A Gestão da Demanda em uma Cadeia de Suprimentos Emergente: o caso de um frigorífico de peixe do estado de São Paulo

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1 A Gestão da Demanda em uma Cadeia de Suprimentos Emergente: o caso de um frigorífico de peixe do estado de São Paulo Autoria: Carla Roberta Pereira, Daniela de Castro Melo, Miguel Antônio Bueno da Costa, Rosane Lúcia Chicarelli Alcântara Resumo: O potencial brasileiro para o desenvolvimento da aquicultura é imenso, sendo possível observar algumas tendências para um futuro próximo como o aumento significativo na produção de peixes de água doce, especialmente o das tilápias. A importância da gestão da demanda tem sido reconhecida na literatura não só em gestão de operações, mas também em gestão da cadeia de suprimentos nos mais variados ramos de negócio, incluindo a aquicultura. A meta da gestão da cadeia de suprimentos (SCM) é sincronizar oferta e demanda, buscando a redução dos custos e melhoria na satisfação dos clientes. No entanto, muitos benefícios, listados na literatura, da implementação da gestão da demanda numa cadeia de suprimentos, principalmente aquelas emergentes como a da tilapicultura, não são conhecidos por muitas empresas. Assim, este trabalho tem como objetivo identificar os problemas da gestão da demanda na cadeia de suprimentos da tilapicultura e propor abordagens de melhoria para alcançar a efetividade da gestão da demanda no setor. Para isto, utilizou-se o método do estudo de caso na cadeia de suprimentos de um frigorífico de peixe e como instrumento de pesquisa foram realizadas entrevistas com os gerentes do Frigorífico (empresa foco), da Psicultura (empresa a montante) e de dois Distribuidores (empresas a jusante). Após a análise dos resultados conclui-se que a gestão da demanda nestas empresas emergentes é falha quanto: à previsão da demanda de maneira formal e completa, abordando apenas histórico de vendas, às ações de marketing para impulsionar o mercado e divulgar seus produtos, à desconfiança e restrição no compartilhamento de informações com empresas terceirizadas, e a um processo mais criterioso e adequado de planejamento da produção e das necessidades de materiais. Diante destas dificuldades, algumas melhorias na cadeia de suprimentos do setor em estudo foram propostas como: obter conhecimentos sobre SCM e Gestão da Demanda; executar um método de previsão da demanda tendo como parâmetros variáveis importantes desta cadeia; gerir a cadeia para poder acompanhar o ritmo de crescimento desta e atender o mercado, principalmente em épocas de maior venda; executar um trabalho conjunto entre os membros da cadeia, obtendo assim maior confiança, troca de informações, cooperação, coordenação, parcerias e aumento da velocidade da comunicação, a fim de diminuir o lead time da cadeia como um todo; melhorar as técnicas de cultivo e transporte de forma a reduzir a mortalidade dos peixes; e executar ações de promoção dos produtos, no sentido de formar um conceito positivo na mente do consumidor. 1

2 1. Introdução O potencial brasileiro para o desenvolvimento da aquicultura é imenso. Constituído por 8400 km de costa marítima, 5,5 milhões de hectares de reservatórios de águas doces (o que equivale a quase 12% da água doce do planeta), clima extremamente favorável para o crescimento dos organismos cultivados, terras disponíveis e baratas na maior parte do país, mão de obra abundante e crescente demanda por pescado no mercado interno. Com todas essas vantagens, nos últimos cinco anos a aquicultura vem obtendo taxas de crescimento anuais superiores a 22%. Analisando este cenário, é possível observar algumas tendências para a aquicultura brasileira num futuro próximo como o aumento significativo na produção de peixes de água doce, especialmente das tilápias e de algumas espécies nativas (MPA, 2008). A gestão da demanda tem sido reconhecida na literatura não só em gestão de operações, mas também em gestão da cadeia de suprimentos nos mais variados ramos de negócio, incluindo a aquicultura. Esta gestão da demanda reúne várias atividades estratégicas e funcionais das empresas, de modo que se consiga atingir bons níveis de coordenação e colaboração entre os membros da cadeia, podendo ser eles: fornecedores de serviços e insumos, indústrias de processamento e transformação, distribuição e comercialização, e consumidores finais. O objetivo da gestão da cadeia de suprimentos é sincronizar oferta e demanda, buscando a redução dos custos e melhoria na satisfação dos clientes (CHRISTOPHER; TOWILL, 2001). Porém, muitos benefícios da implementação da gestão da demanda numa cadeia de suprimentos listados na literatura não são conhecidos por muitas empresas, principalmente naquelas emergentes como a da tilapicultura. Neste contexto, este trabalho teve como objetivo identificar os problemas da gestão da demanda na cadeia de suprimentos da tilapicultura e propor melhorias na gestão da demanda no setor. Para isto, utilizou-se o método do estudo de caso na cadeia de suprimentos de um frigorífico de peixe, localizado no estado de São Paulo e como instrumento de pesquisa foram realizadas entrevistas com os gerentes do Frigorífico (empresa foco), da Psicultura (empresa a montante) e de dois distribuidores (empresas a jusante). O artigo se estrutura em quatro partes. A primeira expõe uma abordagem teórica sobre gestão da cadeia de suprimentos (SCM), gestão da demanda na cadeia de suprimentos, desafios da gestão da demanda e das cadeias agroalimentares, e cadeia produtiva da tilápia. A segunda e a terceira apresentam o método de pesquisa e os resultados, consecutivamente. A quarta, e última, corresponde à conclusão do trabalho, identificando-se os pontos fracos encontrados e propondo melhorias com base no referencial teórico. 2. Referencial Teórico Nesta seção são destacados os fundamentos e conceitos sobre Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM) e Gestão da Demanda e seus desafios. Como também descreve a cadeia produtiva da tilápia. 2.1 Gestão da cadeia de suprimentos A partir de 1980, as mudanças de ordem econômica e tecnológica, a diminuição do ciclo de vida dos produtos, a revolução da informação, a adoção dos movimentos de gestão da qualidade e desenvolvimento de parcerias e as alianças estratégicas favoreceram o surgimento do termo cadeia de suprimentos. Uma cadeia de suprimentos envolve o fluxo desde a extração da matéria-prima, passando pelos fabricantes, atacadistas, varejistas, até os usuários finais (CROOM; 2

