A GESTÃO DA DEMANDA EM UMA CADEIA DE SUPRIMENTOS EMERGENTE: O CASO DE UM FRIGORÍFICO DE PEIXE DO ESTADO DE SÃO PAULO

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1 XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente. São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de A GESTÃO DA DEMANDA EM UMA CADEIA DE SUPRIMENTOS EMERGENTE: O CASO DE UM FRIGORÍFICO DE PEIXE DO ESTADO DE SÃO PAULO Carla Roberta Pereira (UFSCAR) carlinhacrp@gmail.com Daniela de Castro Melo (UFSCAR) daniela_c_melo@yahoo.com.br MIGUEL ANTONIO BUENO DA COSTA (UFSCAR) mbcosta@power.ufscar.br Rosane Lucia Chicarelli Alcântara (UFSCAR) rosane@power.ufscar.br O potencial brasileiro para o desenvolvimento da aquicultura é imenso, sendo possível observar algumas tendências para um futuro próximo como o aumento significativo na produção de peixes de água doce, especialmente o das tilápias. A importtância da gestão da demanda tem sido reconhecida na literatura não só em gestão de operações, mas também em gestão da cadeia de suprimentos (SCM) nos mais variados ramos de negócio, incluindo a aquicultura. Muitos benefícios, listados na literatura, pela implementação da gestão da demanda numa cadeia de suprimentos, principalmente aquelas emergentes como a da tilapicultura, não são conhecidos por muitas empresas. Assim, este trabalho tem como objetivo identificar os problemas da gestão da demanda na cadeia de suprimentos da tilapicultura e propor abordagens de melhoria para alcançar a efetividade da gestão da demanda no setor. Para isto, utilizou-se o método do estudo de caso na cadeia de suprimentos de um frigorífico de peixe e como instrumento de pesquisa foram realizadas entrevistas com os gerentes do Frigorífico (empresa foco), da unidade I das Psiculturas (empresa a montante) e de dois Distribuidores (empresas a jusante). Após a análise dos resultados conclui-se que a gestão da demanda nestas empresas emergentes é falha quanto: à previsão da demanda de maneira formal e completa; às ações de marketing para impulsionar o mercado e divulgar seus produtos; à desconfiança e restrição no compartilhamento de informações com empresas terceirizadas; e a um processo mais criterioso e adequado de planejamento da produção e das necessidades de materiais. Por fim, diante destas dificuldades, algumas melhorias nesta cadeia foram propostas.

2 Palavras-chaves: Cadeia de suprimentos, gestão da demanda, tilapicultura, frigorífico de peixe 2

3 1. Introdução O potencial brasileiro para o desenvolvimento da aquicultura é imenso. Constituído por 8400 km de costa marítima, 5,5 milhões de hectares de reservatórios de água doce (equivalente a quase 12% do planeta), clima favorável para o crescimento dos organismos cultivados, terras disponíveis e baratas na maior parte do país, mão de obra abundante e crescente demanda por pescado no mercado interno. Com todas estas vantagens, nos últimos cinco anos a aquicultura vem obtendo taxas de crescimento anuais superiores a 22%, podendo-se, assim, identificar algumas tendências para a aquicultura brasileira num futuro próximo como o aumento significativo na produção de peixes de água doce, especialmente das tilápias e de algumas espécies nativas (MPA, 2008). A gestão da demanda tem sido reconhecida na literatura não só em gestão de operações, mas também em gestão da cadeia de suprimentos nos mais variados ramos de negócio, incluindo a aquicultura. Esta gestão da demanda reúne várias atividades estratégicas e funcionais das empresas, de modo que se consiga atingir bons níveis de coordenação e colaboração entre os membros da cadeia, podendo ser eles: fornecedores de serviços e insumos, indústrias de processamento e transformação, distribuição e comercialização e, por fim, consumidores finais. A meta da gestão da cadeia de suprimentos é sincronizar oferta e demanda, buscando a redução dos custos e melhoria na satisfação dos clientes (CHRISTOPHER; TOWILL, 2001). Porém, muitos benefícios da implementação da gestão da demanda numa cadeia de suprimentos, listados na literatura, não são conhecidos por muitas empresas, principalmente naquelas emergentes como a da tilapicultura. Neste contexto, este trabalho tem como objetivo identificar os problemas da gestão da demanda na cadeia de suprimentos da tilapicultura e propor melhorias para alcançar a efetividade da gestão da demanda no setor. Para isto, utilizou-se o método do estudo de caso na cadeia de suprimentos de um frigorífico de peixe, localizado no estado de São Paulo, e como instrumento de pesquisa foram realizadas entrevistas com os gerentes do Frigorífico (empresa foco), da unidade I das Pisciculturas (empresa a montante) e de dois Distribuidores (empresas a jusante). Deste modo, o artigo se estrutura em quatro partes. A primeira expõe uma abordagem teórica sobre gestão da cadeia de suprimentos (SCM), gestão da demanda na cadeia de suprimentos, desafios da gestão da demanda nas cadeias agroalimentares, e cadeia produtiva da tilápia. A segunda e a terceira apresentam o método de pesquisa e os resultados, consecutivamente. A quarta, e última, corresponde à conclusão do trabalho, identificando os pontos fracos encontrados e propondo melhorias com base no referencial teórico. 2. Referencial teórico 2.1 Gestão da cadeia de suprimentos A partir de 1980, diversas mudanças de ordem econômica e tecnológica favoreceram o surgimento do termo cadeia de suprimentos. Uma cadeia de suprimentos envolve o fluxo desde a extração da matéria-prima, passando pelos fabricantes, atacadistas, varejistas, até os usuários finais (CROOM et al., 2000). É uma rede que inclui várias empresas e os relacionamentos que ocorrem entre elas (BALLOU, 2006; LAMBERT et al., 1998). Neste contexto, surge a necessidade da gestão eficiente da cadeia de suprimentos. Para o Council of Supply Chain Management Professional (CSCMP, 2009) a gestão da cadeia de 3

