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1 Transmitir conhecimento e disseminar boas práticas para a gestão eficiente no agronegócio é algo importante para todos nós. Por isso, compartilhamos com você, produtor rural, uma reflexão sobre os principais desafios enfrentados no dia a dia da gestão agrícola para que, cada vez mais, possamos trilhar juntos um caminho de sucesso. Aproveite a leitura! A fazenda virou empresa e tocá-la virou Gestão e Governança Há aproximadamente quinze anos as operações em agricultura ainda eram conduzidas como vinham sendo por um século: uma fazenda, um agricultor, muitos braçais, um ou outro deles chegava a tratorista, e mais alguns encarregados. Muito trabalho sempre, mas as máquinas, as funções, os controles e as finanças eram relativamente simples. Especialmente nas grandes culturas de commodities, a maior parte da produção vem de operações de alta escala e alta tecnologia. Assim, nos últimos tempos a pirâmide de funcionários ficou mais parecida com uma garrafa, com o aumento da média gerência, tornando o nível das pessoas talvez similar ao do setor industrial, por exemplo. Muitas empresas são sociedades de irmãos ou primos, e portanto, o desafio é aprimorar a gestão empresarial, com toda a governança necessária para alinhar e sustentar um negócio complexo. As grandes frentes de trabalho nesse tema que precisam alcançar o nível que a escala e a complexidade societária tomou são: planejamento, controles e monitoramento, finanças, pessoas, regras, e separação de gestão e propriedade (confira a tabela ao lado). A separação entre gestão e propriedade é certamente a questão mais complicada. Numa sociedade familiar, caso da vasta maioria das grandes operações agrícolas empresariais na segunda ou terceira geração, é fundamental traçar uma linha divisória comportamental e funcional entre o que é ser sócio, e o que é ser gestor executivo. A efetividade dessas ferramentas depende das pessoas envolvidas. Mobilizá-las requer o estilo de gestão apropriado: inspirador e com a devida delegação de poderes. Frentes de trabalho Planejamento Controles Finanças Tradicional Na cabeça do dono Caderno do dono, canhoto dos cheques, planilhas isoladas Contas a pagar e receber Financiamentos oficiais Pessoas Comando e controle Delegação e incentivo. Regras (políticas) Tarefas Prêmio de produção Informalidade e situacional Ferramentas Recomendadas Processo formal, compartilhado, registrado no papel e, especialmente, comunicado. Sistemas (software) de integração dados e geração de relatórios: - operacionais (agrícola) - financeiros e contábeis - comerciais - desempenho (andamento das metas) - exposição a risco (moeda, preços, crédito) Indicadores de eficiência (benchmarks) para comparar com os de outras operações, com os de módulos rivais dentro da mesma empresa e com dados históricos. Tesouraria com um bom grau de previsão Planilha de visibilidade das entradas e saídas de caixa que estão por vir, integrada com as atividades de compra, vendas e orçamento; Proteção - hedging contra: - descasamentos de moedas entre entradas e saídas; - preços e entre preços de insumos e preços de produtos finais. Financiamento de mercado, casando moedas das receitas e dos financiamentos, prazos de fluxo de caixa e otimizando garantias. Metas preestabelecidas, comunicadas e integradas. Remuneração variável conforme desempenho diante das metas. Políticas com alçadas, trâmites e limites.