3 ROMANTO; GIANNAKIS, 2000; NEW; PAYNE, 2000). É uma rede que inclui várias empresas e os relacionamentos que ocorrem entre elas (BALLOU, 2006; LAMBERT; COOPER; PAGH, 1998). Neste contexto, surge a necessidade da gestão eficiente da cadeia de suprimentos. Para o Council of Supply Chain Management Professional (CSCMP, 2009) a gestão da cadeia de suprimentos, também chamada de Supply Chain Management (SCM), engloba o planejamento e a gestão de todas as atividades relacionadas com aquisição e suprimento, transformação e atividades de gerenciamento logístico. Isso inclui a coordenação e colaboração com membros da cadeia que podem ser fornecedores, intermediários, terceiros e clientes. Mentzer et al. (2001) definem a gestão da cadeia de suprimentos como a coordenação sistêmica e estratégica das funções tradicionais e táticas de negócio dentro de uma empresa e entre empresas ao longo da cadeia de suprimentos, com o objetivo de melhorar os resultados de longo prazo da firma individualmente e da cadeia de suprimentos como um todo. Esta coordenação abrange o gerenciamento de várias funções incluindo: Logística, Marketing, Vendas, Pesquisa e Desenvolvimento, Previsão, Produção, Compras, Sistema de Informação, Finanças e Serviço ao Consumidor. Gestão da cadeia de suprimentos, para o Global Supply Chain Forum (GSCF), significa a integração dos processos chave de negócio desde o usuário final até o fornecedor original que provê produtos, serviços e informações que agregam valor para os clientes e outras partes interessadas (CROXTON et al., 2008; LAMBERT, 2004; LAMBERT; COOPER; PAGH, 1998). Nesta visão, o modelo de gestão da cadeia de suprimentos proposto pelo GSCF é baseado na integração de oito processos chave de negócios (gestão de relacionamento com o cliente, gestão de serviço ao cliente, gestão da demanda, processamento de pedidos, gestão do fluxo de manufatura, gestão de relacionamento com fornecedores, desenvolvimento de produto e comercialização e gestão de retorno) das empresas, por meio de suas cadeias de suprimentos. Estes processos são compostos de subprocessos estratégicos e operacionais (LAMBERT; COOPER; PAGH, 1998). Dentre os processos-chave propostos pelo GSCF estão a Gestão da Demanda e o Processamento de Pedidos. O primeiro consiste em prever a demanda, incluindo sua sincronização com a oferta, aumentando a flexibilidade e diminuindo a variabilidade, de modo a reduzir incertezas. Coordena, também, os requerimentos de marketing e os planos de produção. O último consiste em atender aos pedidos dos clientes sem erros e dentro do prazo acordado, buscando o menor custo. Este processo precisa ser implementado com integração de outras áreas e coordenado com fornecedores e clientes chave (LAMBERT, 2004; LAMBERT, 2008; LAMBERT; GARCIA-DASTUGUE; CROXTON, 2005). 2.2 Gestão da demanda na cadeia de suprimentos Inicialmente, a literatura sobre gestão da demanda na cadeia de suprimentos surgiu no contexto de trabalho da amplificação da demanda ou efeito chicote. Este tema, então, foi apresentado por Forrester (1958) e Burbidge (1961) dando origem a vários outros estudos em diferentes cenários e setores industriais. A amplificação da demanda, também conhecida por efeito chicote, representa distorções na informação da demanda que se propagam e aumentam à medida que se afasta do consumidor, ou seja, os pedidos para os membros à montante, na cadeia de suprimentos, exibem uma variação maior que os pedidos reais no ponto de venda do varejo. Assim, a variação da quantidade encomendada aumenta à medida que se move para o início da cadeia (FORRESTER, 1958). 3

4 Vollmann et al. (2004) identificam a gestão da demanda como uma conexão entre as atividades de produção da empresa, sistemas de planejamento e controle e o mercado. Os mesmos definem seu escopo como atividades que vão desde uma previsão até converter os pedidos dos clientes em datas de entrega, sempre equilibrando oferta e demanda. Convencionalmente, opta-se por antecipar a demanda por meio das previsões de vendas. Apesar de ser uma importante ferramenta, as previsões, em si, não oferecem os subsídios suficientes para ajustar as decisões que envolvem o sistema produtivo com o comportamento da demanda. A gestão da demanda deve incluir a identificação de formas de reduzir a variabilidade da demanda e aumentar a flexibilidade em reagir com mais rapidez em situações imprevisíveis (CROXTON et al., 2008). Segundo Mentzer et al. (2007), a gestão da demanda é a criação de um fluxo coordenado de demandas entre os membros da cadeia de suprimentos e seus mercados. Este conceito parece simples, mas possui alguns pontos embutidos. O primeiro deles refere-se à função tradicional de marketing, que estabelece a demanda de vários produtos, mas, geralmente, não compartilha esta informação com outras funções internas da empresa, muito menos com outros membros da cadeia. Além disso, tende a enfatizar a demanda de produtos mais lucrativos e diminuir os menos lucrativos. Por último, um aspecto da gestão da demanda é a gestão do relacionamento na cadeia de suprimentos que envolve todos os parceiros com o objetivo de alcançar um melhor desempenho global na cadeia. A gestão da demanda é, portanto, um componente importante para o sucesso da gestão da cadeia de suprimentos. Uma implementação bem conduzida desse processo pode gerar benefícios substanciais para os resultados financeiros da empresa como, por exemplo, a redução dos níveis de estoque, melhoria da utilização dos ativos e melhoria na disponibilidade do produto (CROXTON et al., 2008). 2.3 Desafios na gestão da demanda e das cadeias agroalimentares Muito se tem discutido sobre a gestão da cadeia de suprimentos, porém ainda são identificadas algumas dificuldades em sua implantação, principalmente em empresas emergentes. Fawcett e Magnan (2002) conduziram uma pesquisa para analisar o escopo teórico da SCM e o que realmente é praticado. Apesar de todos os benefícios da integração e colaboração, apresentados na literatura, entre os membros da cadeia de suprimentos, poucas empresas conseguem integrar-se com os diversos membros da cadeia. Isto porque, provavelmente há dificuldades em alcançar colaboração efetiva e compartilhamento total de informações, devido à resistência dos gestores das empresas (BALLOU, 2006). Mentzer e Moon (2004) identificaram que a gestão da demanda, como também o próprio conceito de demanda, não são bem compreendidos pelos agentes da cadeia de suprimentos. Muitas empresas falharam e reconhecem que a coordenação na cadeia não é possível sem uma adequada compreensão da demanda. Baljko (1999) recomenda o trabalho conjunto entre os membros da cadeia com a utilização de tecnologia de informação que permita aumentar a velocidade de comunicação e reduzir o tempo de resposta (lead time). Taylor (2006) e Taylor e Fearne (2006) analisaram o fluxo da gestão da demanda e apresentam as características da demanda nas cadeias agroalimentares e as dificuldades identificadas (Figura 1). Seus estudos comprovaram a ocorrência de variabilidade da demanda no ponto de consumo, sendo uma das razões desta, as causas naturais como os padrões de consumo sazonal ou flutuações a curto prazo como as influências do tempo. A literatura da gestão da cadeia de suprimentos, frequentemente, sugere que a demanda no ponto de consumo deve ser um direcionador chave para toda a cadeia de suprimentos. Porém, em nenhuma das cadeias estudadas por Taylor (2006) e Taylor e Fearne 4