4 suprimentos, também chamada de Supply Chain Management (SCM), engloba o planejamento e a gestão de todas as atividades relacionadas com aquisição e suprimento, transformação e atividades de gerenciamento logístico. Isso inclui a coordenação e colaboração entre membros da cadeia. Mentzer et al. (2001) definem SCM como a coordenação sistêmica e estratégica das funções tradicionais e táticas de negócio dentro e entre as empresas de uma cadeia de suprimentos, com o objetivo de melhorar os resultados de longo prazo de cada uma e da cadeia de suprimentos como um todo. Já, para o Global Supply Chain Forum (GSCF), SCM significa a integração dos processos chaves de negócio desde o usuário final até o fornecedor original que provê produtos, serviços e informações que agregam valor para os clientes e outras partes interessadas (CROXTON et al., 2008; LAMBERT, 2004; LAMBERT et al., 1998). Nesta visão, o modelo de gestão da cadeia de suprimentos proposto pelo GSCF é baseado na integração de oito processos chave de negócios, que são: gestão de relacionamento com o cliente, gestão de serviço ao cliente, gestão da demanda, processamento de pedidos, gestão do fluxo de manufatura, gestão de relacionamento com fornecedores, desenvolvimento de produto e comercialização e gestão de retorno. Estes processos são compostos de sub-processos estratégicos e operacionais (LAMBERT; COOPER; PAGH, 1998). Dentre estes processos estão a gestão da demanda e o processamento de pedidos. O primeiro consiste em prever a demanda, incluindo sua sincronização com a oferta, aumentando a flexibilidade e diminuindo a variabilidade, de modo a reduzir incertezas. Coordena, também, os requerimentos de marketing e os planos de produção. O último atende aos pedidos dos clientes sem erros e dentro do prazo acordado, buscando o menor custo (LAMBERT, 2004; LAMBERT, 2008). 2.2 Gestão da demanda na cadeia de suprimentos Inicialmente, a literatura sobre gestão da demanda na cadeia de suprimentos surgiu no contexto de trabalho da amplificação da demanda ou efeito chicote (distorções na informação da demanda que se propagam e aumentam à medida que se afasta do consumidor na cadeia). Este tema foi apresentado por Forrester (1958) e Burbidge (1961) dando origem a vários outros estudos em diferentes cenários e setores industriais. Vollmann et al. (2004) identificam a gestão da demanda como uma conexão entre as atividades de produção da empresa, sistemas de planejamento e controle e o mercado. Os mesmos definem seu escopo como atividades que vão desde uma previsão até converter os pedidos dos clientes em datas de entrega, sempre equilibrando oferta e demanda. Convencionalmente, opta-se por antecipar a demanda por meio das previsões de vendas. Apesar de ser uma importante ferramenta, as previsões, em si, não oferecem os subsídios suficientes para ajustar as decisões que envolvem o sistema produtivo com o comportamento da demanda. A gestão da demanda deve incluir a identificação de formas de reduzir a variabilidade da demanda e aumentar a flexibilidade em reagir com mais rapidez em situações imprevisíveis (CROXTON et al., 2008). Segundo Mentzer et al. (2007), a gestão da demanda é a criação de um fluxo coordenado de demanda entre os membros da cadeia de suprimentos e seus mercados, de forma que todos os parceiros estejam envolvidos com objetivo de alcançar um melhor desempenho na cadeia. Convencionalmente, opta-se por antecipar a demanda através das previsões de vendas. Apesar 4

