Processos de mudança e estresse ocupacional. Autoras: Marina Keiko Nakayama e Cláudia Bitencourt. Resumo

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1 Processos de mudança e estresse ocupacional Autoras: Marina Keiko Nakayama e Cláudia Bitencourt Resumo A mudança organizacional caracteriza-se por transformações cada vez mais rápidas, profundas e amplas que exercem um impacto direto nos trabalhadores. Seus efeitos, positivos ou negativos, geram instabilidade e estresse, ou seja, implicam renúncias, perdas e adaptações. Este paper busca analisar os tipos de mudanças organizacionais vivenciadas e o estresse ocupacional bem como as reações e resistências observadas neste contexto. Para este estudo, utiliza-se uma amostra composta por quatro empresas: um banco, uma empresa estatal, uma prefeitura e uma fábrica de tratores e colheitadeiras localizadas no Rio Grande do Sul. O resultado da análise mostra um alto índice de mudança do tipo revolucionária e o efeito devastador que este processo gera sobre a saúde do trabalhador. Estes problemas relacionam-se, basicamente, ao estresse de origem emocional. Neste contexto, enfatiza-se a importância de se respeitar o ritmo de aprendizado e mudanças individuais, estimulando a participação e reduzindo os riscos de ansiedade diante das mudanças organizacionais necessárias. Introdução O campo teórico do presente trabalho examina o processo de mudança organizacional e o estresse ocupacional preparando a base teórica para estabelecer em seguida as relações entre os mesmos. Processo de mudança O conceito O conceito de mudança envolve tanto aspectos positivos quanto negativos. O ato ou efeito de mudar relaciona-se com alterar, modificar, transferir, tomar outra condição Luft e Fernandes (1995). E os aspectos positivos ou negativos dependem de inúmeros fatores e provavelmente por essa razão, o processo de mudança seja objeto de interesse de muitos pesquisadores, Kotter (1986, 1997), Pereira (1994, 1997), Clark (1995), Motta (1997) entre outros. Os tipos de mudança De um modo geral, as mudanças nas organizações podem acontecer de várias maneiras: Mudanças naturais As organizações, como exemplo de sistema social, passam por mudanças naturais, ou seja, nascem, crescem, amadurecem, definham e morrem. Moura (1978) identifica três estágios típicos na biografia de uma empresa: a fase pioneira, a estável e a auto-renovável. Na fase pioneira, a principal preocupação é a sobrevivência, o desafio de assegurar recursos e clientes. A presença marcante do líder natural, ou do fundador que tem visão do 1

2 negócio, molda os valores iniciais da empresa a seu modo. O clima é de informalidade, entusiasmo e afetividade; as decisões são rápidas e intuitivas; as comunicações são diretas; a estrutura é ágil e flexível; a administração é baseada numa única fonte: o líder, a quem todos respeitam e de quem todos dependem. Essa fase dificilmente é superada pelas empresas. Sucumbem às primeiras crises, quase sempre relacionadas com as dificuldades de viabilização das idéias criadoras. Se reage improdutivamente a essas crises, a empresa morre ou se marginaliza. Se consegue superá-las, passa para o segundo estágio. Na segunda fase, o foco é a busca da estabilidade. A empresa se torna muito mais complexa. Em decorrência do crescimento, a burocracia, os controles e os conflitos começam a existir. O processo de comunicação torna-se gradativamente mais difícil, novas pessoas são incorporadas e aumenta-se a rotatividade, sob o olhar desconfiado dos "antigos". As soluções de ontem mostram-se insatisfatórias aos problemas de hoje. A delegação se faz imperiosa. Aumentam-se concomitantemente a insegurança, os custos e muda-se o estilo gerencial. Esta fase geralmente marca um período de estabilidade, após uma fase de crescimento ou de expansão, quando a empresa começa a firmar sua imagem, seus produtos passam a ser conhecidos e ela principia a assegurar seus mercados. Se a crise do crescimento for superada, a empresa entra no terceiro estágio, que marca o advento da administração profissional. Este estágio se caracteriza pela capacidade de autorenovação. A empresa alcança a maturidade, sustenta a sua identidade, sem perder a