2 Nos útimos artigos o Rabobank discutiu assuntos importantes como gestão e governança na fazenda. Agora confira como o crédito pode proporcionar um crescimento saudável para os seus negócios. A ARTE DE ALAVANCAR AS OPORTUNIDADES C rédito é o lubrificante da economia, desde que na dose e na es- dos insumos, que tem acontecido cada vez ais, inclusive seu financiamento. Isso evita então cobrir o período desde a aquisição to sempre deveriam ter seus custos em retrutura corretas. Quando nossa mais cedo no ano, até o ponto em que a safra seja comercializada, que tem ocorrido gerado e os compromissos assumidos, por descasamentos inesperados entre o caixa capacidade de aproveitar oportunidades é maior que nossos recursos, então completá-los com o apoio de terceiros é uma alternativa natural. Com isso, a tomada de dívida auxilia à realização de um projeto e acelera o crescimento. Tanto a natureza da dívida, quanto seu montante precisam ser bem calibrados para que ela seja um componente saudável da operação e não seu contaminante, mantendo o risco sob controle. O primeiro elemento de uma dívida a ser bem definido é o seu propósito. A que se destina? Trata-se de um custeio de uma safra, de um carregamento de estoque para venda na entressafra, ou de retaguarda para um investimento fixo como silos, abertura de área e correção de solo? Apenas com uma clara definição de propósito é que se pode definir os componentes corretos da estrutura de um financiamento saudável: prazo, fluxo de pagamento, moeda e garantia. Um financiamento para ampliar a capacidade de cultivo de um produtor, ou seja, um financiamento de uma safra, deve cada vez mais tarde no ano seguinte, levando em geral 540 dias. Já um projeto de infraestrutura não gera todo o caixa para se repagar em uma safra, mas pouco a pouco, safra após safra. Portanto, deve ser amortizado em parcelas durante um prazo suficientemente longo conforme o período que o investimento precisa para se pagar. Isso parece bastante natural, mas infelizmente a causa mais frequente de fracasso financeiro de investimentos é a inadequação do prazo do financiamento ao prazo do projeto, sobretudo em casos de expansão agrícola, com aquisição de terras a serem pagas num período de apenas três a cinco anos. Outro componente que deve ser compatibilizado com o propósito é a moeda: atividades com produtos cotados em mercados externos, como soja, algodão e café, são referenciados em dólares e deveriam estar casados em seus custos em dólares, inclusive no seu financiamento. Já milho, gado e arroz, por exemplo, são produtos de formação de preço doméstica e, portan- mais tentadoras que possam ser taxas na moeda inapropriada. A garantia também deve ser compatibilizada com o propósito do financiamento e tende a ser o próprio objeto do financiamento: a safra, o estoque, e os equipamentos. O montante é igualmente importante: alavancagem em excesso é um fator de risco! Ou seja, em agricultura de grandes commodities o endividamento total (bancos, prestações de terra, trocas e insumos à prazo) deve ser menor do que 60% do valor das terras próprias e limitado a 2,5 vezes a geração de caixa (receita- despesas operacionais). Equacionando o propósito à estrutura de repagamento, moeda, garantia e proporção de um empréstimo, ele torna-se uma excelente ferramenta de alavancagem de oportunidades. Isso evita riscos e propicia a potencialização da capacidade de empreender do produtor, ou seja, pode ser uma forma de acelerar o crescimento, mas com risco controlado. Propósito Custeio Estocagem Melhoramentos/ infraestrutura Prazo Fluxo repagamento Formação internacional de preço Dólar Dólar Dólar Dólar Formação doméstica de preço Reais Reais Reais Reais Terras brutas 420 a 540 dias 90 a 120 dias 5 a 7 anos 7 a 10 anos Ano da safra 1 a 2 parcelas Ano da safra 1 a 2 parcelas Carência 1 ano 4 a 6 parcelas Carência 2 anos 5 a 8 parcelas Financiando (%) (empréstimos, prestações, trocas e adiantamento) 70% commodities 30% produtos de preço mais voláteis 70% do volume estocado 70% 50%