5 de ser uma importante ferramenta, as previsões, em si, não oferecem os subsídios suficientes para ajustar as decisões que envolvem o sistema produtivo com o comportamento da demanda. A gestão da demanda é um componente importante para o sucesso da gestão da cadeia de suprimentos. Uma implementação bem conduzida do processo pode gerar benefícios substanciais para os resultados financeiros da empresa como, por exemplo, a redução dos níveis de estoque, melhoria da utilização dos ativos e melhoria na disponibilidade do produto (CROXTON et al., 2008). 2.3 Desafios da gestão da demanda nas cadeias agroalimentares Muito se tem discutido sobre a gestão da cadeia de suprimentos, porém ainda são identificadas algumas dificuldades em sua implantação, principalmente em empresas emergentes. Fawcett e Magnan (2002) conduziram uma pesquisa para analisar o escopo teórico da SCM e o que realmente é praticado. Apesar de todos os benefícios da integração e colaboração apresentados na literatura entre os membros da cadeia de suprimentos, poucas empresas conseguem integrar-se com os diversos membros. Isto porque, provavelmente há dificuldades em alcançar colaboração efetiva e compartilhamento total de informações, devido à resistência dos gestores das empresas (BALLOU, 2006). Mentzer e Moon (2004) identificaram que a gestão da demanda, como também o próprio conceito de demanda, não são bem compreendidos pelos agentes da cadeia de suprimentos. Baljko (1999) recomenda o trabalho conjunto entre os membros da cadeia com a utilização de tecnologia de informação que permita aumentar a velocidade de comunicação e reduzir o tempo de resposta (lead time). Em análise ao fluxo da gestão da demanda, Taylor (2006) comprovou a ocorrência de variabilidade da demanda no ponto de consumo, sendo uma das razões desta, as causas naturais como os padrões de consumo sazonal ou as influências do tempo. Geralmente, a produção agrícola tem longos lead times. Desta forma, uma previsão conjunta a longo prazo pelos produtores rurais, processadoras e varejistas, seria um passo importante para ajudar a ligação da produção rural com a demanda no ponto de consumo (TAYLOR, 2006). Vários são os desafios da gestão da demanda nas cadeias de suprimentos, destacando-se dentre eles (MELO; ALCÂNTARA, 2009): Somente um fluxo de informação transparente na coordenação da cadeia de suprimentos não reduz os efeitos da amplificação da demanda. É necessário o compartilhamento de visão, objetivos e suporte operacional nas medidas de desempenho com os elos chave na cadeia de suprimentos. A maioria dos fornecedores de alimentos ignora as previsões dos varejistas; Vários dados são coletados, frequentemente sem nenhuma razão clara do porquê; O direcionador chave do planejamento da demanda é mais o plano orçamentário de vendas do que a demanda atual de consumo. 2.4 Cadeia produtiva da tilápia No Brasil, a produção de pescado proveniente da aquicultura e da pesca extrativa, tanto em águas interiores como em águas salgadas, apresentou um crescimento na ordem de 2% em 2007 em relação ao ano de A pesca extrativa, que é a retirada de organismos aquáticos da natureza, apresentou um decréscimo de 3,2% em 2007, enquanto que a aquicultura, processo de produção de organismos aquáticos em cativeiro obteve, em 2007, um crescimento 5

6 de 10,2% em relação a 2006 (IBAMA, 2007). A tilápia é um peixe de água doce com uma variedade de espécies. Possui ótimas características organolépticas e nutricionais, tais como: carne saborosa, baixo teor de gordura e de calorias, ausência de espinhas em forma de Y e rendimento de filé em aproximadamente 35% a 40%, que a potencializam para industrialização (SEBRAE, 2006). É, ainda, o peixe com maior representatividade na aquicultura, alcançando, em 2007, 45% da produção total (IBAMA, 2007), contudo, a criação desta passa por dificuldades que, às vezes, se configuram como gargalos em sua cadeia produtiva. A Figura 1 destaca algumas necessidades de melhorias específicas na cadeia e na aquicultura em geral. Aprimoramento das técnicas de cultivo existentes gerando melhorias na produtividade; Treinamento e qualificação de técnica ao longo de toda a cadeia. Ações de promoção do produto tilápia, no sentido de formar um conceito positivo na mente do consumidor; Integração comercial e tecnológica entre os elos da cadeia produtiva. Aumento da competitividade da aquicultura em pequena e média escala. Viabilização, em escala industrial, do processamento dos produtos derivados da aquicultura. Conquista de novos mercados e consumidores. Figura 1 - Necessidades de melhorias na cadeia produtiva da tilápia e da aquicultura Fonte: Adaptado de Sebrae (2006); Ostrensky, Borghetti e Soto (2007) O maior volume de pescados é comercializado na época da quaresma, sendo a venda deste mês o equivalente há outros três meses. A rede Carrefour de supermercados projetou, no ano de 2009, uma venda de cinco milhões de quilos de pescados nesta época e a tilápia tinha peso expressivo nessa estimativa, estando entre as dez espécies mais vendidas no Brasil. Desta forma, desde novembro muitas empresas começam a estocar pescados, garantindo uma maior margem de lucro (SEAGRI, 2009). Um aumento da demanda externa, indicado pela produção global, deve sofrer um incremento de 50% até 2010, quando o planeta produzirá algo em torno de três milhões de toneladas da espécie. Espera-se que o desenvolvimento desta atividade no Brasil tenda a acompanhar o ritmo do mercado internacional (SEBRAE, 2006). A cadeia produtiva da tilápia apresenta os seguintes elos, representados na Figura 2. 6

