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1 0 UNISALESIANO Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium Curso de Administração Danielli Venancio Consentino Dorely da Silva Carvalho Mariane Fonseca Pires de Souza Rafaela de Freitas Alves PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO VOLTADO PARA A GESTÃO E DESENVOLVIMENTO DE UMA EMPRESA Estocar Estofados Guarantã Guarantã/SP LINS SP 2011

2 0 DANIELLI VENANCIO CONSENTINO DORELY DA SILVA CARVALHO MARIANE FONSECA PIRES DE SOUZA RAFAELA DE FREITAS ALVES PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO VOLTADO PARA A GESTÃO E DESENVOLVIMENTO DE UMA EMPRESA Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Banca Examinadora do Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, curso de Administração, sob a orientação do Prof.º Me. Irso Tófoli e orientação técnica da Prof.ª Ma. Heloisa Helena Rovery da Silva. LINS SP 2011

3 1 Consentino, Danielli Venancio; Carvalho, Dorely da Silva; Souza, Mariane Fonseca Pires de; Alves, Rafaela de Freitas C767p Planejamento estratégico voltado para a gestão e desenvolvimento de uma empresa: Estocar Estofados Guarantã / Danielli Venancio Consentino; Dorely da Silva Carvalho; Mariane Fonseca Pires de Souza; Rafaela de Freitas Alves. Lins, p. il. 31cm. Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium UNISALESIANO, Lins-SP, para graduação em Administração, Orientadores: Irso Tófoli; Heloisa Helena Rovery da Silva 1. Planejamento Estratégico. 2. Empresa Familiar. 3. Ferramentas Estratégicas. I Título. CDU 658

4 2 DANIELLI VENANCIO CONSENTINO DORELY DA SILVA CARVALHO MARIANE FONSECA PIRES DE SOUZA RAFAELA DE FREITAS ALVES PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO VOLTADO PARA A GESTÃO E DESENVOLVIMENTO DE UMA EMPESA Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, para obtenção do título de Bacharel em Administração. Aprovada em: / / Banca Examinadora: Prof. Orientador: Irso Tófoli Titulação: Mestre em Administração pela CNEC/FACECA - MG Assinatura: 1º Prof(a): Titulação: Assinatura: 1º Prof(a): Titulação: Assinatura:

5 3 Agradeço a Deus pela presença constante em minha vida, sempre iluminando meu caminho. Sinto que com o senhor ao meu lado posso enfrentar qualquer obstáculo, obrigada por essa conquista. Aos meus pais Ednei e Maria Aparecida, agradeço pela dedicação, amor incondicional e apoio constante. Acho que nunca poderei retribuir o que fizeram por mim, devo tudo a vocês, minha educação, meus valores e minha vida. Sem vocês esse sonho não seria possível, obrigada por me proporcionar essa alegria tão grande. Que Deus ilumine sempre nossa família! Amo muito vocês! Ao meu irmão Gustavo, que mesmo estando longe, sempre me deu força para essa realização. Você é muito especial! Ao meu namorado Ricardo, que trouxe alegria nos dias difíceis, que sempre me incentivou e compreendeu minha ausência durante a realização desta pesquisa, obrigada pelo amor e carinho a mim dedicados. Te amo! Aos nossos orientadores Irso e Heloisa, que contribuíram com seus conhecimentos nos apoiando em todo o trabalho, obrigada pela atenção e incentivo. As minhas amigas Dorely, Mariane e Rafaela, vocês foram essenciais para a realização desse sonho, agradeço a Deus por ter colocado pessoas tão especiais na minha vida. Levarei nossa amizade para sempre, espero passar por mais momentos de alegria com vocês. Obrigada por tornarem meus dias mais divertidos! Danielli Venancio Consentino

6 4 Dedico este trabalho a Deus, que sempre esteve ao meu lado nos momentos bons e me carregou em seus braços nos momentos de dificuldade, ouvindo as minhas orações, iluminando meus caminhos e servindo de inspiração para a minha vida. Aos meus amados pais Dorival e Sueli, que uniram seus nomes para criar o meu, provando o imenso amor deles por mim desde que nasci. Agradeço pelos valores que me foram ensinados, por toda dedicação, confiança e por serem exemplo para mim, afinal os filhos são a cópia caprichada dos pais. É com vocês que sonharam esse sonho comigo que tenho o privilégio de comemorar mais essa conquista. Meu irmão Henrique, que mesmo longe, acompanhou meu esforço e torceu para que este dia especial chegasse. Ao meu namorado Rafael pelo apoio e compreensão, principalmente nos momentos em que precisei me ausentar para desenvolver a monografia. Obrigada amor, pelas orações, carinho e paciência. Te amo! Aos professores Irso e Heloisa que acreditaram nas ideias do grupo, nos motivaram e também contribuíram com seu profissionalismo para a realização deste trabalho. Por fim, agradeço as minhas companheiras e amigas Danielli, Rafaela e Mariane por tornarem nossos encontros produtivos e sempre muito engraçados. Deus abençoe suas vidas e que momentos como o que estamos vivendo sempre se repitam, pois para aqueles que crêem e não desistem os sonhos de Deus jamais vão morrer. Aleluia! Dorely da Silva Carvalho