5 (2006) os dados do ponto de vendas foram transferidos mais do que para o fornecedor imediato do varejo. As pesquisas identificaram a necessidade de todos os elos da cadeia trabalharem em conjunto para que os dados se tornem acessíveis mais rapidamente e mais amigáveis para as organizações à jusante na cadeia. Há necessidade de desenvolver diretrizes coordenadas para a produção, estoque e entrega ao longo de toda a cadeia baseado na demanda de consumo ao invés de previsões. Características da demanda Alta variabilidade Falta de alinhamento ao longo da cadeia Gestão diária ineficiente Figura 1. Características da demanda nas cadeias agroalimentares Fonte: Adaptado de Taylor (2006) e Taylor e Fearne (2006) Dificuldades identificadas na gestão da demanda A principal causa da alta variabilidade é devido às diretrizes promocionais no varejo. O varejo tende a exagerar na demanda do consumidor, criando ordens de pedido para o fornecedor. Isto ocorre devido ao clássico efeito da amplificação da demanda. Também há falta de alinhamento da produção com a demanda devido à preocupação em produzir lotes e estoques ótimos do que uma diretriz de produção alinhada com a demanda do consumidor. Os hábitos de compra dos consumidores mostram que a demanda nos finais de semana (sexta-feira e sábado) geralmente será maior do que durante a semana. Isto cria dificuldades para os fornecedores em termos de planejamento da capacidade e agravam-se quando os fornecedores trabalham cinco dias por semana enquanto que o varejo sete. Geralmente, a produção agrícola tem longos lead times. Desta forma, uma previsão conjunta a longo prazo pelos produtores rurais, processadoras e varejistas, para um período de tempo determinado pelo ciclo de crescimento do produto, seria um passo importante para ajudar a ligação da produção rural com a demanda no ponto de consumo (TAYLOR, 2006). São vários os desafios na gestão da demanda em cadeias de suprimentos, destacandose dentre eles (MELO; ALCÂNTARA, 2009): Somente um fluxo de informação transparente na coordenação da cadeia de suprimentos não reduz os efeitos da amplificação da demanda. É necessário o compartilhamento de visão, objetivos e suporte operacional nas medidas de desempenho com os elos chave na cadeia de suprimentos. Necessidade de medir a efetividade dos processos de gestão da demanda nas empresas. O planejamento da demanda é frequentemente uma proliferação de arquivos não coordenados de diferentes pessoas/departamentos nas empresas. A maioria dos fornecedores de alimentos ignora as previsões dos varejistas. Vários dados são coletados, frequentemente sem nenhuma razão clara do porquê estão sendo coletados. O direcionador chave do planejamento da demanda é mais o plano orçamentário de vendas do que a demanda atual de consumo. Estes desafios dão peso à proposição de que a gestão da demanda é uma área problemática na maioria das cadeias de suprimentos. Assim, o desenvolvimento de uma abordagem mais sistemática e integrada de gestão da demanda nas cadeias de suprimentos resultará na melhoria do serviço prestado ao cliente, contribuindo para um nível maior de disponibilidade do produto. Isto também reduzirá os custos pela diminuição das perdas de produtos, dos estoques e por fornecer uma base mais eficiente para os processos de produção e entrega. 5

6 2.4 Cadeia produtiva da tilápia No Brasil, a produção de pescado (peixes, crustáceos, moluscos e anfíbios) proveniente da aquicultura e da pesca extrativa, tanto em águas interiores como em águas salgadas, apresentou um crescimento na ordem de 2% em 2007 em relação ao ano de A pesca extrativa, que é a retirada de organismos aquáticos da natureza, apresentou um decréscimo de 3,2% em 2007, enquanto que a aquicultura, processo de produção de organismos aquáticos em cativeiro obteve, em 2007, um crescimento de 10,2% em relação a 2006 (IBAMA, 2007). A tilápia é um peixe de água doce, obtida por meio da pesca extrativa ou pela aquicultura, e é bastante conhecida, existindo 71 espécies deste peixe. Ela possui boas características organolépticas e nutricionais, tais como: carne saborosa, baixo teor de gordura e de calorias, ausência de espinhas em forma de Y e rendimento de filé de aproximadamente 35% a 40%, que a potencializam como peixe para industrialização (SEBRAE, 2006). A cadeia produtiva da tilápia apresenta os seguintes elos: segmento de insumos, produção/criação, indústria de transformação ou industrialização do produto, distribuição/comercialização e consumo final, representados na Figura 2. Figura 2. Cadeia produtiva agroindustrial da aquicultura e da pesca Fonte: Adaptado de Sonoda (2002, p.6) Na pesca extrativa, a tilápia representa somente 4% da produção nacional. Por outro lado, é a espécie com maior representatividade na aquicultura, alcançando, em 2007, 45% da produção total. As regiões Nordeste, Sudeste e Sul são responsáveis por 89% da produção de tilápia por meio da aquicultura (IBAMA, 2007). Mas apesar disso, a manutenção da tilapicultura como um negócio de destaque na piscicultura brasileira e o aumento de sua participação dentro da pecuária brasileira passa por dificuldades que, às vezes, se configuram como gargalos em sua cadeia produtiva. A Figura 3 6