7 3. Método de pesquisa Figura 2 - Cadeia produtiva agroindustrial da aquicultura e da pesca Fonte: Adaptado de Sonoda (2002, p.6) Utilizou-se, neste trabalho, o método do estudo de caso. Yin (2005) denomina este método como uma pesquisa empírica que investiga um fenômeno dentro de um contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos. O objeto de pesquisa escolhido foi à cadeia da tilapicultura com foco em um frigorífico de peixe localizado no estado de São Paulo. O interesse de estudo nesta empresa resultou do fato da mesma ter iniciado suas atividades recentemente, e também, por ser pouco conhecida e estudada. Sendo assim, foi estabelecido, inicialmente, o tema, o problema e o objetivo da pesquisa, seguido de um referencial teórico. Com base neste referencial, elaborou-se um guia para execução da entrevista, relacionando os seguintes tópicos: compreensão do processo produtivo e da cadeia de suprimentos; compreensão da gestão da demanda - seus problemas e dificuldades; sistema de troca de informações; planejamento da produção e das necessidades de materiais; e compreensão do processo de atendimento de pedidos. As entrevistas ocorreram entre as três primeiras semanas de janeiro de Optou-se por entrevistar os gerentes gerais da Piscicultura (unidade I) e do Frigorífico pessoalmente, e os gerentes dos Distribuidores A e B por telefone, devido ao fato destes últimos se encontrarem localizados distantes da cidade da empresa foco. Totalizando, assim, quarto entrevistas. O passo seguinte foi transcrever as informações em relatórios e esclarecer algumas pendências por telefone. Após analisados os relatórios, problemas na gestão da demanda desta cadeia foram identificados e, a partir destes, melhorias foram propostas. 4. Resultados A descrição dos resultados é apresentada no formato de cadeia de suprimentos, a qual 7

8 participa a Piscicultura (unidade I), o Frigorífico de peixe e os Distribuidores A e B. 4.1 Cadeia de suprimentos A Figura 3 apresenta a cadeia de suprimentos da empresa foco. Os blocos em destaque são os membros que foram entrevistados para análise da gestão da demanda. A empresa foco é uma das unidades de negócio de uma Corporação (Grupo). Esta é composta por cinco empresas: Frigorífico de peixe, Pisciculturas (unidade I, II e III), Fábrica de ração, Pecuária e Loteamento. A Figura 3, também, destaca (bordas em negrito) os membros que fazem parte da cadeia em estudo. Supermercados Piscicultura (Unidade III) 5 Distribuidores Frigorífico X Distribuidor A Restaurantes Lanchonetes Pequenos varejos Produtora alevinos Piscicultura (Unidade II) Piscicultura (Unidade I) Frigorífico (empresa foco) Distribuidor B Restaurantes Lanchonetes Fábrica de Ração Outras Piscicultura Pesque-pagues Consumidor final Empresas diversas CEAGESP Distribuidor Y Varejos locais 4.2 Piscicultura Figura 3 - Cadeia de Suprimentos da empresa foco As informações associadas ao setor de piscicultura da empresa são apresentadas na Figura 4. Membro Piscicultura unidade I Ano de fundação 2007 Produto Peixe: Tilápia Venda mensal 100 a 120 toneladas Quantidade de tanques Unidade I 322 tanques-rede Unidade II 12 tanques escavados Unidade III 30 tanques-rede Figura 4- Informações da piscicultura Compreensão do processo produtivo O processo de criação das tilápias inicia na unidade II, onde há tanques escavados propícios para um bom desenvolvimento dos alevinos que chegam a um peso de 0,5g a 1g. Estes são produzidos em laboratório. Com manejo e alimentação adequados, a base de ração específica, os alevinos se desenvolvem até o estado juvenil (30g) e, em seguida, são transportados para a unidade I. Nesta, permanecem até o momento do abate, atingindo um peso de 750g a 850g em quatro meses. Prontos para o abate, os peixes são retirados do tanque-rede, pesados e lançados a outro tanque (sólido e cilíndrico com gelo) para que haja a sensibilização. Manualmente, cortam-se suas guelras, uma a uma, e colocam-nos em outro tanque cheio de água com gelo (este processo é denominado de sangramento). Em seguida, são colocados em caixas de 20 kg com gelo e transportados até o frigorífico. Compreensão do processo de gestão da demanda A compra de alevinos é feita quinzenalmente com base na quantidade de peixes que eles 8