flexibilidade e a capacidade de adaptação. Aprende quando e como mudar, a diversificar seus produtos, a focalizar o cliente, servindo-o com presteza e qualidade, sem deixar de atender os interesses dos acionistas e dos empregados. Respeita a comunidade onde se insere e procura assegurar seu pleno desenvolvimento, através de melhorias constantes e contínuas, porque entende, aceita, assimila e administra as rápidas mudanças ambientais que afetam o seu negócio. Sabe que a sobrevivência e o sucesso só serão possíveis se aprender a superar cada uma das crises típicas de cada fase da vida. Assim, cada degrau alcançado a conduzir ao patamar sucessivo, mesmo que o ingresso em um novo estágio não signifique o desaparecimento de todos os problemas vividos nas fases precedentes. Mas como todos os sistemas orgânicos, as organizações envelhecem. Enrijecidas pelas suas rotinas, presas pela acomodação, inebriadas pelos sucessos alcançados no passado, as organizações se esquecem que o ciclo vital é permanente e deixam de cuidar de si. Quando menos esperam, estão cheias de equipamentos, processos e comportamentos superados pelas mudanças que ocorreram fora dela e que elas, voltadas para o próprio umbigo, não conseguiram perceber. A grande crise ocorre quando a evidência da inadequação exige o repensar, a revitalização, porque, neste caso, o processo de mudança não mais de crescimento, e sim de reversão. Mudanças reativas São as mudanças do dia a dia que as organizações adotam de forma incremental, por força das circunstâncias, quando não podem mais resistir a elas. O desenvolvimento tecnológico funciona como um grande impulsionador dessas mudanças, mas, de modo geral, elas são parciais e fragmentadas, frutos de pressões isoladas e quase sempre implantadas sem um plano definido, ou uma análise minuciosa de seus efeitos. São medidas isoladas, de baixo impacto comportamental, lentas, atrasadas, rotineiras; meras respostas adaptativas a situações de absoluta inadequação, como, por exemplo: a substituição da escrita manual pela máquina de escrever e esta pelo computador. 2

3 Este tipo de mudança é fatal, irreversível e não há como fugir dela. De modo geral, adotado por empresas acomodadas ou resistentes, que esperam até o último momento para introduzir mudanças e só aceitam aquelas indispensáveis a sua sobrevivência. Mudanças evolutivas São mudanças planejadas, conscientes, consentidas, voltadas para o crescimento, a expansão e o desenvolvimento da empresa. Quase todos os processos de mudança evolutiva baseiam-se em estratégias educacionais. Trabalha a mudança em todas as suas fases, a partir da percepção até a fase final de acompanhamento e institucionalização. Por traduzirem valores de crescimento, desenvolvimento e expansão, tanto dos indivíduos como das organizações, geram menos resistências, mas, por outro lado, apresentam a desvantagem de serem muito lentas, pois somente mostram resultados a longo prazo, sendo incompatíveis com a turbulência ambiental da nossa era. Mudanças revolucionárias São mudanças rápidas, de grande impacto, geralmente provocadas por um evento externo significativo; por exemplo, os planos econômicos no Brasil, a abertura dos mercados e a globalização da economia. Surgem, quase sempre, de uma decisão estratégica emanada da direção, fruto de momentos difíceis que exigem soluções radicais, que prescrevem medidas duras de restruturação, enxugamento, diminuição de tamanho, fusão, venda ou privatização. Decidida a mudança, ela se torna impositiva; é implantada de cima para baixo, muitas vezes de surpresa, quase nunca através de processos participativos. Mesmo quando reconhecidamente necessárias, não são consensuais e geram pouco comprometimento. Produzem efeitos rápidos, nem sempre duradouros e são quase sempre traumáticas, provocando grande resistência, ressentimentos, mágoas e até boicotes. Características das mudanças As característica intrínsecas das mudanças analisadas por Pereira (1994), dá a noção da atração e resistência que elas exercem sobre as pessoas: - a inexorabilidade: as mudanças ocorrem independente da nossa vontade e todos somos atingidos, jovens ou velhos, homens ou mulheres, pobres ou ricos, patrões ou