7 descreve algumas necessidades de melhorias específicas na cadeia produtiva da tilápia e da aquicultura em geral. Aprimoramento das técnicas de cultivo existentes gerando melhorias na produtividade. Treinamento e qualificação técnica ao longo de toda a cadeia. Ações de promoção do produto tilápia, no sentido de formar um conceito positivo na mente do consumidor; principalmente nos estados onde ela não é conhecida ou onde não possui um conceito bom em virtudes de associações com a tilápia de captura. Diminuição do preço das rações. Integração comercial e tecnológica entre os elos da cadeia produtiva. Aumento da competitividade da aquicultura em pequena e média escala. Viabilização, em escala industrial, do processamento dos produtos derivados da aquicultura. Conquista de novos mercados e consumidores. Fomento ao associativismo e ao cooperativismo. Desenvolvimento, validação e replicação de modelos sustentáveis de produção adaptados às diferentes espécies e regiões do país. Figura 3. Necessidades de melhorias na cadeia produtiva da tilápia e da aquicultura Fonte: Adaptado de Sebrae (2006); Ostrensky, Borghetti e Soto (2007) O maior volume de pescados é comercializado na época da quaresma, sendo a venda deste mês o equivalente há outros três meses. A rede Carrefour de supermercados projetou, no ano de 2009, uma venda de cinco milhões de quilos de pescados nesta época e a tilápia tinha peso expressivo nessa estimativa, com um crescimento de 25%, e estando entre as dez espécies mais vendidas no Brasil. Desta forma, desde novembro muitas empresas começam a estocar pescados, garantindo uma maior margem de lucro (SEAGRI, 2009). Frente à produção total de pescados em aquicultura de água doce do Brasil, a produção de tilápias representou, em 2005, cerca de 37% da produção total. Um aumento da demanda externa, indicado pela produção global, deve sofrer um incremento de 50% até 2010, quando o planeta produzirá algo em torno de três milhões de toneladas da espécie. Espera-se que o desenvolvimento desta atividade no Brasil tenda a acompanhar o ritmo do mercado internacional (SEBRAE, 2006). 3. Método de Pesquisa Utilizou-se, neste trabalho, o método do estudo de caso que propõe questões de pesquisa do tipo como? e por quê? sobre um conjunto contemporâneo de acontecimentos, o qual o pesquisador tem pouco ou nenhum controle. Desta forma, o estudo de caso é denominado, também por Yin (2005), uma investigação empírica que investiga um fenômeno dentro de um contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos. O objeto de pesquisa escolhido foi à cadeia da tilapicultura com foco em um frigorífico de peixe localizado no estado de São Paulo. O interesse de estudo neste ramo resultou do fato deste ter iniciado suas atividades recentemente, sendo esta, uma empresa pouco conhecida e estudada, devido ao recente crescimento do mercado da tilapicultura. Sendo assim, foi estabelecido, inicialmente, o tema, o problema e o objetivo da pesquisa, seguido de um referencial teórico. Com base neste referencial, elaborou-se um guia para execução da entrevista, relacionando os seguintes tópicos: compreensão do processo produtivo e da cadeia de suprimentos; compreensão da gestão da demanda, seus problemas e dificuldades; sistema de troca de informações; planejamento da produção e das necessidades de materiais; e compreensão do processo de atendimento de pedidos. 7

8 As entrevistas ocorreram entre as três primeiras semanas de janeiro de Optou-se por entrevistar os gerentes gerais da Unidade I das Pisciculturas e do Frigorífico pessoalmente, e os gerentes do Distribuidor A e B por telefone, devido ao fato destes últimos se encontrarem localizados distantes da mesma cidade da empresa foco. Totalizando, assim, quarto entrevistas. O passo seguinte foi transcrever as informações em relatórios e esclarecer algumas pendências por telefone. Após analisados os relatórios, problemas na gestão da demanda desta cadeia foram identificados e, a partir destes, melhorias foram propostas. 4. Resultados A descrição dos resultados é apresentada no formato de Cadeia de Suprimentos, a qual participa a Piscicultura, o Frigorífico de peixe e os Distribuidores A e B. Para cada agente da cadeia, são abordados os seguintes tópicos: compreensão do processo produtivo; compreensão do processo da gestão da demanda, seus problemas e dificuldades; sistema de troca de informações; planejamento da produção e das necessidades de materiais; e compreensão do processo de atendimento de pedido. 4.1 Cadeia de Suprimentos A Figura 4 apresenta a cadeia de suprimentos da empresa foco. Os blocos em destaque são os membros que foram entrevistados para análise da gestão da demanda. A empresa foco é uma das unidades de negócio de uma Corporação (Grupo). Esta é composta por cinco unidades: Frigorífico de peixe, Pisciculturas (Unidade I, II e III), Fábrica de ração, Pecuária e Loteamento. A Figura 4 destaca os membros que fazem parte da cadeia em estudo com bordas em negrito. Figura 4. Cadeia de Suprimentos da empresa foco 4.2 Piscicultura As informações associadas ao setor de piscicultura da empresa são apresentadas na Figura 5. Membro Piscicultura Unidade I Ano de fundação 2007 Produto Peixe: Tilápia Venda mensal 100 a 120 toneladas Quantidade de tanques Unidade I 322 tanques rede Unidade II 12 tanques escavados Unidade III 30 tanques rede Mercado de atuação Estado de São Paulo Figura 5. Informações da piscicultura 8

9 Compreensão do processo produtivo da piscicultura O processo de criação das tilápias inicia-se na unidade II, onde a empresa possui tanques escavados propícios para um bom desenvolvimento dos alevinos que chegam com peso de 0,5g a 1g. Estes são produzidos em laboratório por uma empresa do Paraná. Com manejo e alimentação adequados, a base de ração específica, os alevinos se desenvolvem até o estado juvenil (30g) quando são transportados para a unidade I. Nesta, permanecem até o momento do abate, atingindo um peso de 750g a 850g em quatro meses. Durante o período de engorda é feito o processo de manutenção dos tanques e classificação dos peixes em pequeno, médio e grande, de acordo com seu desenvolvimento. Uma quantidade específica de ração é colocada em cada tanque, sendo esta quantidade determinada a partir de diversas variáveis envolvidas como, por exemplo, temperatura da água, quantidade de peixes no tanque rede, idade do peixe, etc. São utilizados, por dia, uma média de 5000 kg de ração. Prontos para o abate, os peixes são retirados do tanque rede, pesados e lançados a um tanque, sólido e cilíndrico com gelo, para que haja a sensibilização. Manualmente, cortam-se suas guelras, uma a uma, e colocam-nos em outro tanque cheio de água com gelo (este processo é denominado de sangramento). Com o corte da guelras, o sangue do peixe deslocase para a cabeça e em 4 a 5 minutos ele morre. Isto é feito para obter uma melhor qualidade do filé, pois praticamente quase todo sangue do peixe é eliminado neste processo. Em seguida, são colocados em caixas de 20 kg com gelo e transportados até o frigorífico. Compreensão do processo de gestão da demanda da piscicultura A compra de alevinos é feita quinzenalmente com base na quantidade de peixes que eles possuem e na época do ano. O volume de compras gira em torno de 220 a 240 mil alevinos a cada 15 dias. Exceto no verão, a empresa compra 250 mil, pois é neste período que há um melhor desenvolvimento dos peixes e, também, quando a sazonalidade impacta. No verão, devido à temperatura da água permanecer a 25 C (temperatura ambiente), os peixes se alimentam melhor e atingem o peso para o abate mais rapidamente. Já no inverno, como a temperatura da água do rio diminui, o metabolismo dos peixes fica mais lento, comprometendo-o no desenvolvimento. Eventos especiais, como a quaresma, também influenciam. Nesta época, devido à tradição do catolicismo em não comer carne vermelha, ocorre uma alta na venda dos peixes. Houve, também, aumento nas vendas no fim do ano de 2009, o que até então não era esperado. Isso ocorreu por causa do aumento contínuo do mercado de tilápia. A quantidade média de saída dos peixes da piscicultura gira em torno de 100 a 120 toneladas por mês. Este número poderia ser maior, contudo há uma alta mortalidade dos mesmos decorrentes do transporte, do manejo e da adaptação dos peixes ao processo de engorda. As pisciculturas produzem mais do que o frigorífico necessita para atender antigos clientes de pesque-pague e a CEAGESP (Companhia de Entrepostos e Armazéns Gerais de São Paulo). Todavia, não executam nenhum processo de previsão da demanda. No ano de 2010, a empresa pretende providenciar um histórico de vendas para aplicá-lo em previsões futuras. Os pedidos do frigorífico são passados semanalmente para a piscicultura, podendo ocorrer correções diárias, pois o lead time mínimo de atendimento é de 2 horas, por causa da proximidade de ambos (em torno de 15 km). Quanto ao planejamento da necessidade de matérias primas, os peixes juvenis são transportados até a unidade I ao atingirem o peso de 30g (dois meses em média). Quanto à ração, ela é solicitada mensalmente, de acordo com as 9