9 possuem e na época do ano. O volume de compra gira em torno de 220 a 240 mil alevinos, exceto no verão, a empresa adquiri 250 mil, pois é neste período que há um melhor desenvolvimento dos peixes e, no qual, a sazonalidade impacta. Eventos especiais, como a quaresma, também influenciam. Nesta época, devido à tradição do catolicismo em não comer carne vermelha, ocorre uma alta na venda dos peixes. Houve, também, aumento nas vendas no fim do ano de 2009, o que até então não era esperado. Isso ocorreu por causa do aumento contínuo do mercado de tilápia. A quantidade média de saída dos peixes da piscicultura (unidade I) está entre 100 a 120 toneladas por mês. Este número poderia ser maior, contudo há uma alta mortalidade dos mesmos decorrentes do transporte, do manejo e da adaptação aos tanques-rede. A piscicultura produz mais do que o frigorífico necessita para atender antigos clientes de pesque-pague e a CEAGESP (Companhia de Entrepostos e Armazéns Gerais de São Paulo), contudo, não executam nenhum processo de previsão da demanda. No ano de 2010, a empresa pretende providenciar um histórico de vendas para aplicá-lo em previsões futuras. Os pedidos do frigorífico são passados semanalmente para a piscicultura, podendo ocorrer correções diárias, pois o lead time mínimo de atendimento é de 2 horas, por causa da proximidade de ambos (em torno de 15 km). Quanto ao planejamento da necessidade de matérias primas, os juvenis são transportados até a unidade I ao atingirem o peso de 30g (dois meses em média). Quanto à ração, ela é solicitada mensalmente, de acordo com as necessidades e quantidades existentes no estoque da piscicultura, sem nenhum processo formal de controle. Como auxílio à troca de informações e controle das atividades, a empresa possui um sistema integrado entre Pisciculturas, Frigorífico e Fábrica de ração. As informações são transferidas internamente por meio de ordens e entre o Grupo através de pedidos diários, via telefone. Nenhuma informação é trocada com empresas externas, com exceção dos pedidos. A grande dificuldade encontrada pelos gerentes das pisciculturas, em relação à execução da previsão da demanda, é a falta de histórico. Compreensão do processo de atendimento de pedido Como há um sistema integrado Piscicultura-Frigorífico, todo pedido e recebimento da empresa foco são registrados no sistema e verificados na chegada. O custo de engorda dos peixes é considerado baixo, comparado aos concorrentes, pois a ração (contêm carcaças, vísceras, escamas e couros dos peixes advindas do frigorífico) é fabricada pelo próprio Grupo, além da criação e manutenção desses peixes também serem. 4.3 Frigorífico de peixe As informações associadas ao frigorífico de peixe são apresentadas na Figura 5. Membro Frigorífico (empresa foco) Ano de fundação 2008 Venda mensal 24 toneladas Mix de produtos Filé de tilápia (40g-80g, 80g-120g, 120g- 180g, 180g-250g) mini e premium; Tilápia SC (Sem Cabeça); Tilápia eviscerada; Isca; Filé a vácuo; Espetinho; e Quibe. Compreensão do processo produtivo Figura 5 - Informações sobre o frigorífico de peixe 9

10 A Figura 6 mostra o fluxo de todos os insumos e matérias-primas que entram na empresa foco, suas origens e destinos, de acordo com a cadeia de suprimentos. Figura 6 - Fluxo de entrada e saída de insumos As principais fornecedoras de peixes do frigorífico são as próprias unidades de piscicultura do Grupo, fornecendo 90% das tilápias. Já, a jusante, a empresa vende a maior parte da sua produção para três distribuidores e, o restante, para varejos e consumidores locais, entretanto, almeja criar uma parceira de exclusividade com o Distribuidor B (menor), de modo que este só distribua seus produtos. Posteriormente, a mesma busca criar sua própria logística de distribuição, transportando suas mercadorias até este distribuidor e outras localidades. O processo de produção consiste na chegada e armazenamento dos peixes em câmara fria. Em seguida, são escamados e lavados, e logo, transportados por esteiras até o setor de beneficiamento, onde o produto final (filé) será extraído. Depois de separado os filés dos couros, carcaças, vísceras e espinhos centrais, eles são classificados em pesos e colocados em bandejas. Estas são colocadas em carrinhos e levadas até a câmara de congelamento. Depois de congelado, os filés são retirados das bandejas, embalados em caixas de 15 kg e transportados até a câmara fria de produto acabado. Lá permanecem até o momento da expedição. Compreensão do processo de gestão da demanda Os pedidos chegam até o gerente geral ou financeiro semanalmente, por telefone ou . Os distribuidores passam seus pedidos, geralmente, no final da semana, de modo a fazer o carregamento no início da semana seguinte. A partir do estoque de segurança mantido pela empresa, eles conseguem ter um lead time de atendimento de dois dias. A troca de informações entre os membros do Grupo são sempre maiores, devido à confiança, cooperação e uma coordenação sincronizada. Percebeu-se que a resistência à troca de informação com empresas externas ao Grupo se dá pela falta de confiança e de interesse deste em compartilhar suas metas e ações. A sazonalidade e os eventos especiais impactam no aumento das vendas na quaresma e no verão, época esta em que ocorrem as festas de final de ano. Os hábitos de alimentação dos brasileiros têm mudado muito pelo estímulo dos órgãos da saúde em ter uma alimentação saudável e balanceada. Sendo assim, durante e nos dias que antecedem datas comemorativas, como Natal e Reveillon, períodos em que geralmente os cardápios são repletos de carne vermelha e de aves, já se encontram peixes. Também, nestas épocas de férias as pessoas 10