7 5 Há tantos a agradecer, por tanta afeição dedicada a mim, que para não correr o risco da injustiça, agradeço de antemão a todos que de alguma forma passaram pela minha vida e contribuíram para a construção de quem sou hoje. E agradeço, em especial, a algumas pessoas pela contribuição direta na construção deste projeto: Aos meus pais, João e Marli, que formaram os fundamentos do meu caráter e que sempre estiveram presentes, proporcionando-me a base para a conquista de meus objetivos. E a minha avó Nair que ocupa em minha vida um lugar de segunda mãe, que não mede esforços para me ver feliz. Ao meu namorado, Paulo Otávio, que representa meu porto seguro em todos os aspectos, meu companheiro incondicional, que mesmo me ausentando de sua companhia em prol da pesquisa não deixou de me apoiar. Ao meu irmão, Thiago, pelos momentos alegres que vivemos na infância e pelos momentos especiais que passamos atualmente em família. Ao nosso grupo, Danielli, Dorely e Rafaela, que tornaram os momentos exaustivos de pesquisa em momentos divertidos e inesquecíveis. Aos queridos professores, Irso e Heloísa, por toda paciência e disponibilidade dedicada a nós. E, por fim, a Ele que me faz mais forte a cada dia. Deus, a você dirijo minha maior gratidão, obrigada por todos os momentos vividos e por Tua constante proteção. Acredito que cada pessoa que passa em nossa vida é única. Sempre deixa um pouco de si e leva um pouco de nós. Há os que levaram muito, mas não há os que não deixaram nada. Obrigada! Mariane Fonseca Pires De Souza

8 6 Dedico a Deus este trabalho maravilhoso e gratificante que me direcionou, dando forças e saúde para concretizar esta conquista. Dedico ao meu querido amado pai Roberto (in memorian) que esteve presente todos os dias na minha mente e coração, me dando forças para conquistar mais uma fase da minha vida. Espero que onde estiver, ele esteja sentindo muito orgulho de sua filha. Pai, de coração, mente e espírito eu lhe dou um forte beijo e abraço. Dedico em especial a minha maravilhosa mãe Nanci, que é muito importante e única na minha vida e, com o seu jeito amoroso, carinhoso e paciente, sempre esteve ao meu lado me incentivando a cada dia que passou. Foi no exemplo dessa mulher guerreira que eu me agarrei para conquistar mais essa etapa na minha vida. Mãe, eu te amo muito. A minha experiente e amada irmã Roberta, que com o seu jeito alegre e carinhoso, me impulsionou, incentivou e me deu forças. Ao meu amado namorado Diego, que nunca mediu esforços em estar ao meu lado, me apoiando nos momentos difíceis e felizes da minha vida, e com sua paciência, entendeu os meus momentos de ausência, me dando apoio para chegar onde estou hoje. A minha doce e amada avó Nanci, que com seu jeito meigo e orientador me incentivou para conquistar esse objetivo. Ao meu Tio Angelo, que nunca negou momentos de alegria em minha vida, e foi o seu jeito alegre de enxergar a vida que sempre me incentivou. Ao meu sogro e sogra Gilmar e Janete, que sempre me apoiaram, e nunca deixaram de demonstrar o carinho que sentem por mim. Aos meus cunhados Fabrício, Bruno e Evandro, que sempre me transmitiram alegria e descontração em momentos em que eu estava

9 7 preocupada com o trabalho. Aos meus queridos orientadores Irso e Heloisa, que não mediram esforços para nos ajudar a realizar este trabalho. E em especial a Danielli, Dorely e Mariane, que foram mais do que amigas e sim verdadeiras irmãs, e me proporcionaram momentos de muita felicidade no decorrer deste trabalho. Vocês estão eternizadas em meu coração. Rafaela de Freitas Alves

10 8 AGRADECIMENTOS Agradecemos primeiramente a Deus, por nos proporcionar capacidade, inteligência e força de vontade para conquistarmos todos os nossos objetivos, superar os desafios e vencer todas as barreiras e obstáculos. Apesar dos momentos exaustivos e das dificuldades encontradas, o Senhor foi a nossa força e sempre nos inspirou a prosseguir. Agradecemos a empresa Estocar Estofados Guarantã, ao proprietário Carlos Polita, aos funcionários e em especial ao gerente Sergio Alexandre pela atenção e compreensão, por ter fornecido informações necessárias e precisas durante a pesquisa, para assim realizarmos esse trabalho com êxito. Aos nossos orientadores Prof.º Me. Irso Tófoli e Prof.ª Ma. Heloisa Helena Rovery da Silva, que com seus conhecimentos, competência e atenção se prontificaram a nos auxiliar e esclarecer todas as dúvidas. Obrigada por acreditarem em nosso trabalho e o mais importante, pela amizade conquistada. Ao Unisalesiano por oferecer o material necessário para o desenvolvimento da pesquisa e toda estrutura para a realização do curso. Agradecemos também aos demais mestres e funcionários que tivemos o prazer de conhecer e que colaboraram direta e indiretamente nesse trabalho. Com o passar desses quatro anos juntas, descobrimos a verdadeira amizade e a dimensão que cada uma representa para o grupo, nos fazendo acreditar que esse sentimento é puro e sincero. Concretizamos nossa amizade através deste trabalho realizado com muito esforço, garra, dedicação, superação e honestidade de todas. Somos eternamente gratas pela chance de trabalharmos em equipe, trocando conhecimentos e experiências vividas. Dessa forma, fica aqui registrado que a amizade que construímos nesse trabalho, é algo que ficará para sempre em nossa lembrança. Danielli, Dorely, Mariane e Rafaela