3 O artigo do Rabobank publicado na edição anterior A fazenda virou empresa e tocá-la virou gestão e governança leva no título uma importante afirmação. Se concordamos que a fazenda virou empresa, podemos então ir mais longe e dizer que a gestão de pessoas passou a ser essencial! GESTÃO DE PESSOAS NO AGRONEGÓCIO: SERÁ QUE CHEGAMOS LÁ? T udo começou com a regulamentação do trabalho no campo por meio da aplicação da CLT e, mais recentemente, da Norma Regulamentadora 31. Neste momento a relação com o trabalhador rural passou a ter uma conotação profissional. Embora a NR31 seja polêmica em alguns aspectos, a sua implementação demandou a adoção de controles que tornaram o departamento pessoal fundamental. Mas a medida em que fazendas crescem e ganham complexidade de empresas, aumenta também a necessidade de adequação e conscientização dos funcionários. Portanto, aprimorar a contratação, oferecer treinamento e ter melhores mecanismos de comunicação incrementam as responsabilidades do Departamento Pessoal, conferindo a este uma atribuição de Recursos Humanos. Mas, atualmente, a necessidade de maior especialização dos funcionários para lidar com novas tecnologias, o aumento do número de unidades de produção, a necessidade de delegação de mais responsabilidades, o desafio da retenção são alguns dos fatores que pedem um aprimoramento do setor de RH, conferindo a este um papel ainda mais estratégico. No entanto, a prática de gestão de pessoas implica em mais do que cumprimento de normas e processos, significa estruturar a empresa de maneira que os objetivos dela e de seus funcionários sejam compatíveis e alinhados, buscando a produtividade máxima por meio da satisfação das pessoas. Ter bons líderes em todos os níveis é a receita para conciliar tais objetivos e difundir a cultura da empresa. Portanto, gestão de pessoas significa transformar a empresa agrícola para que seja escolhida pelos talentos do campo, sendo considerada a melhor empresa para se trabalhar. Departamento pessoal Recursos humanos Gestão de pessoas Atuação Regulatória (CLT e NR31) Atendimento ao colaborador Estratégica e alinhada com o objetivo e resultados esperados no negócio Organograma Linhas de reporte não oficializado Organograma oficializado e divulgado Organograma baseado nas melhores práticas, alinhado com a estratégia e utilizado como ferramenta de gestão Remuneração Salário Fixo Salários fixos complementados com sacas ou prêmio Salário fixo + variável Salário fixo + variável de acordo com desempenho Benefício Benefícios regulatórios (alojamento, refeição, transporte) Benefícios adicionais (plano de saúde, ajuda creche, etc..) Benefícios customizados Treinamento Esporádico e conforme surgem oportunidades Oportunidades e necessidades avaliadas Quem precisa de qual treinamento? Planejados com base no desempenho e nas necessidades do negócio Inclui auto desenvolvimento e comportamento Que habilidades faltam para alcançarmos os resultados desejados? Descrição de responsabilidades Conversado Benefícios adicionais (plano de saúde, ajuda creche, etc..) Formalizada com definição de indicadores de desempenho, de competências e habilidades por cargo Avaliação de desempenho Indireta e intuitiva Informal As vezes é conectada com prêmio Programa estruturado com base em metas Conectada com remuneração variável Comunicação Pontual e factual Informativa, visando envolvimento Estratégica, motivacional, visando comprometimento e gerenciamento de mudanças Clima organizacional Oficializa nomeações Promovido pontualmente (confraternizações, lista de aniversário, brinde de fim de ano) Avaliado e gerenciado Gestão de liderança Oficializa nomeações Apoio aos gestores e coordenação de processos de admissão e demissão sob demanda Identificação e formação ativa de líderes