empregados. - a ambigüidade: a transformação durante as mudanças criam zonas de estabilidade e crise, o sistema se estabiliza por um certo periodo, fixa novos padrões e estrutura uma zona de estabilidade. Em seguida, surge uma necessidade de adaptação e o sistema reinicia seu esforço de mudança trazendo a crise. A crise contém dentro de si a própria essência da ambigüidade, significa risco e oportunidade, sucesso e fracasso, morte e semente. - e a perda : está inserida em qualquer processo de mudança. Sempre que há uma mudança, há uma perda. A transição de um estado para o outro implica em renúncias, mesmo que as consequências sejam positivas as mudanças geram perdas, na maior parte das vezes dolorosas e desconfortáveis. Pode-se verificar que no processo de mudança, seja de que tipo for, está implícita a questão do estresse porque as exigências de um processo de mudança traz consequências para o ser humano, não somente por suas características, mas por estar envolvendo uma série de fatores. O estresse ocupacional 3

4 O estresse ocupacional foi conceituado por Cox (1978) de forma específica: ele chamou de estresse ocupacional quando se trata da percepção, pelo trabalhador, do desequilíbrio entre as demandas existentes no trabalho e sua habilidade e/ou possibilidade para respondê-las. O nível absoluto da demanda e da exigência não é o fator mais importante, mas sim a discrepância existente entre a percepção daquelas e sua condição para enfrentá-las, o que faz com que geralmente se defina o estresse pelas emoções negativas, sensação de malestar e desconforto geral vivenciados. O estresse ocupacional pode ser considerado, ainda, um conjunto de perturbações psicológicas ou sofrimento psíquico, associado às experiências de trabalho (Laville e Teiger, 1975; Dejours, 1984, Smith e Stephens, 1996). Assim, o estresse ocupacional é provocado pelos problemas ocasionados no trabalho e representa uma das principais manifestações de que algo não vai bem. Um número muito grande de fatores desencadeadores de estresse pode ser detectado. Esses problemas podem ser por medo de fracassar, cansaço físico e emocional, viagens, prazos fatais etc. Ainda, por apoio inadequado das pessoas que o cercam, sensação de ser mal interpretado ou não apreciado, orientação ou gerenciamento inadequado de seus superiores. E igualmente por ambientes de trabalho altamente competitivos, não reconhecimento do trabalho executado ou falta de compreensão clara de como conduzir-se no ambiente. Jon Howard (1979), inclui como fatores que contribuem para o aparecimento do estresse ocupacional, a jornada longa ou atividades estafantes, apreensão em relação a aumentos de salários ou promoções, receio de ser demitido, desinformação ou ansiedade quanto à avaliação do desempenho, insegurança e mudanças imprevistas. Araújo Couto (1980), organizou uma lista dos fatores ligados às condições de trabalho em uma empresa, que podem desencadear o estresse: - Chefia insegura: o indivíduo vulnerável que tem entusiasmo excessivo ou insegurança latente, ou ainda nível intelectual mais alto, vai encontrar-se diante de um agente agressivo se ele percebe um chefe inseguro. A tendência será subvalorizar as ordens do chefe, o que provocará insatisfação no trabalho. - Responsabilidade mal delegada: delegar tarefas sem identificar se o empregado está preparado ou mesmo confundir delegação com transferência de responsabilidade. Em Karasek (1992), verificou-se que o menor grau de autonomia para tomada de decisão combinado com elevado grau de responsabilidade leva ao mais alto grau de estresse. - Bloqueio de carreira: às vezes, a promoção de um funcionário pode gerar um bloqueio muito grande em outro que trabalhe na mesma função e seja igualmente competente. Se a promoção do primeiro não for devidamente justificada pela chefia, pode acontecer que um bom funcionário se transforme em indivíduo insatisfeito e injustiçado. - Conflito entre chefias: é o caso de chefias cujos pensamentos não estão bem identificados e isso é percebido pelos funcionários. Os que são vulneráveis se sentirão inseguros. - Falta de correlação adequada entre capacidade, responsabilidade e salário: é um dos agentes agressivos