11 9 RESUMO Para se ter uma organização que olhe para o futuro, que aproveite oportunidades, que se previna de ameaças e que procure se manter ativa e próspera em um mundo globalizado e modificável, faz-se necessário o uso do planejamento estratégico. O planejamento estratégico é um processo gerencial eficiente que examina as principais questões da organização, uma vez que considera a análise do ambiente externo e interno e determina um rumo amplo e generalizado para a empresa. Através do planejamento estratégico, as organizações passam a ter um senso de direção, focalizam os esforços dos indivíduos, orientam os planos, a tomada de decisão e avaliam o progresso da empresa. Nas pequenas empresas, o planejamento estratégico estabelece os objetivos e as potencialidades, além de estruturar as ações para que sejam dirigidas para o resultado. O objetivo dessa pesquisa foi avaliar se o planejamento estratégico auxilia no desenvolvimento e gestão de uma empresa familiar de pequeno porte. Foram apresentados no decorrer da presente pesquisa os passos para elaboração e implementação de um planejamento estratégico. Esses passos foram construídos com base nos modelos de planejamento propostos pelos principais autores da área. Foi analisado que a Estocar Estofados Guarantã pode aumentar significativamente seu desempenho e aprimorar seus processos de gestão através do uso do planejamento estratégico. A proposta da pesquisa foi elaborar um modelo de planejamento estratégico voltado à expansão que amplie e antecipe a visão futura dos cenários e mercados, aumente a competitividade e melhore o processo de gestão já que proporciona reflexões e diretrizes para as atividades da organização. Palavras-chave: Planejamento Estratégico. Empresa Familiar. Ferramentas Estratégicas.

12 10 ABSTRACT To have an organization that looks to the future, to seize opportunities, which prevents threats and seeking to remain active and prosperous in a globalized world and modifiable, it is necessary to use strategic planning. Strategic planning is an effective management process that examines the key issues of organization, since it considers the analysis of external and internal environment and determines a wide and general direction for the company. Through strategic planning organizations now have a sense of direction, focus the efforts of individuals, guiding plans, decision making and evaluate the progress of the company. In small companies the strategic plan establishes the objectives and capabilities, and structures the actions to be led to the result. The aim of this study was to evaluate the strategic planning helps in the development and management of a small family business. It was presented in the course of this research, the steps for developing and implementing a strategic plan. These steps were built based on planning models proposed by leading authors in the field. We analyzed the Store Upholstery Guarantã can significantly increase your performance and improve their management processes through the use of strategic planning. The aim of this research was to develop a strategic planning model that broadens the vision and anticipate future scenarios and markets, increases competitiveness and improves the management process as it provides ideas and guidelines for the organization's activities. Keywords: Strategic Planning. Family Business. Strategic Tools.

13 11 LISTA DE FIGURAS Figura 1: Foto do sofá Miragem Figura 2: Foto do barracão alugado Figura 3: Foto do barracão construído no terreno cedido pela prefeitura Figura 4: Foto do caminhão Figura 5: Foto do depósito de espumas Figura 6: Foto do processo produtivo Figura 7: Foto do processo produtivo Figura 8: Foto do processo produtivo Figura 9: Empresas moveleiras: divisão por porte (em %) Figura 10: O planejamento como base para organizar, influenciar e controlar. 31 Figura 11: Níveis de decisão e tipos de planejamento Figura 12: Níveis do ambiente da empresa Figura 13: Cinco forças competitivas que determinam a rentabilidade da indústria Figura 14: Análise interna e externa Figura 15: Balanced Scorecard Figura 16: Lançamento de produtos e busca de novos mercados Figura 17: Lançamento de produtos e busca de novos mercados Figura 18: Aspectos envolvidos na implantação da mudança Figura 19: Organograma da empresa Figura 20: Análise interna e externa da empresa LISTA DE QUADROS Quadro 1: Plano de ação da empresa... 70

14 12 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ABIMÓVEL: Associação Brasileira das Indústrias do Mobiliário BCG: Boston Consulting Group BNDES: Banco Nacional do Desenvolvimento BSC: Balanced Scorecard FCS: Fatores Críticos de Sucesso PE: Planejamento Estratégico SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats

15 13 SUMÁRIO INTRODUÇÃO CAPÍTULO I - A EMPRESA ESTOCAR ESTOFADOS GUARANTÃ DESCRIÇÃO GERAL DA EMPRESA Histórico Área de atuação Empresa familiar Processo produtivo Concorrentes Clientes Visão da empresa sobre planejamento estratégico Perspectivas da empresa Setor moveleiro Tipos de produção do setor moveleiro Tendências para o setor moveleiro O papel das micro e pequenas empresas no setor moveleiro CAPÍTULO II - VISÃO E APLICABILIDADE DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DESENVOLVIMENTO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Definição Vantagens e críticas do planejamento estratégico Elaboração do planejamento estratégico Negócio da empresa Missão Visão Objetivos Análise interna Análise externa... 41