10 necessidades e quantidades existentes no estoque da piscicultura, sem nenhum processo formal de controle. Como auxílio à troca de informações e controle das atividades, a empresa possui um sistema integrado entre Pisciculturas, Frigorífico e Fábrica de ração. As informações são transferidas internamente por meio de ordens e entre as unidades do Grupo por meio de pedidos diários, via telefone. As informações são trocadas apenas entre as unidades. Fora isso, ocorre apenas o recebimento de pedidos de clientes externos. A grande dificuldade encontrada pelos gerentes das pisciculturas, em relação à execução da previsão da demanda, é a falta de histórico. Compreensão do processo de atendimento de pedido da piscicultura Como há um sistema integrado Psicultura-Frigorífico, todo pedido e recebimento da empresa foco são registrados no sistema e verificados na chegada. O custo dos peixes é considerado baixo, comparado aos concorrentes, pois a ração e um dos seus principais componentes (as carcaças dos peixes vindas do frigorífico) são originários do próprio Grupo, além da criação e manutenção desses peixes também serem. 4.3 Frigorífico de peixe As informações associadas ao frigorífico de peixe são apresentadas na Figura 6. Membro Frigorífico (empresa foco) Ano de fundação 2008 Venda mensal 24 toneladas Mix de produtos Filé de tilápia 40-80, , , , Mini, Premium, Tilápia SC, Tilápia Evicerada, Tilápia Evicerada GG, Isca, Filé a vácuo, Espetinho, Quibe. Mercado de atuação Estado de São Paulo Figura 6. Informações sobre o Frigorífico de Peixe Compreensão do processo produtivo do frigorífico de peixe A Figura 7 mostra o fluxo de todos os insumos que entram na empresa foco, suas origens e destinos, de acordo com a cadeia de suprimentos. As principais fornecedoras de peixes do frigorífico são as próprias unidades de piscicultura do Grupo, fornecendo 90% das tilápias. Já, a jusante, a empresa vende a maior parte da sua produção para três distribuidores e, o restante, para varejos e consumidores locais. Entretanto, a empresa almeja criar uma parceria de exclusividade com o Distribuidor B (menor), de modo que este só distribua seus produtos. Desta forma, buscam criar sua própria logística de distribuição, transportando suas mercadorias até este distribuidor e outras localidades. O processo de produção consiste na chegada e armazenamento dos peixes em câmara fria. Em seguida, são escamados, lavados e transportados por esteiras até o setor de beneficiamento, onde são retirados os filés, os couros e os espinhos centrais, classificados em pesos e colocados em bandejas. Estas são colocadas em carrinhos e levadas até a câmara de congelamento. Depois de congelado, os filés são retirados das bandejas, embalados em caixas de 15 kg e transportados até a câmara fria de produto acabado. Lá permanecem até o momento da expedição. 10

11 Figura 7. Fluxo de entrada e saída de insumos Compreensão do processo de gestão da demanda do frigorífico de peixe Os pedidos chegam até o gerente geral ou financeiro semanalmente, por telefone ou . Os distribuidores passam seus pedidos, geralmente, no final da semana, de modo a fazer o carregamento no início da semana seguinte. Como afirmado pelo gerente geral, estes pedidos não mudam muito do habitual, variando em média 25%. Logo, a empresa consegue ter um lead time de atendimento de dois dias, devido ao estoque de segurança gerado para cobrir estes 25%. A troca de informações entre os membros do Grupo são sempre maiores, devido à confiança, cooperação e uma coordenação sincronizada. Por outro lado, a única troca de informação com as empresas externas ao Grupo (produtora de alevinos e distribuidores) são os pedidos, exceto com o Distribuidor B, que está em fase de crescimento e de parceria exclusiva. Percebeu-se que a resistência à troca de informação se dá pela falta de confiança e de interesse do Grupo em informar seus membros externos sobre suas metas e ações. A sazonalidade e os eventos especiais impactam no aumento das vendas na quaresma e no verão, época esta em que ocorrem as festas de final de ano. Os hábitos de alimentação dos brasileiros têm mudado muito pelo estímulo dos órgãos da saúde em ter uma alimentação saudável e balanceada. Sendo assim, durante e nos dias que antecedem datas comemorativas, como Natal e Reveillon, períodos em que geralmente os cardápios são repletos de carne vermelha e de aves, já se encontram peixes. Também, nestas épocas de férias as pessoas procuram uma alimentação diferenciada da do dia-a-dia, e como é costume da região devido ao calor, consomem mais filés como petiscos em barzinhos. Nenhum tipo de integração entre as áreas de marketing e produção foi identificado, pois a empresa foco ainda não possui departamentos bem definidos. Do mesmo modo, não há evidência de nenhum processo de previsão da demanda formal, com cálculos, pesquisa e tendências de mercado. Como relatado pelo gerente geral, não há um histórico de vendas reais para se basear, pois a empresa possui apenas uma estimativa de vendas antiga, de quando ela era bem menor. Com relação ao planejamento da produção, o frigorífico não ultrapassa 60% da sua capacidade produtiva, trabalhando de acordo com conhecimentos prévios dos pedidos dos seus clientes fixos (distribuidores e varejos locais) e mantendo um estoque de segurança para suprir pedidos de consumidores finais ou novos clientes. Contudo, devido a este programa da produção sem uma previsão da demanda, um grave problema no final do ano de 2009 ocorreu. A empresa produziu e estocou 6 toneladas de filés em dezembro/09 para dar férias coletivas aos funcionários de duas semanas. Produziu esta quantidade conforme estimativa de quando a 11