mais comuns no trabalho e pode ser evitado ou diminuído por uma avaliação de desempenho adequada. Os estudos de administração de pessoal têm mostrado que o indivíduo somente estará satisfeito se a responsabilidade que lhe é atribuida no serviço estiver no mesmo nível de sua capacidade e se o salário for proporcional. - Falta de motivação no trabalho: é um agente agressivo que acomete praticamente todos os trabalhadores em estresse negativo. Geralmente, o trabalhador passa por uma sensação de inutilidade. Quando existe motivação, a pessoa trabalha melhor; sente que é importante no trabalho e que está ajudando a construir a empresa. - Trabalho monótono: no início deste tipo de trabalho, ocorre aumento de produtividade e melhoria da qualidade, pelo desenvolvimento no cérebro de um padrão de estimulação bem 4

5 definido. Muitos se adaptam a ele, mas a maioria, com o tempo, passa a apresentar lentidão no desenvolvimento das operações, redução da sensibilidade da análise virtual e motora, com conseqüente perda da produtividade e precisão. Nas pessoas mais vulneráveis, podem aparecer alguns sinais de doenças psicossomáticas, quando não mudam para outro tipo de trabalho. - Trabalho com alta concentração mental: o que leva à fadiga é o trabalho no qual um erro pode causar danos físicos grandes ou comprometimento da segurança de outras pessoas. A vigilância constante e o medo de errar podem levar à fadiga psíquica e manifestações psicossomáticas nos indivíduos mais vulneráveis. - Relações humanas inadequadas: o problema das relações humanas inadequadas como agente agressivo existe em dois sentidos: vertical e horizontal. No mundo de hoje, as relações inadequadas na vertical (por parte dos chefes) ainda é mais importante do que na horizontal (entre os colegas de trabalho). Porém, na tendência atual de se procurar utilizar os trabalhos de equipe, as relações humanas na horizontal adquirem uma importância gradualmente maior. - Fatores ligados ao ambiente físico: o alto nível de ruído, a má-iluminação, o calor excessivo, a vibração, todos esses fatores podem atuar como agressores e desencadear o estresse e, conseqüentemente, a fadiga psíquica. A essa lista de fatores pode-se acrescentar ainda como fatores agressivos ou desencadeadores de estresse: a sensação de não-participação em decisões (sentimento de marginalização), rumores sobre dispensas coletivas e falta de informações. Como se pode verificar o número de estressores é muito grande, o que dificulta o diagnóstico exato. Somados a essa dificuldade, a apresentação de um conjunto de vários sintomas, característicos do estresse, exige uma investigação minuciosa para desenvolver um programa eficiente de combate ao estresse ocupacional. O ideal é o trabalho preventivo de uma equipe multidisciplinar composta pelo médico do trabalho, psicólogo, um assistente social e um administrador. Uma equipe multidisciplinar que conheça bem a empresa poderá identificar com maior agilidade as situações causadoras de estresse pois, com freqüência, elas atingem um grande número de pessoas nas organizações. Desenvolver programas de combate ao estresse ocupacional através dos programas gerenciais pode ser uma excelente estratégia, em razão das características específicas das funções gerenciais. Selye (1950 e 1956) diferenciou a síndrome de adaptação geral ou estresse em positivo e negativo. Denominou de eustresse, o estresse positivo. É o estresse da realização, do triunfo e do contentamento, parte natural da superação eficaz dos desafios da vida pessoal, profissional ou social. O estresse negativo, Selye (1950 e 1956) organizou em fases, e Lipp (1995) pesquisou os sintomas peculiares apresentados nas diferentes fases e em determinados períodos de tempo: Fase inicial do estresse ou fase de alerta, os sintomas permanecem aproximadamente 24 horas. Sintomas físicos: mãos e pés frios, boca seca, nó no estômago, aumento de sudorese, tensão muscular, aperto de mandíbula/ranger de dentes, diarréia passageira, insônia, taquicardia, hiperventilação, hipertensão arterial súbita ou passageira e mudança de apetite. Sintomas psicológicos: aumento súbito de motivação, entusiasmo súbito e vontade súbita de iniciar novos projetos. Fase intermediária ou fase de resistência, os sintomas da fase inicial podem continuar se apresentando, ou não, e aparecer novos sintomas, que podem permanecer por uma semana. Sintomas físicos: problemas com a memória, mal-estar generalizado, sem causa específica, formigamento das extremidades, sensação de desgaste físico constante, mudança de apetite, aparecimento de problemas dermatológicos, hipertensão arterial, cansaço constante, 5