16 Ferramentas estratégicas Modelo das cinco forças de Porter Análise strengths, weaknesses, opportunities and threats (SWOT) Balanced Scorecard Matriz Boston Consulting Group (BCG) Matriz produto-mercado A influência do PE na gestão e no desenvolvimento das pequenas empresas Metodologia da implementação Controle e avaliação do planejamento estratégico CAPÍTULO III - O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO APLICADO NA EMPRESA ESTOCAR ESTOFADOS GUARANTÃ APLICAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Aplicação do planejamento estratégico na empresa Definição do negócio Estabelecimento da missão Estabelecimento da visão Objetivos da empresa Análise interna da empresa Estrutura da organização Instalações físicas Técnicas de produção Cultura organizacional Análise externa da empresa Ambiente geral Variáveis tecnológicas Variáveis políticas Variáveis econômicas Variáveis legais Variáveis demográficas Variáveis geográficas Ambiente operacional... 65

17 Concorrentes Clientes Fornecedores Análise dos pontos fortes e fracos e das oportunidades e ameaças através da ferramenta SWOT Metodologia da implementação Controle e avaliação Considerações finais PROPOSTA DE INTERVENÇÃO CONCLUSÃO REFERÊNCIAS APÊNDICES...80 ANEXOS...87

18 16 INTRODUÇÃO Em meio à evolução dos mercados, torna-se essencial que as empresas definam seus objetivos e estratégias, a fim de atingir melhores resultados, fortalecendo seu posicionamento e crescimento no mercado. Planejamento estratégico é o processo contínuo que contempla uma visão do futuro e ajuda o profissional a organizar suas ideias e redirecionar suas atividades facilitando a tomada de decisão. Para as empresas de pequeno porte e de gestão familiar, o planejamento estratégico é ainda mais essencial, pois auxilia na melhor maneira de utilizar suas capacidades, minimizando a perda de recursos e de energia em atividades que não levarão para o caminho correto, além de contribuir para a sua gestão e direcionar os esforços para identificação dos problemas existentes que impedem seu desenvolvimento. Quando não se tem um plano estratégico para a condução dos negócios, fica difícil identificar as necessidades, oportunidades e o tempo necessário para iniciar a implementação das medidas com a devida antecedência. Por isso, é de extrema importância que se conheça o ambiente em que a empresa está inserida, seus valores, sua visão, seus objetivos e a missão que se propôs a cumprir. A presente pesquisa tem como objetivo avaliar se o planejamento estratégico auxilia no desenvolvimento e gestão de uma empresa familiar e de pequeno porte, através da análise do ambiente a fim de fundamentar as técnicas do planejamento estratégico e avaliar as vantagens de sua aplicação. Para isso, partiu do seguinte questionamento: A implantação do planejamento estratégico contribui na gestão e desenvolvimento de uma empresa familiar? Diante desse questionamento, surgiu a hipótese de que a implementação do planejamento estratégico contribui na gestão e desenvolvimento de uma empresa familiar, pois amplia e antecipa a visão futura dos cenários e mercados. A pesquisa foi realizada na empresa Estocar Estofados Guarantã, localizada na Rua Otaviano Piza, n 1010, na cidade de Guarantã/SP. A

19 17 empresa trabalha na fabricação de estofados e é considerada uma empresa de pequeno porte com gestão familiar. A presente pesquisa utilizou uma metodologia de elaboração do planejamento estratégico a fim de contribuir para a concretização do objetivo da empresa de expandir as frentes de mercado para a região de Ribeirão Preto, SP. Para a concretização dessa hipótese, foram utilizados os métodos e técnicas de pesquisa descritos no capítulo III. O trabalho está assim estruturado: Capítulo I Aborda o histórico, principais realizações, produtos e estrutura da empresa. Capítulo II Fundamenta a teoria do planejamento estratégico e sua abordagem contextual para a correta percepção da sua relevância no processo decisório nas empresas. Capítulo III Aborda a necessidade de a empresa usufruir do planejamento estratégico para obter melhores resultados. Encerrando o trabalho, são apresentadas a Proposta de Intervenção e a Conclusão.

20 18 CAPÍTULO I A EMPRESA ESTOCAR ESTOFADOS GUARANTÃ 1 DESCRIÇÃO GERAL DA EMPRESA 1.1 Histórico Em 1994, a Estocar Estofados Guarantã dava início às suas atividades na cidade de Guarantã-SP. A ideia de fabricar estofados surgiu de uma conversa entre Carlos Polita e Sérgio Alexandre durante uma viagem para Bauru. Carlos Polita era agricultor e possuía uma plantação de melancias e Sérgio Alexandre era proprietário de uma loja de materiais de construção voltada para o segmento de acabamentos. A necessidade de aumentar seus ganhos fez com que a ideia inusitada de fabricar estofados fosse levada a sério e colocada em prática. Com a falta de conhecimento sobre o produto, compraram e desmontaram um sofá a fim de colher informações sobre sua estrutura. Verificaram medidas das madeiras, quantidades de pregos utilizados e a metragem de espumas e tecidos. Conhecendo a matéria-prima utilizada, foram até a cidade de Marília, adquiriram o material e deram início na fabricação do primeiro sofá, que foi chamado de Miragem, simbolizando a esperança dos cunhados em construir um novo futuro através da fabricação de sofás. Ao término, o produto foi aprovado pela família e colocado à venda na loja de materiais para construção de Sérgio, sendo vendido e o dinheiro decorrente da venda foi poupado para a compra de matérias-primas e investido na produção de mais dois sofás, iniciando, assim, as atividades da fábrica. A empresa foi aberta em nome de Carlos Polita e Sérgio Alexandre assumiu o papel de gerente geral. A intenção inicial era produzir em grande escala e vender para lojistas.