12 empresa era menor, e também, de acordo com a capacidade da câmara fria de produtos acabados. Porém, a demanda foi muito maior do que a esperada e acabou por deixar de atender muitos pedidos. Com o retorno das atividades, muitos pedidos foram entregues com atraso, pois a produção não era capaz de supri-los de imediato. De acordo com o relato do gerente, isso ocorreu devido ao aumento de pedidos e ao surgimento de novos clientes, o que não era esperado. Do mesmo modo da piscicultura, o frigorífico possui um software para controle das atividades, sendo o mesmo integrado entre as áreas funcionais e o Grupo. O software é específico para frigoríficos de peixe, possuindo entradas para variáveis importantes do processo. No frigorífico também não há um processo formal de planejamento da necessidade de materiais e controle diário. A empresa verifica eventualmente o estoque para ver se é necessário ou não efetuar a compra de mais matérias primas ou os próprios funcionários passam esta informação aos gerentes. As matérias primas utilizadas, com exceção dos peixes, são: caixas de papelão, etiqueta, bobina para impressão da etiqueta, sacos plásticos e fita de lacre. Para a empresa, a dificuldade em não executar o processo de previsão da demanda é não ter a própria logística de distribuição, ou seja, trabalhar com distribuidores terceirizados, isto porque, já ocorreram e ainda ocorrem eventuais desacordos entre estes e a empresa foco. Outro fator é a falta de conhecimento quanto ao real conceito de gestão da demanda e aos métodos de previsão. Atualmente, lida com essas dificuldades através do aprendizado e experiência do dia-a-dia. Compreensão do processo de atendimento de pedido do frigorífico de peixe Como a empresa, no momento, não efetua nenhum tipo de transporte, pois todos os produtos são buscados por terceiros, ela não se preocupa com a verificação da entrega dos pedidos. Todavia, procura sempre que possível atender aos mais diferenciados pedidos dos clientes quanto ao mix de produto. Já, com relação ao custo dos produtos, o gerente geral afirma que seu custo é o menor em filé de tilápia criada em tanques rede do estado de São Paulo, perdendo apenas para as empresas beneficiadoras de pescados do Paraná, por terem impostos mais baratos. Isto, porque este faz parte de um Grupo que integra outros ramos de negócio utilizados no seu processo produtivo e, também, por ser o dono e administrador da empresa foco. Outra vantagem é a proximidade da piscicultura (unidade I) ao frigorífico, ganhando em custo e tempo de transporte. 4.4 Distribuidores A e B A Figura 8 mostra informações sobre os distribuidores A e B. Membros Distribuidor A (maior) Distribuidor B (menor) Ano de fundação Venda mensal 2000 kg 1600 kg Distribui para 2 frigoríficos, sendo um deles a Empresa focal empresa focal e 5 distribuidores Mix de produtos Tilápia, Camarão, Salmão e Merluza Tilápia Mercado de atuação Estado de São Paulo Estado de São Paulo Figura 8. Informações dos distribuidores 12

13 Compreensão do processo produtivo dos distribuidores A e B A cadeia do Distribuidor A possui várias ramificações, estando a montante dois frigoríficos maiores e cinco distribuidores, que fornecem peixes importados, como é o caso da merluza, salmão e camarão, enquanto que o Distribuidor B possui apenas a empresa foco a montante. Já a jusante, o Distribuidor A tem por volta de 150 clientes em 4 regiões distintas (Lins, Araçatuba, Santa Fé do Sul e Poloni). Tais clientes incluem restaurantes, lanchonetes, supermercados e pequenos varejos sem compromissos semanais. O Distribuidor B, entretanto, possui como clientes apenas restaurantes e lanchonetes, totalizando 35 empresas em 12 cidades diferentes. O processo de transporte do Distribuidor A ocorre da seguinte maneira: os pedidos dos varejos são pegos semanalmente pelo telemarketing que contatam os clientes um dia antes da entrega (cada cliente tem um dia determinado para a entrega dos seus pedidos). Deste modo, este distribuidor, já tendo uma previsão dos pedidos semanais dos seus clientes, faz o pedido ao fornecedor, neste caso, a empresa foco. O distribuidor, então, busca seus pedidos uma vez por semana na empresa foco, geralmente no início da semana, e estoca na câmara fria da distribuidora. Assim, conforme o telemarketing for solicitando os pedidos aos clientes, no outro dia, ele já efetua a entrega dos mesmos. Desta forma, consegue ter um lead time de apenas um dia. Se sobrar mercadoria em seu estoque, na semana seguinte ele faz uma estimativa para menos daqueles produtos que sobraram. Já, a solicitação dos pedidos aos clientes do Distribuidor B, inicia no momento da entrega dos mesmos, ou seja, ao entregar as mercadorias pedidas, efetua-se no mesmo momento uma ordem de pedidos da semana seguinte. Ao final da semana, ele transmite estes pedidos à empresa foco, que fica responsável por atendê-lo até o início da outra semana. Entre terça e quarta-feira, este distribuidor se desloca até o Frigorífico para fazer o carregamento. No mesmo dia, ele já entrega diversas mercadorias a alguns clientes e o restante é estocado na câmara fria que possui, distribuindo até, no máximo, nos próximos dois dias. Neste caso, então, o lead time é de uma semana, não apresentando impactos, pois no momento que o cliente efetua seu pedido para a próxima semana, ele recebe mercadoria para supri-lo na semana atual. Compreensão do processo de gestão da demanda dos distribuidores A e B O Distribuidor A não efetua um processo de previsão formal da demanda, com cálculos adequados e outras variáveis a não ser o histórico. No entanto, o gerente desta distribuidora, conhecendo seus clientes, as épocas do ano de maior venda e tendo um histórico das vendas anteriores, compra uma base de 5 a 10 caixas a mais dos produtos para estoque de segurança. Esta estimativa é feita em cima de cada produto. Logo, a previsão é gerada semanalmente e obtida a partir da experiência de quatro anos do gerente neste ramo do mercado. A demanda média do Distribuidor A é de 1800 a 2000 kg de filé por semana, onde a região de Araçatuba se destaca nas vendas. Não ocorrem muitas alterações de pedidos, mas se isso ocorrer, os próprios clientes ficam encarregados de transmitir tal mudança. O Distribuidor B, por estar a menos tempo neste ramo do mercado, não possui um histórico de vendas para se basear, mesmo porque a solicitação dos pedidos ocorre com base nos pedidos semanais. Sua demanda média gira em torno de 1600 kg de filé de tilápia por semana. Ambos distribuidores não desenvolvem nenhuma ação para expandir suas vendas ou mesmo para prevê-las de forma a incorporar outros fatores importantes à previsão. A sazonalidade impacta no verão, onde ocorre um aumento nas vendas. Esta época coincide com as férias de final de ano, em que as pessoas procuram alimentações 13