6 aparecimento de úlcera, tontura e sensação de estar flutuando. Sintomas psicológicos: sensibilidade e motivação excessiva, dúvida quanto a si próprio, pensar constantemente em um só assunto, irritabilidade excessiva e diminuição da libido. Fase final do estresse ou fase de exaustão, os sintomas da fase inicial e intermediária podem permanecer, ou não. Sintomas físicos: diarréia freqüente, dificuldades sexuais, insônia, náuseas, tiques, hipertensão continuada, problemas dermatológicos prolongados, mudança extrema de apetite, excesso de gases, tontura freqüente, úlcera e enfarte. Sintomas psicológicos: impossibilidade de trabalhar, pesadelos, sensação de incompetência em todas as áreas, vontade de fugir de tudo, apatia, depressão ou raiva prolongada, cansaço excessivo, pensar/falar constantemente em um só assunto, irritabilidade sem causa aparente, angústia/ansiedade diária, hipersensibilidade emotiva e perda de senso de humor. Um dos conceitos mais reconhecidos na área de ciências humanas é o de Lazarus (1966) que sugere que o estresse deve ser tratado como um organismo de compreensão de amplo alcance e de grande importância para a adaptação humana e animal. O estresse, nesse sentido, não é uma variável mas uma síntese consistindo de muitas variáveis e processos. Pode-se classificar o estresse de origem emocional nas quatro categorias seguintes: 1- Estresse do tempo- reação de ansiedade ao conceito abstrato do tempo, aí se incluindo o sentimento de premência ou urgência absoluta; além disso, o sentimento geral de que o tempo "está se esgotando" e que acontecerá algo terrível quando ele se esgotar. 2- Estresse da expectativa- uma sensação de ansiedade diante de um acontecimento iminente; às vezes, uma ansiedade generalizada, com pouca ou nenhuma base específica; nos casos extremos, uma sensação difusa de pavor, um medo que ocorra uma catástrofe horrorosa, mas indefinível. 3- Estresse situacional- ansiedade decorrente de se encontrar numa situação ameaçadora e, pelo menos em parte, além do próprio controle; geralmente envolve perda de status, riscos de erros futuros ou aceitação aos olhos dos outros. 4- Estresse do encontro- ansiedade diante da possibilidade de ter que lidar com uma ou mais pessoas que se perceba desagradáveis e, possivelmente indignas de confiança; sensação de apreensão ao se dar conta que as regras convencionais de interação social não mais norteiam o comportamento dos outros. O termo ansiedade é utilizado com a intenção de expressar estado de alerta e ativação interna. Relação entre o processo de mudança organizacional e o estresse ocupacional O processo de mudança estimula o estado de alerta no ser humano e ativação interna, seja porque ele se sente motivado e esteja no nível "eustresse", denominado de estresse positivo, o estresse da realização, do triunfo, de contentamento, acompanhados de sentimentos positivos diante dos acontecimentos, seja porque ele se encontra aflito, com sensação de perda dos sentimentos de segurança e adequação e chegando ao desespero, desamparo e decepção, o estresse negativo (Selye, 1978). É a diferença entre as experiências agradáveis e as desagradáveis. Cada pessoa experimenta, a qualquer hora, um certo conjunto de estressantes, tanto físicos quanto psicológicos, e também um determinado nível de reação. Este nível de reação, que pode ter sido influenciado por experiências recentes de estresse, determina como a pessoa reagirá ao nível do desafio do momento. 6