11 procuram uma alimentação diferenciada da do dia a dia, e como é costume da região, devido ao calor, consomem mais filés como petiscos em barzinhos. Nenhum tipo de integração entre as áreas de marketing e produção foi identificada, pois a empresa focal ainda não possui departamentos bem definidos. Do mesmo modo, não há evidência de nenhum processo de previsão da demanda formal, com cálculos, pesquisa e tendências de mercado. Como relatado pelo gerente geral, a empresa não possui um histórico de vendas reais para se basear, tendo apenas uma estimativa de vendas antiga, de quando ela era bem menor. Com relação ao planejamento da produção, o frigorífico não ultrapassa 60% da sua capacidade produtiva, trabalhando de acordo com conhecimentos prévios dos pedidos de seus clientes fixos (distribuidores e varejos locais) e mantendo um estoque de segurança para suprir pedidos de consumidores finais ou novos clientes. No entanto, devido a este programa da produção sem uma previsão da demanda, um grave problema no final do ano de 2009 ocorreu. A empresa produziu e estocou seis toneladas de filés em dezembro/09 para dar férias coletivas aos funcionários de duas semanas. Porém, a demanda foi muito maior do que a esperada e a empresa acabou por deixar de atender muitos pedidos. Com o retorno das atividades, muitos pedidos foram entregues com atraso, pois a produção não era capaz de supri-los de imediato. De acordo com o relato do gerente, isso ocorreu devido ao aumento de pedidos e ao surgimento de novos clientes, o que não era esperado. Do mesmo modo da piscicultura, o frigorífico possui um software para controle das atividades, sendo o mesmo integrado entre as áreas funcionais e os membros do Grupo. Porém, ele também executa um processo formal de planejamento da necessidade de materiais e controle diário. A empresa verifica eventualmente o estoque para ver se é necessário ou não efetuar a compra de mais matérias-primas ou os próprios funcionários passam esta informação aos gerentes. A não execução do processo de previsão da demanda está relacionada à falta de conhecimento quanto ao real conceito de gestão da demanda e aos métodos de previsão. Atualmente, o frigorífico lida com essas dificuldades através do aprendizado e experiência diária. Compreensão do processo de atendimento de pedido Como a empresa, no momento, não efetua nenhum tipo de transporte, pois todos os produtos são buscados e distribuídos por terceiros, ela não se preocupa quanto à verificação da entrega dos pedidos. O custo dos produtos finais também é considerado um dos menores, devido ao frigorífico fazer parte de um Grupo que compartilha do mesmo ramo de negócio e, também, pela proximidade da piscicultura ao mesmo, ganhando em tempo e custo. 4.4 Distribuidores A e B A Figura 7 mostra informações sobre os Distribuidores A e B. Membros Distribuidor A (maior) Distribuidor B (menor) Ano de fundação Venda mensal 2000 kg 1600 kg Distribui para 2 frigoríficos (sendo um deles a Empresa foco empresa foco) e 5 distribuidores Mix de produtos Tilápia, Camarão, Salmão e Merluza Tilápia Figura 7 - Informações dos distribuidores 11

12 Compreensão do processo produtivo A cadeia do distribuidor A possui várias ramificações, estando a montante dois frigoríficos e cinco distribuidores, que fornecem peixes importados, como é o caso da merluza, salmão e camarão; enquanto que o distribuidor B possui apenas a empresa foco a montante. Já a jusante, o distribuidor A tem por volta de 150 clientes em quatro regiões distintas. Tais clientes incluem restaurantes, lanchonetes, supermercados e pequenos varejos sem compromissos semanais. O distribuidor B, entretanto, possui como clientes apenas restaurantes e lanchonetes, totalizando 35 empresas em 12 cidades diferentes. No processo de transporte do distribuidor A, os pedidos dos varejos são pegos semanalmente pelo telemarketing, que contatam os clientes um dia antes da entrega (cada cliente tem um dia determinado para a entrega dos seus pedidos). Deste modo, este distribuidor, já tendo uma previsão dos pedidos semanais dos seus clientes, faz o pedido ao fornecedor, neste caso, a empresa focal. Ele, então, busca seus pedidos uma vez por semana no frigorífico, geralmente no início da semana, e estoca na câmara fria da própria distribuidora. Assim, conforme o telemarketing for solicitando os pedidos aos clientes, no outro dia, o distribuidor já efetua a entrega. Desta forma, consegue ter um lead time de apenas um dia. Se sobrar mercadoria em seu estoque, na semana seguinte ele faz uma estimativa para menos daqueles produtos que sobraram. Já, a solicitação dos pedidos aos clientes do distribuidor B acontece no momento da entrega dos mesmos, ou seja, ao entregar as mercadorias pedidas, já efetua-se um novo pedido para a semana seguinte. Ao final da semana, ele transmite estes pedidos à empresa focal, que fica responsável por atendê-lo até o início da outra semana. No início da semana este distribuidor se desloca até o frigorífico, para fazer o carregamento, e no mesmo dia, já entrega diversas mercadorias a alguns clientes, enquanto que o restante é estocado na câmara fria, distribuindo até, no máximo, nos próximos dois dias. Neste caso o lead time é de uma semana, não apresentando impactos, pois no momento que o cliente efetua seu pedido para a próxima semana, ele recebe mercadoria para supri-lo na semana atual. Compreensão do processo de gestão da demanda O distribuidor A não efetua um processo de previsão formal da demanda, com cálculos adequados e outras variáveis a não ser o histórico. Ele apenas adquire, com base em seus conhecimentos e histórico, uma base de 5 a 10 caixas a mais dos pedidos que recebe para estoque de segurança. Logo, a previsão é gerada semanalmente e obtida a partir da experiência de quatro anos do gerente neste ramo do mercado. A demanda média do distribuidor A é de 1800 a 2000 kg de filé por semana. O distribuidor B, por estar a menos tempo neste ramo, não possui um histórico de vendas para se basear, mesmo porque a solicitação dos pedidos é antecipada uma semana. Sua demanda média gira em torno de 1600 kg de filé por semana. Ambos os distribuidores não desenvolvem nenhuma ação para expandir suas vendas ou mesmo para prevê-las de forma a incorporar outros fatores importantes à previsão. Igualmente aos membros anteriores, a sazonalidade impacta no verão e como evento especial tem-se a quaresma. Em ambos os casos ocorrem aumento das vendas. Com relação à troca de informações, o distribuidor A recebe e envia seus pedidos via telefone e , já o distribuidor B recebe seus pedidos no próprio local de entrega e envia-os por telefone. Contudo, com exceção à solicitação dos pedidos, o distribuidor A não troca nenhum tipo de informação à montante ou à jusante, ao contrário do Distribuidor B que tem uma 12