4 Conforme apresentamos em artigos anteriores, o constante ganho de escala na agricultura amplia a demanda por controles e ferramentas de gestão mais sofisticados que anotações de caderno. Por essa razão, softwares se tornaram tão essenciais para a gestão do negócio agrícola quanto colhedeiras cabinadas: você vive sem, mas a vida fica bem mais difícil! SOFTWARES PARA PRODUTORES: QUE CUIDADOS TOMAR NA ESCOLHA E IMPLANTAÇÃO É preciso ter cuidado com a escolha de softwares, pois diferentemente do mercado de máquinas agrícolas, existem muitos desenvolvedores e muitas alternativas de produtos. Softwares viabilizam a transformação de dados em informação para monitoramento dos indicadores de desempenho, contribuindo para o contínuo ganho de eficiência. O produtor possui algumas alternativas. Pequenas e médias empresas de software especializadas no agronegócio atuam regionalmente e atendem os clientes diretamente. E também há grandes empresas oferecendo softwares de gestão empresarial, conhecidos como ERP (Enterprise Resource Planning). Em geral, essas atuam nacionalmente, e os clientes não são atendidos diretamente, mas sim por parceiros regionais. Na hora de escolher, considere primeiro a aderência do software aos processos do seu negócio - faça uma lista das suas principais necessidades de controle e envolva os responsáveis pelos mesmos na escolha do software. Em segundo, avalie a qualidade dos serviços de implantação e de suporte prestados pelo fornecedor. Pesquise a satisfação de outros clientes (ou seja, é como evitar descobrir que a sua colhedeira nova não é adaptada ao seu terreno, e que não possui garantia de fábrica ou assistência técnica). Na tabela ao lado oferecemos mais dicas para a escolha do software. Após a escolha do software, é preciso Empresa Micro, pequenas e médias Grandes Aderência ao agronegócio Qualidade dos serviços de implantação e suporte Estabilidade do sistema Continuidade Custo total no primeiro ano (compra, implantação e mensalidade) São especializadas no agronegócio. Em geral atendem bem a gestão da produção agrícola, mas muitas pecam na gestão financeira, especialmente no aspecto da contabilidade gerencial O atendimento tende a ser personalizado e o tempo de resposta menor Sistemas mais novos e abertos ao desenvolvimento personalizado tendem a ser menos estáveis São menores e em maior número*. É preciso se certificar da sua estabilidade. O número de clientes atendidos é um indicador importante. A partir de R$50 mil, dependendo do tamanho e da complexidade do negócio e do projeto Integram seus sistemas (ERP) com o de empresas parceiras ou adquiriram empresas menores especializadas no agronegócio O atendimento tende a ser formal e o tempo de resposta maior Sistemas maduros que atendem às melhores práticas e atendem a um grande número de clientes, tendem a ser mais estáveis Têm a escala como vantagem competitiva. Ela permite maiores investimentos em novas funcionalidades do software e atualização tecnológica A partir de R$500 mil, dependendo do tamanho e da complexidade do negócio e do projeto *Uma pesquisa da EMBRAPA 1 com 124 empresas ofertantes de software para o agronegócio, mostrou que 60,5% eram microempresas, 37,1% pequenas empresas e 2,4% médias empresas 2. gerenciar sua implantação. Aqui vão algumas dicas essenciais: 1. Obtenha do seu fornecedor o cronograma e o orçamento de implantação, detalhados. Acorde que pagamentos sejam efetuados na medida em que entregas são feitas ou etapas da implantação sejam concluídas. 2. Combine muito bem com o fornecedor o que fará parte da implantação e os resultados esperados. 3. Nomeie o responsável interno pela implantação do sistema. Ele, junto com o gerente de projeto do fornecedor, coordenará as atividades de definição de processos, treinamento e validação dos resultados pelos usuários, de acordo com o cronograma e o orçamento. Por isso, deve ser alguém experiente e que conheça bem o seu negócio. 4. Não economize nos treinamentos. 5. Faça reuniões, com o responsável interno, de acompanhamento da execução do cronograma e do custo da implantação. 6. O dono deve ser um patrocinador do sistema participando da escolha, apoiando a implantação junto de todos os usuários e exigindo os resultados esperados nos níveis operacional e gerencial. Tomando os cuidados adequados na escolha e implantação e usando adequadamente seu software, você pode colher bons frutos! 1 Panorama da oferta de software para o agronegócio: empresas e produtos/cássia Isabel Costa Mendes [et al.]. Campinas : Embrapa Informática Agropecuária, Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) para o caso de Comércio e Serviços. Nela, uma microempresa é aquela que tem até nove ocupados; pequena empresa, de 10 a 49; média empresa, de 50 a 99 ocupados; grande empresa, 100 ou mais ocupados.