7 Estudos mostram que, acompanhando as experiências da pessoa e suas reações ao estresse, durante um certo tempo, algumas semanas ou meses, pode-se estimar aproximadamente o escore total de estresse por ela acumulado. O medidor de estresse interno apresentará um escore elevado se as experiências do estresse tiverem sido freqüentes e intensas e se a pessoa tiver tido poucas oportunidades de relaxamento e o reajustamento tiverem sido grandes. Na medida em que a vida do trabalho está cada vez mais relacionada com desafios e exigências de mudanças freqüentes para acompanhar o rápido desenvolvimento tecnológico, o ser humano experimenta as sensações agradáveis e desagradáveis dos processos de mudança e conseqüentemente estão expostos ao estresse ocupacional tanto positivo quanto negativo. O grande inimigo da saúde humana não é a crise ocupacional, ou a situação ameaçadora e perigosa ou a perturbação emocional. É o estado prolongado e constante de preocupação, ansiedade e alerta experimentado por muita gente e do qual não se pode escapar. A reação de estresse do corpo humano trabalha no sentido de mobilizar as funções para situações de crise de curta duração. Em geral o processo de luta ou fuga possibilita que o organismo resolva o problema imediato com rapidez, em questão de minutos ou horas, no máximo. O problema é que as primeiras fases de um processo de mudança organizacional, uma vez desencadeado, duram em média seis a oito meses (prazo em que as empresas implementam mudanças estruturais, tecnológicas e políticas) sem contar os movimentos antecipatórios do processo de mudança, que são piores que o próprio processo em função de muitas fantasias e informações distorcidas que provocam ansiedade e pânico nas pessoas, porque subestima-se as dimensões humana e cultural. O estresse é basicamente resultado da reação do ser humano ao ambiente. Os impactos dos processos de mudança geram respostas psicológicas e fisiológicas no ser humano para buscar a defesa e equilíbrio de seu organismo. As reações psicológicas aos processos de mudança estudadas por Pereira (1997) e descritas a seguir, ilustram o desgaste que o ser humano está sujeito quando se expõe continuamente a pressões no ambiente de trabalho. A negação da mudança é a decisão do avestruz: não vê, porque, deliberadamente, não quer ver. Ignorar a mudança é decisão do covarde: finge que não vê, para não se comprometer, e esconde na sua alienação o medo de optar. Imagina que a não-decisão vai livra -lo das conseqüências, esquecendo-se de que a abdicação também é uma forma de decisão. Os que ignoram as mudanças vivem fora do seu tempo, satisfazem-se com as glórias do passado e mergulham amargurados e pessimistas em um futuro que não almejam. Tomam-se neurastênicos, deprimidos, porque ao abdicar da realidade, abrem mão, igualmente, das alegrias da vida. O isolamento é a decisão esquizofrênica daqueles que constróem muros ao redor de si, para não ter de conviver com a realidade que os incomoda. Tomam-se prisioneiros do seu próprio medo, condenados por si próprios às penas da solidão. O boicote é a resistência agressiva, destruidora. Em sua forma mais contundente é a decisão do assassino, que mata quem ou aquilo que o amedronta ou incomoda. A resistência ativa é a decisão do obstinado, que defende seus princípios e posições com rigidez e galhardia. Às vezes, este tipo de decisor tem um papel importante na clarificação do contexto porque verbaliza, argumenta e expressa pontos de vista, evidencia a história, as tradições e a experiência passada. 7

8 A resistência passiva é a decisão do dissimulado, daquele que não faz e nem deixa que os outros façam. É uma das reações mais difíceis de serem trabalhadas porque são aparentemente assintomáticas ou confusas. Suas conseqüências, todavia, são terríveis, porque tomam as pessoas amorfas, sem caráter e sem confiabilidade. A acomodação é a decisão do preguiçoso, daquele que prefere deixar com está. Acaba por trabalhar mais porque deixou de fazer. Aderir à mudança significa aceitá-la passivamente. É uma decisão de adaptação, reativa, limitada à mera necessidade de sobreviver. É diretamente relacionada ao cotidiano e à rotina. Explorar a mudança é tirar proveito dela. É a decisão do "camaleão", que avalia rapidamente as alternativas e decide por aquelas que lhe darão resultados a curto prazo. A participação, a decisão ativa, fruto de opções conscientes e deliberadas, em que se assumem riscos e conseqüências. É a decisão