14 diferenciadas, não só pelas festas, mas para terem uma alimentação variada. Um evento especial, que também impacta na demanda, relatado pelos gerentes, é a quaresma. O que diferenciou o Distribuidor A do B em relação à sazonalidade, foi que aquele informou uma maior venda no mês de julho, que corresponde às férias, e este uma maior venda entre os dias 5 a 20 do mês, devido aos consumidores de lanchonetes e restaurantes disporem de capital neste período. Com relação à troca de informações, o Distribuidor A recebe e envia seus pedidos via telefone e , já o Distribuidor B recebe seus pedidos no próprio local de entrega e enviaos por telefone. Contudo, com exceção à solicitação dos pedidos, o Distribuidor A não troca nenhum tipo de informação a montante ou a jusante, ao contrário do Distribuidor B que tem uma maior cooperação, confiança e compromisso com a empresa foco, logo, trocam informações. Os gerentes não relataram problemas quanto ao fato de não efetuarem previsão de demanda, pois o Distribuidor A possui um estoque de segurança e o Distribuidor B trabalha sob pedidos. Porém, constatou-se durante a entrevista dificuldade em relação ao entendimento e conhecimento dos métodos de previsão da demanda, incluindo, também, a não compreensão exata sobre o real conceito de gestão da demanda e da cadeia de suprimentos. Compreensão do processo de atendimento de pedido dos distribuidores A e B Ambos os distribuidores efetuam seu próprio transporte e distribuição. Assim, ao entregar as mercadorias, verificam no local se o pedido foi entregue conforme solicitado. Desta forma, não há nenhuma reclamação quanto ao atendimento de pedidos, exceto o não atendimento de pedidos no final do ano de 2009, devido ao erro de previsão da demanda da empresa foco. 5. Conclusão Desde o conceito da gestão da cadeia de suprimentos até o atendimento de pedidos foram encontradas falhas que necessitam ser eliminadas para se conseguir melhores resultados nos negócios e na cadeia de suprimentos. Já de início, foi possível observar a ausência de conhecimento sobre o conceito e função da gestão da cadeia de suprimentos e da gestão da demanda que tantos autores (CSCMP, 2009; MENTZER; MOON, 2004; MENTZER et al., 2007; BALLOU, 2006; VOLLMANN et al., 2004) enfatizam seus benefícios de implantação. Se a SCM engloba planejamento e gestão em atividades de aquisição e esta cadeia não possui gestão da demanda, logo, não atingirá um bom sincronismo na cadeia de suprimentos. Isto por dois motivos. Primeiro, se os membros não pensam na cadeia como um todo, não conseguirão atingir um bom nível de cooperação, coordenação, confiança e estreitamento de parcerias. Segundo, devido à resistência à troca de informações das empresas do Grupo com empresas externas a este. Também, a falta de conhecimento da própria demanda em si, como afirma Mentzer e Moon (2004), é prejudicial para a coordenação da cadeia de suprimentos. Nenhum tipo de processo de previsão da demanda formal foi encontrado nas empresas entrevistadas. Apenas o Distribuidor A, que está a mais tempo no mercado, executa uma estimativa com base em histórico e conhecimentos dos seus clientes. Já, a Piscicultura, o Frigorífico e o Distribuidor B sentem dificuldades em executar a previsão da demanda por não terem um histórico de venda para se apoiarem. Contudo, há muitos outros fatores importantes a serem considerados no cálculo da previsão, como: pesquisa e tendências de mercado, planejamento e estratégia da empresa, sazonalidades e eventos especiais. Com isso, conclui-se, também, que o real conceito de gestão da demanda e os métodos de previsão não 14

15 são conhecidos pelos membros da cadeia. A previsão não deve ser só baseada em histórico (dificuldade apontada pelos gerentes), e a gestão da demanda não consiste somente em previsão da demanda. A gestão da demanda é, como Vollmann et al. (2004) afirmaram, uma conexão entre atividades de produção da empresa, sistemas de planejamento e controle e o mercado, equilibrando sempre oferta e demanda. Além disso, o processo de gestão da demanda é composto por sub-processos estratégicos e operacionais (LAMBERT, COOPER, PAGH, 1998). Assim, as previsões, por si só, não oferecem os subsídios suficientes para ajustar as decisões que envolvem o sistema produtivo com o comportamento da demanda (CROXTON et al., 2008). Outro ponto é a dificuldade em se obter o equilíbrio entre oferta e demanda, sendo que a empresa foco não altera o preço dos seus produtos, ou seja, ele é fixo durante todo o ano, mesmo com a sazonalidade impactando a criação dos peixes. Ainda não existe uma ação da empresa foco e dos outros membros estudados para aumentar seu mercado consumidor fora das épocas especiais, pois todos se encontram em fase de estruturação. O planejamento da produção e o planejamento das necessidades de materiais não têm nenhum vínculo com a demanda, produzindo apenas em lotes e de acordo com a capacidade produtiva da empresa, o que causa um desalinhamento na cadeia, podendo gerar amplificação da demanda conforme o conceito apresentado por Forrester (1958). Deste modo, pode ocorrer que, quando as empresas criarem seus históricos de venda, venham a ser guiadas mais pelo plano orçamentário das vendas do que pela demanda atual de consumo conforme discutido por Melo e Alcântara (2009); Taylor (2006) e Taylor e Fearne (2006). Em relação à estratégia de entrega dos distribuidores, ambos possuem vantagens e desvantagens. O Distribuidor A possui baixo lead time e estoques, porém estes são úteis em casos de eventuais pedidos a mais dos seus clientes ou consumidores finais. Já, o Distribuidor B tem alto lead time e estoque zero, gerando um processo puxado da demanda, todavia se receber pedidos repentinos dos clientes não consegue atendê-los antes de uma semana. Percebeu-se que a empresa foco não se preocupa com o atendimento de pedido, devido a este ser terceirizado. No entanto, nenhum problema quanto a este processo de negócio foi notado nos distribuidores, com exceção da falta de produtos no fim do ano de 2009 pelo erro de previsão da demanda da empresa focal. No geral, conclui-se que a gestão da demanda nestas empresas emergentes é falha quanto: à previsão da demanda de maneira formal e completa, abordando apenas histórico de demandas e vendas; às ações da área de marketing para impulsionar o mercado e divulgar seus produtos; à desconfiança e restrição no compartilhamento de informações com empresas terceirizadas; a um processo mais criterioso e adequado de planejamento da produção e das necessidades de materiais. Como este ramo do mercado está crescendo, novos clientes e aumentos da demanda irão surgir, logo, a cadeia tem que estar preparada para lidar com este fator. Para isto, melhorias são necessárias como: obter conhecimentos sobre SCM e Gestão da Demanda; executar um método de previsão de demanda mais robusto, tendo como parâmetros, variáveis importantes desta cadeia; gerir a cadeia para poder acompanhar o ritmo de crescimento desta e atender ao mercado, principalmente em épocas de maior venda; executar um trabalho conjunto entre os membros da cadeia, obtendo, assim, maior confiança, troca de informações, cooperação, coordenação, parcerias e aumento da velocidade da comunicação, a fim de diminuir o lead time da cadeia como um todo; melhorar as técnicas de cultivo e transporte de forma a reduzir a mortalidade dos peixes e executar ações de promoção dos produtos, no sentido de formar um conceito positivo na mente do consumidor. 15