5 Nesta edição, o Rabobank vai abordar o tema dinheiro para ressaltar a importância da boa gestão e controles financeiros, conforme já explorado nos artigos anteriores. Custo Médio Ponderado de Capital = Cálculo do custo de capital Qtde.(%) de Capital Próprio x Custo do Capital Próprio = Investimento sem risco + Prêmio de risco da atividade + Qtde.(%) de Capital de Terceiros x Custo do Capital de Terceiros = Percepção de Riscos de Terceiros O CUSTO DO DINHEIRO A palavra dinheiro, originada do também deve ser assegurado. latim para gado, foi criada na Para identificarmos as relações de troca ou oportunidades mais favoráveis é pre- antiguidade para otimizar e diminuir custos de transação nas ciso quantificarmos os componentes do relações de troca. Um sistema padronizado de moeda foi desenvolvido de forma a tal de um investimento é a ponderação do custo do dinheiro. O custo médio de capi- substituir a troca de mercadorias, pelo pagamento de mercadorias. Assim, devemos do do próprio bolso ) e do capital de ter- custo e quantidade do capital próprio (tira- estudar o uso do dinheiro da mesma forma que planejamos o uso de mercadorias, próprio considera a oportunidade de invesceiros (como a dívida). O custo do capital como por exemplo a quantidade de defensivo a ser aplicada na lavoura. O dinheiro, dos a um prêmio de risco inerente a produtimento em projetos sem riscos adiciona- assim como qualquer outro insumo de produção, tem um custo. Quando avaliamos um novo projeto de ção escolhida. O dinheiro pode ser empregado em investimento, estimamos todos os fluxos de praticamente todas as relações de troca da caixa futuros, ano a ano por exemplo, incluindo itens como resultado operacional, economia e, portanto, seu custo está atrelado ao risco de aplicação ineficiente, bem variação no capital de giro (como estoques) como à oportunidade de utilizá-lo em relações de trocas mais favoráveis ou em que de custo do capital ilustrado. Com isso, te- e investimentos. Descontamos tais fluxos a mercadoria recebida é maior em valor mos quanto o valor de todos os pagamentos futuros estariam valendo atualmente, ou equivalente do que em outras. Por exemplo o barter, mecanismo ancestral de trocas de o que chamamos de valor presente líquido. mercadorias, resgatado recentemente para Quando o retorno de um investimento é inferior ao custo de capital, o valor presente reduzir o risco do uso do dinheiro na cadeia produtiva, fixando as relações de troca. Nele, as partes asseguram que os custos mostrando a inviabilidade econômica do líquido do investimento torna-se negativo, de produção bem como a margem de lucro da mercadoria entregue são remuneravestido deve ser maior que o seu custo, pois investimento. O retorno sobre o capital indos em equivalente valor pela mercadoria quanto maior essa diferença, maior será o recebida. Da mesma forma, nas relações lucro real do investimento. Portanto, para de troca envolvendo dinheiro, o seu custo maximizar o valor presente liquido e a lucratividade real de um projeto é preciso minimizar o custo médio de capital, assegurando que a escolha de investimento é devidamente apropriada quando comparada a outras. Vale lembrar que quanto mais alavancado forem os projetos, maior o risco, e com isso maior deve ser a remuneração, ou o custo, do capital. E como minimizar este custo? O custo da dívida está diretamente relacionado com a percepção de risco dos seus parceiros financeiros e, portanto, a transparência e consistência no envio de informações a terceiros, como financiadores e fornecedores, são os primeiros fatores que colaboram para redução de tal capital. Além disso, uma gestão financeira adequada, com bons indicadores financeiros, como liquidez e alavancagem, e uma consistente geração de caixa da operação, são outros elementos que contribuem para o seu dinheiro custar menos. Já o custo do capital próprio, não pode ser diretamente reduzido, visto que este é custo de oportunidade em outros investimentos. Entretanto, mais importante é a estrutura de capital, ou seja, a proporção entre dívida e capital próprio, que contribui diretamente para a alteração do custo médio ponderado de capital. Por isso, a importância das ferramentas de gestão e a correlação do custo do dinheiro com a possibilidade de alavancar novas oportunidades. Com uma boa gestão da operação, com bons controles pode-se ampliar a geração de caixa e alcançar melhores margens. Com bom planejamento é possível gerar novas oportunidades e, monitorando-se os índices financeiros, é possível utilizar o capital próprio e de terceiros de forma eficiente. Esse ciclo só é virtuoso se o custo do seu dinheiro for conhecido e mantido em níveis adequados.