madura, compartilhada, apropriada às características e valores da nossa sociedade global. A influência, a decisão da liderança carismática, daquele que não apenas participa, mas também inspira a decisão dos outros em participar também. Quem promove a mudança é um líder ativo, que não apenas inspira ou concebe valores, mas também os operacionaliza e os transforma em ação. É a decisão do empreendedor, daquele que faz acontecer. Quem adota postura proativa, antecipa-se às mudanças e toma decisões no presente para moldar o futuro. É a decisão de quem "tem visão", quem enxerga longe, que, vê primeiro e é mais rápido que as outras pessoas. Neste mundo de transformações rápidas, a visão é considerada um atributo das pessoas bem-sucedidas, um traço imprescindível no perfil do decisor contemporâneo. Assim, a relação entre o processo de mudança e o estresse ocupacional é de fundamental importância porque enfatiza a dimensão humana e sinaliza os cuidados quanto ao respeito à saúde do trabalhador. - Amostra Foram estudadas várias empresas, das quais destaca-se algumas para descrever os resultados obtidos: a) Um banco, com 600 funcionários, 13 agências no Rio Grande do Sul, dentre elas, 3 são em Porto Alegre. População-alvo: a população-alvo foi formada de gerentes médios e supervisores de todas as áreas, consistiu de 60 pessoas entre administradores, advogados, economistas, contabilistas e técnicos. b) Uma empresa estatal com sede em Porto Alegre com postos de atendimento em todo estado e tem cerca de 6000 funcionários. População-alvo: a população-alvo foi formada de engenheiros, pedagogos, administradores e técnicos de nível gerencial médio e supervisores, total de 60 pessoas. c) Uma prefeitura do interior do estado do Rio Grande do Sul, com 1220 funcionários. População-alvo: foi formada por pedagogos, administradores e técnicos de nível gerencial médio e supervisores, total de 16 pessoas. d) Uma fábrica de tratores e colheitadeiras, com 40% de capital estrangeiro, 1100 funcionários, total de 15 pessoas. População-alvo: foi formada por administradores, contabilistas e técnicos de nível gerencial médio e supervisores. 8

9 - Resultados Os quadros a seguir mostram respectivamente, o resultado da análise de correspondência para mostrar as relações entre as variáveis categorizadas e os resultados da análise de resíduo comparando índices de mudança e fases de estresse verificados nos gerentes das empresas pesquisadas para verificar se as relações são casuais ou não (Albanese, 1992). Alto índice de mudança >= 150 Fase inicial + Fase de resistência Fase de exaustão do estresse < 150 Baixo índice de mudança Fase positiva do estresse Figura 1: AFC das fases de estresse e os índices de mudança alcançados pelos gerentes das empresas pesquisadas. A proximidade da fase inicial do estresse e da fase de resistência do estresse com a pontuação >= 150, alto índice de mudança verificado nos gerentes das empresas pesquisadas é visível na parte superior do gráfico na figura 1. A proximidade da fase positiva do estresse, com a pontuação < 150, baixo índice de mudança verificado nos gerentes das empresas pesquisadas é visível na parte inferior do gráfico na figura 1. 9

10 Tabela 1: Demonstrativo dos resultados de teste Qui-quadrado e resíduos ajustados dos índices de mudança e fases do estresse dos gerentes das empresas pesquisadas. Índices de mudança Fase positiva do estresse Fases do estresse Fase inicial+fase de resistência Fase de exaustão do estresse Obs Esp. R Obs Esp. R Obs Esp. R < ,1 *2, ,7-1, ,2-0,5 >= ,9 *-2, ,3 1, ,8 0,5 Qui-quadrado valor p Pearson 8, ,01487 Freqüência mínima esperada = 13,060 As associações locais mostram que a pontuação < 150, baixo índice de mudança, está relacionada com a fase positiva do estresse. O Qui-quadrado pode ser considerado positivo. Discussão dos resultados Foi possível verificar nessa pesquisa a existência da relação de dependência entre as fases de estresse e índice de mudança organizacional. Constatou-se uma associação entre as fases negativas do estresse e o alto índice de mudanças. Essa associação sugere que um alto índice de mudança, principalmente do tipo revolucionária, como foi o caso das empresas