21 19 Fonte: Arquivo do proprietário, Figura 1: Foto do sofá Miragem. A empreitada individual chegou ao limite, pois com o sucesso do empreendimento, Carlos teve de alugar um barracão e novos colaboradores passaram a fazer parte do negócio, acompanhando o crescimento da empresa. Fonte: Arquivo do proprietário, Figura 2: Foto do barracão alugado. O primeiro grande cliente foi a loja Sala de Visitas, localizada no município de Garça - SP, que encomendou a produção mensal de quinze jogos de sofás, fortalecendo, assim, a participação da Estocar Estofados Guarantã no mercado de móveis. No ano de 1999, Carlos recebe a doação de um terreno da prefeitura com intuito de ampliar a fábrica e gerar empregos para a cidade, favorecendo seu desenvolvimento.

22 20 Fonte: Arquivo do proprietário, Figura 3: Foto do barracão construído no terreno cedido pela prefeitura. Com essa conquista foi possível o aumento da produção e a expansão do negócio, consolidando posição da empresa no mercado de estofados. Fonte: Arquivo do proprietário, Figura 4: Foto do caminhão. Fonte: Fotografado pelos autores, maio Figura 5: Foto do depósito de espumas.

23 21 Atualmente, a Estocar Estofados Guarantã conta com vinte colaboradores, dois representantes comerciais, uma frota com dois caminhões tipo baú. A fábrica tem 1300 m² e o depósito de espumas conta com 280 m². 1.2 Área de atuação A Estocar Estofados Guarantã atende um raio de 300 km, atuando nos municípios de Ourinhos, Presidente Prudente, Andradina e Três Lagoas. A região da grande São Paulo não está inclusa nos planos de atuação da empresa, pois nela já estão instaladas várias indústrias do setor, ressaltando que os custos para entrega seriam maiores, obrigando o aumento significativo no valor de venda, prejudicando sua competitividade na região. 1.3 Empresa familiar A Estocar Estofados Guarantã caracteriza-se como uma empresa de pequeno porte de gestão familiar, fundada por Carlos Polita e administrada pelo seu cunhado Sérgio Alexandre, sendo a maioria dos funcionários parte da família, tornando-se necessário conceituar empresa familiar para compreender melhor o ambiente da empresa. O Brasil tem entre 6 a 8 milhões de empresas, onde 90% delas são empresas familiares. Seja grande, média ou pequena, as empresas familiares têm um papel significativo no desenvolvimento econômico, social e até político de vários países. (NO BRASIL..., 2005). A empresa familiar difere de muitas maneiras dos demais tipos de empresa. Por exemplo, a tomada de decisões é normalmente mais complexa, uma vez que envolve uma mistura de valores e interesses familiares e comerciais. (LONGENECKER et al., 2007, p. 82). A maior parte das indústrias moveleiras carrega o forte personalismo de

24 22 seus proprietários como marca registrada da empresa. São poucas as que costumam contratar executivos de alto nível para a gestão e postos de comando, sendo estes cargos ocupados por pessoas pertencentes ao círculo familiar. (ESTUDOS DE MERCADO..., 2008). Segundo Drucker (2001), a empresa familiar requer três regras próprias, as quais têm que ser estritamente observadas: a) primeira regra: os membros da família não deverão trabalhar na firma a não ser que sejam tão competentes quanto qualquer outro empregado que não seja da família; b) segunda regra: não importa quantos membros da família façam parte da administração da empresa, nem seu grau de competência, um dos cargos mais altos será sempre ocupado por alguém que não é membro da família; e c) terceira regra: a empresa administrada por uma família, exceto as muito pequenas, precisa ocupar um número cada vez maior de cargos-chave com profissionais não-parentes. Vale ressaltar que uma empresa de fundador sem herdeiros não é uma empresa familiar, por mais que sofra as influências de uma personalidade, a empresa familiar é aquela em que a consideração da sucessão da diretoria está ligada ao fator hereditário e onde os valores acompanham a figura do fundador ou sobrenome da família. (LODI, 1998). Portanto, a tarefa de preparar os membros de uma família para seguir uma carreira e, sobretudo, para assumir papel de liderança na empresa é difícil e às vezes frustrante. Os requisitos profissionais e gerenciais tendem a ficar entrelaçados com os sentimentos e os interesses da família. (LONGENECKER et al., 2007). As empresas que atuam hoje no mercado nacional em geral foram fundadas pelos pais ou pelos avós de quem as administram atualmente. (ESTUDOS DE MERCADO..., 2008). A Estocar Estofados Guarantã ainda é administrada pelo seu fundador. O proprietário mostra-se preocupado com a sucessão em sua empresa, tomando medidas para transferência de poder, sendo uma delas a inserção dos seus filhos no processo produtivo, para que, assim, eles tenham conhecimento do negócio como um todo.

