Lean IT Juliano Daniel Marcelino ( ) Orientador: Mehran Misaghi, Dr. ( )

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1 Lean IT Juliano Daniel Marcelino ( ) Orientador: Mehran Misaghi, Dr. ( )

2 Agenda Conceitos básicos Necessidade de usar Lean IT Ambiente Benefícios para melhoria da qualidade do serviço Boas práticas FollowUp Mapa do processo de TI redefinido Métricas Riscos Discussão conceitual

3 De acordo com Maurya (2010), Vivemos em uma era de inigualáveis oportunidades de inovação e geração de valor. Esta pesquisa possibilitará mapear oportunidades de melhoria no modelo de gestão de TI no ambiente SOCIESC, e por conseguinte, sugerir possíveis melhorias organizacionais e sociais nos processos e pessoas do escopo do trabalho.

4 Gestão de TI Em um ambiente de negócios, a TI desenvolve um importante papel no desempenho da organização, ao prover um fluxo de informação que agrega valor sem enfraquecer sua eficiência. Tseng et al (2011)

5 Lean Manufacturing Conceito surgido na Toyota, mas várias empresas no mundo todo lutam para estabelecer e sobretudo manter um sistema baseado em lean, em vistas a permanecerem competitivas no mercado atual. Behrouzi e Wong (2011)

6 Excessos Nos negócios, o excesso de informação deve ser suprimido. A Toyota suprime ao deixar os produtos sendo produzidos carregar a informação. Taiichi Ohno, TPS O fluxo de materiais e informação são dois lados da mesma moeda, é necessário mapear ambos. Mike Rother e John Shook, Aprendendo a enxergar

7 Lean Thinking Enfatiza benefícios tangíveis associados a processos lean em negócios, por exemplo, tornar a velocidade de resposta a requisições do processo de negócio mais rápida, e por conseguinte trazendo benefícios à cadeia de suprimentos, como tangíveis financeiros. Melton (2005)

8 Lean Abordagem sistemática para eliminação do desperdício, de modo que cada passo agregue valor para o cliente. Valor Fluxo de valor Fluxo contínuo Produção puxada Perfeição Just-in-time Autonomação

9 Lean Competitividade Consequência natural da fluidez e integração dos processos na resposta à demanda Redução de custos Lean Redução de custos Lean deriva da utilização da capacidade adicional gerada Melhor gestão Aumento da capacidade produtiva Redução de desperdício Eliminar processos cujo Valor Agregado é nulo permite o foco em processos-chave Aumento da capacidade produtiva através do aumento da disponibilidade dos recursos (após desperdícios eliminados) Primeira e essencial decisão sobre processos

10 Lean IT Melhorias de processos de negócio? Melhores práticas? Benchmarking? Desenvolvimento ágil? Excelência operacional com ITIL? Cloud é relevante para Lean IT? Gestão de desempenho com dashboards ou BSC? Aplicar técnicas de gestão de Projetos é Lean IT??

11 O pensamento enxuto aplicado à TI resulta em processos conflitantes à TI tradicional, propondo pequenas e significativas melhorias a cada novo ciclo de interação dos processos. Bell e Orzen (2011)

12 Lean IT Inward facing Alcançar excelência operacional, através princípios e ferramentas de melhoria contínua em operações, serviços, entrega de software e projetos. Alinhamento das informações e sistemas com o foco do negócio, para melhoria contínua e inovação em processos de negócio e gerenciamento dos sistemas. Outward facing

13 Porque Lean IT? É necessária uma reavaliação da importância das tarefas de na TI, como corte de tarefas não essenciais e um uso mais eficiente dos recursos disponíveis, que é possível ao reduzir o tempo utilizado nos procedimentos dos processos de TI. Bharosa et al (2011) É possível aplicar Lean IT da mesma forma que uma indústria automotiva aplica lean manufacturing para agregar valor aos seus produtos e reduzir custos.