pesquisadas, causa um grande impacto na saúde das pessoas que nela trabalham. A mudança revolucionária surgiu de uma decisão estratégica da direção, sob intensa pressão política, que exigiam medidas radicais incluindo reestruturação, demissões e privatização. Decidida a mudança, ela tornou-se impositiva, implantantada de cima para baixo e os empregados tinham notícias pelos meios de comunicação sobre as mudanças na estrutura, programas de demissão e data da venda das ações para grupos privados. As fases negativas do estresse, tem efeito devastador na saúde do ser humano. Ocorreram nessas empresas inúmeros casos de problemas graves de saúde, dentre os eles, cardiopatias e neuropatias, conseqüências diretas do estresse negativo que as pessoas vivenciaram nesse período. Além dos problemas graves de saúde, observou-se que as pessoas experimentaram todas as categorias do estresse de origem emocional: o estresse do tempo (sensação de tempo se esgotando), estresse da expectativa (sensação de medo e até de pavor que algo catastrófico ocorrerá), estresse situacional (sensação de eminente perda de status) e o estressse do encontro (ansiedade diante da possibilidade de lidar com pessoas indignas de confiança). Como a pesquisa desenvolveu-se no auge do processo de mudança, as reações psicológicas mais observadas foram de boicote, a resistência agressiva chegou à pancadaria na sessão de 10

11 decisão à privatização; e a resistência ativa, sob a forma de defesa aos princípios e posições com rigidez e coragem. Percebeu-se igualmente uma associação entre a fase positiva do estresse e o baixo índice de mudança. Nas empresas onde o índice de mudaça era baixo observou-se que havia um movimento constante por parte dos promotores da mudança em estimular a participação, sem a qual as decisões não eram definidas. Na realidade, o baixo índice de mudança foi indicado mais pelo tempo investido para que as pessoas se preparassem para a mudança do que propriamente pelo tamanho ou número dos processos de mudança. Percebeu-se que nas empresas em que o estresse positivo foi freqüente, a mudança é do tipo evolutiva baseadas nas estratégias educacionais. Observou-se movimentos de planejamento e conscientização voltados para o crescimento e desenvolvimento das pessoas e das empresas. A reação da pessoas era de participação e de compartilhamento. Comentários finais É necessário cada vez mais enfatizar que o modo de conduzir um processo de mudança é de grande importância para a saúde do trabalhador e conseqüentemente para a saúde das empresas. Impõe-se, uma postura de respeito ao processo de mudança do comportamento humano com relação às mudança organizacionais pretendidas como forma de evitar o estresse negativo. Essa postura levaria a que se respeitasse o ritmo do aprendizado e mudanças individuais, estimulando a participação e reduzindo os riscos da ansiedade diante das mudanças organizacionais necessárias. Do exposto, resulta a necessidade de de uma profunda reflexão sobre como a evolução trabalhista e a crescente participação dos empregados no âmbito global da empresa podem contribuir para redução de problemas de produtividade, minimizar os sentimentos de angústia das pessoas e melhorar a qualidade de vida dos membros da empresa. Essa reflexão resultará em ações capazes de levar ao amadurecimento e desenvolvimento das pessoas e das organizações. Bibliografia ALBANESE, M.T. Coeficiente de Fidedignidade de um Instrumento de Medida. Porto Alegre : UFRGS, out/1992. (série B, n.12). COUTO, A. Como os Executivos Podem Acabar com o Stress.Tendência n.32. abril, COX, T. Stress. London : McMillan, DEJOURS, C. A Loucura do Trabalho-Estudo de Psicopatologia do Trabalho. São Paulo : Cortez, DEJOURS, C. Travail, Usure Mental. Paris : Bayard Éditois, HOWARD, J. Os Sintomas e os Meios de Controlar o Stress. Negócios em Exame. São Paulo. 17 de jan KARASEK, R e TOREI, T. Healthy Work. Stress, Productivity and the Reconstruction of Working Life. New York : Basic Books, KOTTER, John e SCHLESINGER, Leonard A. A escolha de estratégias para mudanças. São Paulo: Nova Cultural, KOTTER, John. Liderando mudança. São Paulo: Campus,

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