25 23 A saúde e a sobrevivência da empresa familiar requerem um equilíbrio próprio dos negócios e interesses da família, caso contrário, os resultados serão insatisfatórios para ambos. (LONGENECKER; MOORE; PETTY, 1997). Atualmente, a Estocar Estofados Guarantã não possui em seu quadro de funcionários profissionais de gestão que não sejam membros da família. 1.4 Processo produtivo O processo produtivo da empresa é basicamente artesanal e ocorre mediante a chegada de pedidos que são repassados ao gerente geral pelos representantes comerciais, sendo feita a contagem da quantidade que irá ser produzida no período. Logo após são entregues a produção para as seguintes etapas produtivas: a) marcenaria e madeiramento: essa primeira etapa é realizada por cinco funcionários que têm a função de cortar a madeira nas medidas exatas e realizar o madeiramento do estofado;. Fonte: Fotografado pelos autores, fevereiro Figura 6: Foto do processo produtivo. b) costura e corte: na segunda etapa são cortados e costurados os tecidos de acordo com cada modelo de estofado fabricado. Esta função tem como responsáveis quatro funcionários;

26 24 Fonte: Fotografado pelos autores, fevereiro Figura 7: Foto do processo produtivo. c) tapeçaria: nessa última etapa nove funcionários realizam o corte das borrachas e espumas, a colagem, a grampeação dos tecidos e a embalagem dos estofados prontos. Em seguida, são montadas as cargas e um funcionário fica responsável pelas entregas. Fonte: Fotografado pelos autores, fevereiro Figura 8: Foto do processo produtivo. O processo produtivo da Estocar conta com a colaboração de seus fornecedores para a conclusão dos estofados no prazo de 15 dias. Seus principais fornecedores são: Colchões Castor que fornece espumas, Meneguel que fornece os tecidos, João Lamon que fornece madeira e Grampojam que fornece os grampos. Seu período de sazonalidade ocorre nos meses de outubro, novembro e dezembro, aumentando o volume de pedidos e, para suprir essa demanda, é

27 25 realizado trabalho extraordinário, não havendo contratação de funcionários temporários. A qualidade é um fator primordial durante todo o processo produtivo, tendo como diferencial o cascão, que é uma espuma que fica embaixo da borracha, garantindo maior durabilidade do produto. 1.5 Concorrentes Seu principal concorrente é a empresa Linoforte localizada no município de Osvaldo Cruz, que está no mercado há mais de quatro décadas. Possui 52 mil m² de área total, sendo 28 mil m² de área construída, responde por 6% do mercado nacional, conta com aproximadamente 600 colaboradores diretos, produz em média de três a quatro mil jogos por mês. (LINOFORTE, 2011). 1.6 Clientes Seus principais clientes são as lojas B. C. Sales localizada em Ourinhos- SP, que compra em torno de 50 jogos de estofados mensais, a Pinheiro localizada em Penápolis-SP, cujo pedido é de 30 jogos mensais e a Móveis Alex localizada em Guarantã-SP, com a compra de 30 jogos mensais. 1.7 Visão da empresa sobre planejamento estratégico A Estocar Estofados Guarantã acredita na importância de construir planos estratégicos, já que sente a necessidade de ter uma visão do futuro, pois acredita que em meio a cenários turbulentos é importante que as empresas tenham objetivos bem definidos, ressaltando a relevância de ter planos alternativos, evitando decisões precipitadas, porém a Estocar não

28 26 realiza planejamento estratégico, tendo como uns dos principais fatores a falta de tempo dos gestores em formalizar planos, já que todo o trabalho é centralizado no proprietário e no gerente. O designer dos sofás é baseado a partir de critérios que atendem a percepção do proprietário e do gerente. Não há uma identificação mais precisa do perfil dos clientes e consumidores atuais e potenciais, bem como dos meios e das ferramentas que podem ser utilizadas para atingir e atender esses mercados. 1.8 Perspectivas da empresa Devido à estabilidade conquistada na região e à crescente demanda no setor moveleiro, a Estocar tem como perspectivas ampliar as frentes de mercado, visando atender a região de Ribeirão Preto, fechando, assim, o círculo das cidades em volta do município de Guarantã, ou seja, todo o interior do estado de São Paulo, aumentando, consequentemente, sua capacidade produtiva. Para tanto, a empresa adquiriu um terreno com 1000 m² para aumentar sua planta e chegar à produção de 600 jogos mensais. A intenção do proprietário é conseguir instalar a fábrica em um ano e meio até dois anos, para satisfazer a nova demanda proveniente da expansão buscada. 1.9 Setor moveleiro A industrialização de móveis no Brasil teve origem nas pequenas marcenarias que utilizaram os conhecimentos tradicionais para fabricar móveis por processos artesanais. A indústria brasileira de móveis está entre os mais importantes segmentos da indústria de transformação no país, não só pela importância do valor da sua produção, mas também pela sua geração de empregos dentro da