6 Para fechar a série de artigos, o Rabobank aborda um tema atual e que também é tendência para agronegócio nos próximos anos: mídias sociais. Mas será realmente que isso tem importância para agricultura? Haverá mudanças radicais? E o que os produtores têm a ver com isso? As respostas e transformações podem não ser imediatas, mas vale a reflexão com o texto a seguir. Agronegócio e mídias sociais: qual é a conexão? N em sempre se imagina que redes sociais e a agricultura podem ser companheiras. No entanto, com a tecnologia cada vez mais presente no nosso dia a dia, os produtores rurais estão reconhecendo o valor das redes sociais e descobrindo como diversas plataformas podem ser utilizadas para compartilhar informações e viabilizar negócios sobre suas empresas e setores. Globalmente, existem mais de 1,5 bilhões de usuários de mídia social e em 2012 um bilhão estiveram ativos no Facebook por, em média, 40 minutos por dia. Além disso, já faz algum tempo que internet, celulares, tabletes, computadores e notebooks se tornaram acessórios quase que indispensáveis. Com isso, a grande questão agora é: como um produtor rural pode otimizar o seu negócio e interagir com seus parceiros e clientes através das redes sociais? Se olharmos para as estatísticas conseguimos reconhecer as mudanças comportamentais. De acordo com o livro publicado pelo Rabobank O Futuro da Agricultura, cerca de 72% das companhias usam mídia social de alguma forma normalmente para agrupar fórum de discussões, bens de mercado e serviços, e para servir consumidores. Os canais de mídia social oferecem aos consumidores a possibilidade de interação, pois vão muito além dos meios tradicionais. Os consumidores conectam-se facilmente pela web e criam conteúdo em conjunto. O consumo de conteúdo on-line está explodindo! É difícil ignorar a quantidade de tempo que consumidores gastam na mídia social, começando nos mercados privados com os jovens e passando agora pelo público sênior e comunidades de negócios. E no agronegócio isso não é diferente. Os futuros líderes do campo, ou seja, a geração jovem (futuros agricultores e consumidores) estão todos em redes sociais. Podemos observar no serviço ao consumidor um aumento acentuado do uso de canais virtuais, um forte crescimento de possibilidades técnicas e uma importância crescente de colegas influenciando na tomada de decisão. Um bom exemplo é a plataforma online criada por um grupo de jovens clientes do Rabobank. Após o último encontro anual, eles desenvolveram um fórum em uma mídia social com objetivo de trocar informações, discutir assuntos referentes aos desafios da gestão de suas operações, de forma instantânea e eficiente. Esta conexão possibilita uma difusão de informações e conhecimento, alavancando negócios, agilizando decisões de forma colaborativa entre produtores (às vezes distantes mais de 3000 km) em tempo real, ao invés de aguardar o próximo encontro anual para trocar experiências. Dessa forma, nota-se uma tendência natural e até uma espécie de demanda para os produtores rurais estarem mais conectados e explorarem esse novo formato. E há espaço e oportunidades de negócios. Existem possibilidades em superar as distâncias geográficas entre os produtores e seus clientes, bem como outros com quem gostariam de compartilhar conhecimento. Imagine que legal se conectar facilmente com produtores rurais do mundo inteiro sem gastar um real, por exemplo? Outra vantagem é a facilidade para os produtores e consumidores se conectarem, valorizando a importância da cadeia e posicionando os produtores agrícolas como fonte de informação sobre a origem dos alimentos que chegam aos consumidores. As oportunidades são muitas e o Rabobank reconhece o valor agregado de unir forças e trabalhar de forma conjunta. Acreditamos que os princípios e conceitos das redes sociais nos fornecem uma maneira de começar a fazer on-line o que já fazemos off-line há mais de um século: conectar e cooperar. E isso deve ser incorporado à tecnologia. Essa é a ideia! Dados interessantes sobre Mídias Sociais Nos Estados Unidos, 76% dos agricultores com idades entre 18 e 35 anos usam as redes sociais para compartilhar conhecimento, conectar-se com os consumidores e promover seus negócios; Na Austrália, estima-se que, dentro de dois anos, 33% dos produtores agrícolas do país utilizarão as redes sociais; A palavra fazenda tem 5,2 bilhões de resultados no Google e mostra 3,9 bilhões de figuras. Fonte: Livro - O Futuro da Agricultura

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