1985): Cmpetitive Advantage. New Yrk. The Free Press. PORTER, M. (1990): The Cmpetitive Advantage f Natins. Lndn. Macmillan. PORTER, M. (1996): What is Strategy?. Harvard Business Review. Nvembr-Dezembr PORTER, M. (1998): On Cmpetitin.Bstn. Harvard Business Schl Press. SOUSA, A. (1996): Lógicas de Rerientaçã Estratégica e Organizacinal: Nvs Desafis Empresariais em Cntext de Mercad Glbal (Reflexã Sbre as Empresas Vitiviníclas d Alentej). Ecnmia e Scilgia, N.º 62, Évra, SOUSA, A. (2000): Crprate Strategies f Multinatinal Crpratins in the Wines and Spirits Industry. Revue Ecnmies et Sciétés. AG-24, Nvember-December, SOUSA, A. (2000): Estratégias Empresariais em Cntext Dinâmic: Lógicas de Rerganizaçã das Empresas Vitiviníclas d Alentej e da Extremadura face à Evluçã d Mercad Cmum Eurpeu. Tese de Dutrament. Dep. Gestã de Empresas. Universidade de Évra. WACHEUX, F. (1996) : Méthdes Qualitatives et Recherche en Gestin. Paris. Ecnmica. YIN, R. (1994): Case Study Research: Design and Methds. 2.ª Ed.. Beverly Hills. Sage Publicatins. 2991