29 27 indústria nacional. De acordo com a Associação Brasileira das Indústrias do Mobiliário Abimóvel a indústria brasileira de móveis é formada por micros, pequenas, médias e grandes empresas que geram empregos formais. (PANORAMA..., 2009). A indústria moveleira nacional vem crescendo em produção e faturamento e em valores monetários o setor produziu em 2009 R$ 19,0 bilhões, o que é equivalente a 1,3% do valor do faturamento da indústria de transformação. (PANORAMA..., 2009). São Paulo representa 30% da produção brasileira de móveis, gerando uma receita de aproximadamente US$ 2,8 bilhões ao ano e representa aproximadamente US$ 4 bilhões em vendas de móveis no mundo. (ESTUDOS DE MERCADO..., 2008). No Estado de São Paulo, a indústria de móveis apresenta produção geograficamente dispersa, espalhando-se pela capital e pelo interior do estado, mas é possível identificar a existência de duas aglomerações regionais bem definidas: a da Grande São Paulo e a do Noroeste Paulista. (ESTUDOS DE MERCADO..., 2008) Tipos de produção do setor moveleiro O tipo de produção utilizado pela indústria moveleira determina as características específicas do produto, da comercialização e das formas de distribuição para o consumidor. As duas formas básicas de produção dos móveis são: produção seriada e sob encomenda. (ESTUDOS DE MERCADO..., 2008). a) produção seriada: os móveis retilíneos seriados são lisos, sem detalhes sofisticados de acabamento e com desenhos simples e de linhas retas. A alta tecnologia e o grau de automação das grandes empresas fazem com que a produção de móveis seriados por micro e pequenas empresas seja quase impossível; b) produção sob encomenda: no caso dos móveis sob encomenda,

30 28 cabe mencionar a presença de uma multiplicidade de micro pequenas empresas, geralmente seguindo o modelo de negócio de marcenarias. Os equipamentos e instalações são geralmente simples, o trabalho é predominantemente artesanal e focam seus produtos em mercados regionais. A produção de móveis apresenta características de sazonalidade, sobretudo no fim de ano, período típico de maior incidência de compras de móveis, isto ocorre devido o recebimento do 13º salário. (ESTUDOS DE MERCADO..., 2008) Tendências para o setor moveleiro Mostra-se como tendências para o setor o aumento da demanda de móveis devido o programa Minha Casa, Minha Vida do governo federal, cujo objetivo é a produção de unidades habitacionais. Outro fator relevante é o fato de as pessoas conquistarem independência e passarem a morar sozinhas em pequenos apartamentos, o que favorece a produção de móveis menores. Já no segmento de móveis para escritórios, o uso de estofados em suas recepções, ao invés das tradicionais cadeiras, passa a ser uma novidade. Em relação aos estofados para residências, a tendência é que os mesmos sejam maiores, possibilitando sua expansão a fim de oferecer mais espaço e conforto O papel das micro e pequenas empresas no setor moveleiro As empresas de micro, pequeno e médio porte têm importância fundamental na indústria moveleira nacional, tanto como produtoras quanto como fornecedoras. Dentre as mais de 16 mil empresas formalizadas da indústria moveleira nacional (ou seja, sem contar o grande número que opera

31 29 na informalidade), 75% são empresas que empregam até 9 pessoas; 21% empregam de 10 a 49 funcionários, 2% empregam entre 50 e 99 empregados e os 2% restantes, as grandes empresas, possuem mais de 100 empregados. (ESTUDOS DE MERCADO..., 2008). Empresas Moveleiras - Por Porte Micro Empresa Pequeno Porte Médio Porte Grande Porte Fonte: Estudos de mercado, Figura 9: Empresas moveleiras: divisão por porte (em %) Umas das principais entidades de apoio a micro e pequenas empresas do setor moveleiro é o Banco Nacional do Desenvolvimento (BNDES) que se destina, principalmente, ao financiamento para a aquisição de novas máquinas e para suprir capital de giro. (ESTUDOS DE MERCADO..., 2008).

32 30 CAPÍTULO II VISÃO E APLICABILIDADE DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2 DESENVOLVIMENTO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO O cenário empresarial se depara frequentemente com transformações severas provenientes de diversas fontes, sejam governamentais, tecnológicas, demográficas ou econômicas. E em virtude dessas pressões, as organizações devem munir-se de ferramentas que propiciem sua sobrevivência no mercado competitivo. A fim de antever possíveis ameaças e oportunidades faz-se necessário o uso do planejamento que consiste em direcionar as ações das empresas para alcançar os objetivos do negócio. Segundo Bateman e Snell (2009, p. 117): Planejamento é o processo consciente, sistemático de tomar decisões sobre metas e atividades que um indivíduo, um grupo, uma unidade de trabalho ou uma organização buscarão no futuro. Existe certa dificuldade em conceituar a função do planejamento nas empresas, de estabelecer sua real amplitude e abrangência. O planejamento estratégico (PE) não deve ser confundido com previsão, projeção, predição e resolução de problema, mas deve ser visto como um conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo para a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado. (OLIVEIRA, 2007). A utilização do planejamento estratégico de forma coerente e alinhada à realidade da empresa é uma excelente arma competitiva, por isso é importante que os gestores conheçam os elementos do planejamento estratégico e suas funções, assim como as mudanças que ocorrem no mercado de trabalho, pois elas influenciarão nas estratégias da empresa. Planejar é a função básica; organizar, influenciar e controlar são os resultados do planejamento. Portanto, somente depois de desenvolverem seus planos é que os gerentes podem determinar como querem estruturar sua organização, alocar seus funcionários e estabelecer controles organizacionais.