16 A empresa foco tem grande vantagem por estar inserida em um Grupo, onde todos os membros deste estão próximos e compartilham do mesmo ramo de negócio, conseguindo, assim, menores custos nos produtos finais. Se implementarem uma adequada gestão da demanda na cadeia conseguirão reduzir ainda mais os custos, serem flexíveis e seguros nos atendimentos de pedidos, obterem maior velocidade de comunicação, menores lead times e uma maior sincronização. A situação observada, ainda se enquadra, hoje, na situação das cadeias e empresas emergentes. Finalmente, é importante lembrar que a gestão da demanda é um componente importante para o sucesso da gestão da cadeia de suprimentos. Uma implementação bem conduzida do processo pode gerar benefícios substanciais para os resultados financeiros da empresa (CROXTON et al., 2008). Referências Bibliográficas BALJKO, J. L. Expert warns of bullwhip effect. Eletronic Buyers News, n. 1170, July, BALLOU, R. H. The evolution and future of logistics and supply chain management. Produção, v. 16, n. 3, set/dez, BURBIDGE, J. L. The new approach to production. Production Engineer, v.40, n. 12, COUNCIL OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT PROFESSIONAL - CSCMP. Supply chain management Definitions. Disponível em: <http://cscmp.org/aboutcscmp/definitions.asp?xx=1> Acesso em: 10 abril CHRISTOPHER, M.; TOWILL, D. An integrated model for the desing of agile supply chains International. Journal of Physical Distribution and Logistics, v.31, n.4, CROOM, S.; ROMANTO, P.; GIANNAKIS, M. Supply chain management: an analytical framework for critical literature review. European Journal of Purchasing & Supply Management, v.6, p.67-83, CROXTON, K. L.; LAMBERT, D. M.; GARCÍA-DASTUGUE, S. J.; ROGERS, D. S. The Demand Management Process. In: LAMBERT, D. M. Supply Chain Management: Processes, Partnerships, Performance. Florida: Supply Chain Management Institute, 2008, p FAWCETT, S. E.; MAGNAN, G. M. The rhetoric and reality of supply chain management. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, v. 32, n. 5, FORRESTER, J. Industrial dynamics a major breakthrough for decision makers. Harvard Business Review, July-August, IBAMA INSTITUTO BRASILEIRO DE MEIO AMBIENTE. Estatística da Pesca, Disponível em: < Acesso em 19 de dezembro de LAMBERT, D. M. Supply Chain Management. In: LAMBERT, D. M. Supply Chain Management: Processes, Partnerships, Performance. Florida: Supply Chain Management Institute, 2008, p LAMBERT, D. M. The eight essential supply chain management processes. Supply Chain Management Review, v.8, n.6, sep., LAMBERT, D. M.; COOPER, M. C.; PAGH, J. D. Supply chain management: implementation issues and research opportunities. The International Journal of Logistics Management, v.9, n.2,

17 LAMBERT, Douglas M.; GARCíA-DASTUGUE, Sebastián J.; CROXTON, Keely L. An evoluation of process-oriented supply chain management frameworks. Journal of Business Logistics, v. 26, n.1, MELO, D. C.; ALCÂNTARA, R. L, C. Desafios identificados na Gestão da demanda em cadeias de suprimentos agroalimentares. In: Simpósio de Engenharia de Produção, 16, 2009, Bauru. Anais... Bauru: SIMPEP, MENTZER, J. T.; MOON, M. A. Understanding Demand. Supply Chain Management Review, v. 8, may-june, MENTZER, J. T.; DEWITT, W.; KEEBKER, J.; MIN, S.; NIX, N; SMITH, C.; ZACHARIA, Z. Defining supply chain management. Journal of Business Logistics, v.22, n.2, MENTZER, J. T.; MOON, M. A.; ESTAMPE, D.; MARGOLIS, G. Demand Management. In: MENTZER, J. T.; MYERS, M. B.; STANK, T. P. Handbook of Global Supply Chain Management. California: Sage Publication, MPA MINISTERIO DA PESCA E AQUICULTURA. Aquicultura no Brasil, Disponível em < Acesso em 8 de fevereiro de NEW, Stephem J.; PAYNE, Philip. Research frameworks in logistics. International Journal os Physical Distribution & Logistics Management, v.25, n.10, OSTRENSKY, A.; BORGUHETTI, J. R.; SOTO, D. Estudo setorial para consolidação de uma aquicultura sustentável no Brasil. Curitiba, Disponível em: <ftp://ftp.fao.org/fi/document/aquaculture/sect_study_brazil.pdf#page=23> Acesso em 27 de dezembro de SEAGRI SECRETARIA DA AGRICULTURA, IRRIGAÇÃO E REFORMA AGRARIA. Tilápia ganha mercado com alta do importado, Disponível em: <http://www.seagri.ba.gov.br/noticias.asp?qact=view&notid=16974> Acesso em 8 de fevereiro de SEBRAE SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS. Diagnóstico da cadeia produtiva da tilápia na Bahia. Salvador, Disponível em: < Acesso em 10 de dezembro de SONODA, D. Y. Análise econômica de sistemas alternativos de produção de tilápias em tanques de rede para diferentes mercados. 2002, 92 p. Dissertação (Mestrado em Ciências). Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz, Piracicaba. TAYLOR, D. H. Demand management in agri-food supply chains: an analysis of the characteristics and problems and a framework for improvement. The International Journal of Logistics Management, v. 17, n. 2, TAYLOR, D. H.; FEARNE, A. Towards a framework for improvement in the management of demand in agri-food supply chains. Supply Chain Management: An International Journal, v. 11, n. 5, VOLLMANN, T. E.; BERRY, W. L.; WHYBARK, D.C; JACOBS, F. R. Manufacturing Planning and Control for Supply Chain Management. 5 TH Edition. Boston: Mcgraw-Hill, YIN, R.K. Estudo de caso: planejamento e métodos. Porto Alegre: Bookman,

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