13 maior cooperação, confiança e compromisso com a empresa foco; logo, trocam informações. Os gerentes não relataram problemas quanto ao fato de não efetuarem previsão de demanda, pois o distribuidor A possui um estoque de segurança e o B trabalha sob pedidos. Porém, constatou-se durante a entrevista dificuldade em relação ao entendimento e conhecimento dos métodos de previsão da demanda, incluindo, também, a não compreensão exata sobre o real conceito de gestão da demanda e da cadeia de suprimentos. Compreensão do processo de atendimento de pedido Ambos os distribuidores efetuam seu próprio transporte e distribuição. Assim, ao entregar as mercadorias, verificam no local se o pedido foi entregue conforme solicitado. Desta forma, não há nenhuma reclamação quanto ao atendimento de pedidos, exceto o não atendimento de pedidos no final do ano de 2009, devido ao erro de previsão da demanda da empresa foco. 5. Conclusão Algumas falhas foram encontradas e necessitam ser eliminadas para se conseguir melhores resultados nos negócios e na cadeia de suprimentos. Logo de início, foi possível observar a ausência de conhecimento sobre o conceito e a função da SCM e da gestão da demanda que tantos autores (CSCMP, 2009; MENTZER; MOON, 2004; MENTZER et al., 2007; BALLOU, 2006) enfatizam seus benefícios de implantação. Também, a falta de conhecimento da própria demanda em si, como afirma Mentzer e Moon (2004), é prejudicial para a coordenação da cadeia de suprimentos. Nenhum tipo de processo de previsão da demanda formal foi encontrado nas empresas entrevistadas. Apenas o Distribuidor A, que está a mais tempo no mercado, executa uma estimativa com base no histórico e no conhecimento sobre seus clientes. Já, a Piscicultura, o Frigorífico e o Distribuidor B sentem dificuldades em executar a previsão da demanda por não terem um histórico de venda para se apoiarem. Contudo, há muitos outros fatores importantes a serem considerados no cálculo da previsão, como: pesquisa e tendências de mercado, planejamento e estratégia da empresa, sazonalidades e eventos especiais. Com isso, conclui-se, também, que o real conceito de gestão da demanda e os métodos de previsão não são conhecidos pelos membros da cadeia. A previsão não deve ser só baseada em histórico, e a gestão da demanda não consiste somente em previsão da demanda. A gestão da demanda é, como afirmada por Vollmann et al. (2004), uma conexão entre atividades de produção da empresa, sistemas de planejamento e controle e o mercado, equilibrando sempre oferta e demanda. O planejamento da produção e o planejamento das necessidades de materiais não têm nenhum vínculo com a demanda, produzindo apenas em lotes e de acordo com a capacidade produtiva da empresa, o que causa um desalinhamento na cadeia, podendo gerar amplificação da demanda conforme o conceito apresentado por Forrester (1958). Percebeu-se que a empresa foco não se preocupa com o atendimento de pedido, devido a este ser terceirizado. No entanto, nenhum problema quanto a este processo de negócio foi notado nos distribuidores, com exceção da falta de produtos no fim do ano de 2009 pelo erro de previsão da demanda da empresa focal. No geral, conclui-se que a gestão da demanda nestas empresas emergentes é falha quanto: à previsão da demanda de maneira formal e completa, abordando apenas histórico de demandas e vendas; às ações da área de marketing para impulsionar o mercado e divulgar seus produtos; à desconfiança e restrição no compartilhamento de informações com empresas terceirizadas; a um processo mais criterioso e adequado de planejamento da produção e das necessidades de 13