14 Porque Lean IT? Mentalidades e competências Sistema de operação Sistema de gestão

15 Conflito ou confronto? TI Tradicional Ordens são ditadas em hierarquia, quanto maior a hierarquia, maior a responsabilidade Envolvimento limitado = frustração pessoal Metas e desempenho da empresa são limitadores da comunicação Realização e satisfação profissional e pessoal são limitadas Funções apresentam conflitos e prevalece ineficiência Lean IT Decisões podem ser tomadas em níveis inferiores Equipe comprometida e engajada Metas e desempenho da empresa esclarecem e intensificam a comunicação Ambiente ideal para cultura de inovação, satisfação pessoal e realização profissional Integração de funções e simplificação de interfaces

16 Conflito ou confronto? Gestão de mudanças Organização Métricas Gestão do conhecimento Lean Orgânica, incremental e contínua Equipes multifuncionais Métricas que vinculam iniciativas de melhorias aos objetivos estratégicos Generalista Tradicional Grandes eventos altamente planejados Controle e comando centrais Contenção de custos e tempos Especialista Educação Foco no processo Foco nas tarefas Definição de sucesso Velocidade e agilidade Estabilidade

17

18 Reengenharia de processos Eliminação de retrabalho Controle de perdas Gestão da Cadeia de Suprimentos Manutenção preditiva Balanceamento de recursos/layout Atua contra Lean em dois sentidos: desvio de recurso produtivo e desvio do fluxo contínuo Perda por si só já representa desperdício, além de interromper fluxo contínuo Crucial na implantação de Lean, implica em controle detalhado, acurado e ágil de toda a cadeia Disponibilidade plena de equipamentos e serviços Ajustes às capacidades planejadas, sem gargalos ou excessos

19 Podemos medir? Porque métricas são importantes? Uma boa métrica é como uma mensagem aos colaboradores sobre o que a gestão entende como fundamental na organização. Colaboradores querem aparecer fazendo o que a gestão quer que eles façam. Assim como a conduta precede o moral, a métrica precede o comportamento do grupo. Se aquela pessoa não estivesse aqui, que objetivo/meta/serviço estaria em risco? Michael Orzen, Lean IT

20 Vendas Taxa de satisfação do cliente % entrega no prazo Valor para o cliente Financeiras ROI Fluxo de caixa Redução de Lead Time

21 Porque métricas são importantes Métricas não devem ser utilizadas como solução final, mas como catalisadores para a solução. Direcionadores Quanto de informação precisamos? Como coletamos esta informação? Qual o motivo de coletar esta informação? Princípio de Heisenberg

22 Porque métricas são importantes Ao aplicar o pensamento enxuto, o fardo da coleta de dados se torna mais pesado. Se fizermos pequenos lotes de informação, temos mais ordens de trabalho, que levam a novas informações, mais relatórios, mais tempo de processamento, e mais desperdício de recursos. Brian Maskell e Bruce Baggaley, Pratical Lean Accounting

23 Métricas - pressupostos Tradicional Lucro: utilização de recursos Controlar o negócio através de rastreamento detalhado Todo excesso de capacidade é ruim Lean Lucro vem da maximização do fluxo puxado pelos clientes Controlar através da atenção contínua ao fluxo e desperdícios Excesso de capacidade provê flexibilidade

24 Métricas - comparações Tradicional Eficiência do trabalho e utilização de máquina Variações de custos x padrões Aderência ao orçamento Trabalho direto como % de vendas Lean Tempos de ciclos Rendimento Giros de estoque Entrega ao cliente Foco no fluxo de valor

25 ROI Parâmetros típicos de ROI Custos Implantação Consultorias Manutenções Expectativas e/ou benefícios Lucro Satisfação do cliente Tempo Quando vamos alcançar estes resultados?

26 Requisitos de lean IT Saber fazer Criar cultura para Lean IT Treinar pequenos grupos Demonstrar resultados rápidos em projetos piloto Saber o que Desenvolver Valor Estabelecer princípios, metas e objetivos Definir estratégia de execução e entrega

27 Referências BHAROSA, N.; JANSSEN, M.; HULSTIJN, J.; WIJK, R.; DE WINNE, N.; TAN, YAO- HUA. Towards a lean-government using new IT-architectures for compliance monitoring, ACM International Conference Proceeding Series, Pages , BELL, Steven C.; ORZEN, Michael A. Lean IT: Enabling and Sustaining Your Lean Transformation. New York: CRC Press, p. ISBN MELTON, T. The Benefits of Lean Manufacturing: What Lean Thinking has to Offer the Process Industries, Chemical Engineering Research and Design, Volume 83, Issue 6, June 2005, Pages , ISSN , /cherd TSENG, Ming-Lang; WU, Kuo-Jui, NGUYEN, Thi Thoa. Information technology in supply chain management: a case study, Procedia - Social and Behavioral Sciences, Volume 25, Pages , ISSN , /j.sbspro , 2011.

28 Lean IT Juliano Daniel Marcelino ( ) Orientador: Mehran Misaghi, Dr. ( )

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