14 materiais. Como este ramo do mercado está crescendo, novos clientes e aumento da demanda surgirão, logo, a cadeia tem que estar preparada para lidar com este fator. Para isto, melhorias são necessárias como: obter conhecimentos sobre SCM, gestão da demanda e sobre a própria demanda em si; executar um método de previsão de demanda mais robusta; gerir a cadeia para poder acompanhar o ritmo de crescimento desta e atender ao mercado, principalmente em épocas de maior venda; executar um trabalho conjunto entre os membros da cadeia, obtendo, assim, maior confiança, troca de informações, cooperação, coordenação, parcerias e aumento da velocidade da comunicação, a fim de diminuir o lead time da cadeia como um todo; desenvolver os planejamentos da produção e de materiais ligados a demanda, já que no momento produzem apenas em lotes causando o efeito chicote; melhorar as técnicas de cultivo e transporte de forma a reduzir a mortalidade dos peixes; e executar ações de promoção dos produtos, no sentido de aumentar o consumo. A empresa foco possui muitas vantagens por estar inserida em um Grupo onde suas unidades situam-se próximas e compartilham do mesmo ramo de negócio. Se implementarem uma adequada gestão da demanda na cadeia conseguirão reduzir, ainda mais, os custos, serem flexíveis e seguros aos atendimentos de pedidos, obterem maior velocidade de comunicação, menores lead times e uma maior sincronização. A situação observada, neste estudo, ainda se enquadra na situação das cadeias e empresas emergentes de hoje. Referências BALJKO, J. L. Expert warns of bullwhip effect. Eletronic Buyers News, n. 1170, July, BALLOU, R. H. The evolution and future of logistics and supply chain management. Produção, v. 16, n. 3, set/dez, BURBIDGE, J.L. The new approach to production. Production Engineer, v.40, n. 12, COUNCIL OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT PROFESSIONAL - CSCMP. Supply chain management definitions. Disponível em: < Acesso em: 10 abril CHRISTOPHER, M.; TOWILL, D. An integrated model for the desing of agile supply chains International. Journal of Physical Distribution and Logistics, v.31, n.4, CROOM, S.; ROMANTO, P.; GIANNAKIS, M. Supply chain management: an analytical framework for critical literature review. European Journal of Purchasing & Supply Management, v.6, p.67-83, CROXTON, K. L.; LAMBERT, D. M.; GARCÍA-DASTUGUE, S. J.; ROGERS, D. S. The Demand Management Process. In: LAMBERT, D. M. Supply Chain Management: Processes, Partnerships, Performance. Florida: Supply Chain Management Institute, 2008, p FAWCETT, S. E.; MAGNAN, G. M. The rhetoric and reality of supply chain management. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, v. 32, n. 5, FORRESTER, J. Industrial dynamics a major breakthrough for decision makers. Harvard Business Review, July-August, IBAMA INSTITUTO BRASILEIRO DE MEIO AMBIENTE. Estatística da Pesca, Disponível em: < Acesso em 19 de dezembro de LAMBERT, D. M. The eight essential supply chain management processes. Supply Chain Management Review, v.8, n.6, sep., LAMBERT, D. M.; COOPER, M. C.; PAGH, J. D. Supply chain management: implementation issues and research opportunities. The International Journal of Logistics Management, v.9, n.2,

15 MELO, D.C.; ALCÂNTARA, R.L.C. Desafios identificados na Gestão da demanda em cadeias de suprimentos agroalimentares. In: Simpósio de Engenharia de Produção, 16, 2009, Bauru. Anais... Bauru: SIMPEP, MENTZER, J. T.; MOON, M. A. Understanding Demand. Supply Chain Management Review, v. 8, may-june, MENTZER, J. T.; DEWITT, W.; KEEBKER, J.; MIN, S.; NIX, N; SMITH, C.; ZACHARIA, Z. Defining supply chain management. Journal of Business Logistics, v.22, n.2, MENTZER, J. T.; MOON, M. A.; ESTAMPE, D.; MARGOLIS, G. Demand Management. In: MENTZER, J. T.; MYERS, M. B.; STANK, T. P. Handbook of Global Supply Chain Management. California: Sage Publication, MPA MINISTERIO DA PESCA E AQUICULTURA. Aquicultura no Brasil, Disponível em < Acesso em 8 de fevereiro de OSTRENSKY, A.; BORGUHETTI, J. R.; SOTO, D. Estudo setorial para consolidação de uma aquicultura sustentável no Brasil. Curitiba, Disponível em: <ftp://ftp.fao.org/fi/document/aquaculture/ sect_study_brazil.pdf#page=23> Acesso em 27 de dezembro de SEAGRI SECRETARIA DA AGRICULTURA, IRRIGAÇÃO E REFORMA AGRARIA. Tilápia ganha mercado com alta do importado, Disponível em: < Acesso em 8 de fevereiro de SEBRAE SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS. Diagnóstico da cadeia produtiva da tilápia na Bahia. Salvador, Disponível em: < Acesso em 10 de dezembro de SONODA, D.Y. Análise econômica de sistemas alternativos de produção de tilápias em tanques de rede para diferentes mercados. 2002, 92 p. Dissertação (Mestrado em Ciências). Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz, Piracicaba. TAYLOR, D.H. Demand management in agri-food supply chains: an analysis of the characteristics and problems and a framework for improvement. The International Journal of Logistics Management, v. 17, n. 2, VOLLMANN, T. E.; BERRY, W. L.; WHYBARK, D.C; JACOBS, F. R. Manufacturing Planning and Control for Supply Chain Management. 5TH Edition. Boston: Mcgraw-Hill, YIN, R.K. Estudo de caso: planejamento e métodos. Porto Alegre: Bookman,