33 Organizar Influenciar Controlar 31 (CERTO, 2003). Atingindo Objetivos Planejamento Fonte: Certo, 2003, p Figura 10: O planejamento como base para organizar, influenciar e controlar. Segundo Chiavenato (2004), o planejamento pode incluir períodos de longo a curto prazo, assim como envolver a organização inteira, um departamento ou ainda uma tarefa, sendo, portanto, uma função administrativa que se distribui entre todos os níveis hierárquicos. Considerando esses níveis, podem-se distinguir três tipos de planejamento, conforme Oliveira (2007): a) planejamento estratégico: é o processo administrativo que proporciona sustentação mercadológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa; é de responsabilidade dos níveis mais altos e diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para sua consecução, levando em conta as condições externas e internas à empresa e sua evolução esperada; b) planejamento tático: tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo; é desenvolvido pelos níveis organizacionais intermediários, tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para consecução de objetivos previamente fixados no planejamento

34 32 estratégico; c) planejamento operacional: pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas; é elaborado pelos níveis organizacionais inferiores, com foco básico nas atividades rotineiras da empresa. Fonte: Oliveira, 2007, p. 15. Figura 11: Níveis de decisão e tipos de planejamento. O planejamento estratégico, de forma isolada, é insuficiente, uma vez que o estabelecimento de objetivos a longo prazo, bem como seu alcance, resulta numa situação indistinta, pois não existem ações mais imediatas que operacionalizem o planejamento estratégico. A falta desses aspectos é suprida através do desenvolvimento e implantação dos planejamentos táticos e operacionais de forma integrada. (OLIVEIRA, 2007). Não há como fazer uma distinção clara entre as três modalidades de planejamento. Os três tipos coexistem e devem ser trabalhados continuamente. Uma vez estabelecidos, tornam-se a direção para adequar-se as exigências do mercado e criar vantagem competitiva através do aproveitamento das oportunidades e minimização dos riscos. A seguir, será abordada com mais detalhes toda a metodologia de elaboração e implementação do planejamento estratégico nas empresas. A tomada de decisões estratégicas é um dos assuntos mais relevantes na administração. Atualmente, muitas organizações estão mudando as maneiras pelas quais elas desenvolvem e executam os seus planos

35 33 estratégicos. O planejamento estratégico é uma das formas mais eficientes de se ter gestão do próprio negócio, pois através dele as empresas poderão delinear um futuro esperado e traçar maneiras para alcançá-lo, havendo também a possibilidade de mudar os planos, caso seja necessário, a fim de suprir as necessidades do consumidor, do colaborador e do mercado. (OLIVEIRA, 2007). O planejamento estratégico, se bem aplicado, pode tornar a empresa mais competitiva, atuando como um instrumento de comunicação, de acompanhamento e, principalmente, de aperfeiçoamento do aprendizado nas organizações. (FERREIRA et al., 2005). 2.1 Definição O planejamento estratégico é um processo através do qual a empresa se mobiliza para atingir o sucesso e construir seu futuro por meio de um comportamento proativo, antecipando-se e prevendo eventuais acontecimentos do mercado, considerando seu ambiente atual e futuro. (SAMPAIO, 2004). Conforme Bateman e Snell (2009), planejamento estratégico é o conjunto de procedimentos para a tomada de decisões sobre os objetivos e as estratégias de longo prazo. O estudo de Certo (2003), diz que o planejamento estratégico é de longo alcance e se concentra na organização como um todo. Na sua elaboração, os gerentes se perguntam o que deve ser feito em longo prazo para atingir as metas organizacionais e obter sucesso. O planejamento estratégico é um processo organizacional compreensivo de adaptação através da aprovação, tomada de decisão e avaliação. Procura responder a questões básicas, como: por que a organização existe, o que ela faz e como faz. O resultado do processo é um plano que serve para guiar a ação organizacional por um prazo de três a cinco anos. (CHIAVENATO, 2004, p. 202).

36 34 Ainda, segundo o autor, o planejamento estratégico apresenta cinco características fundamentais: a) está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente em constante mudança; b) é orientado para o futuro, pois sua visão é a longo prazo; c) é compreensivo, pois envolve a organização como um todo; d) é um processo de construção de consenso; e e) é uma forma de aprendizagem organizacional. O planejamento estratégico não deve ser considerado apenas como uma afirmação das aspirações de uma empresa, pois inclui também o que deve ser feito para transformar essas aspirações em realidade. Só é eficiente desde que não seja utópico e que os objetivos traçados sejam alcançáveis. (OLIVEIRA, 2007). Contudo, o planejamento estratégico é um processo dinâmico, necessariamente flexível para incorporar as mudanças imprevistas do ambiente. 2.2 Vantagens e críticas do planejamento estratégico O ato de planejar estrategicamente permite que os gerentes entendam o que ocorre no mercado para poder desenvolver diferenciais sobre os concorrentes e, também, torna possível racionalizar o processo de tomada de decisão, antecipando-se as circunstâncias desfavoráveis do mercado. Conforme Certo (2003), o planejamento estratégico é muito vantajoso para uma organização, pois o alto índice de fracassos de empresas recémabertas se deve basicamente a uma consequência de planejamento inadequado. A falta de planejamento leva a empresa a ser facilmente surpreendida por alterações no mercado, o que a induz agir por improviso e a distância das decisões relacionadas com o objetivo da empresa. O planejamento não elimina o risco, evidentemente, mas ajuda os gerentes a identificar e a lidar com problemas organizacionais que possam

37 35 surpreender futuramente, assim como identificar as ameaças e oportunidades no ambiente externo. Com essas informações, a empresa poderá determinar as estratégias para que possam aproveitar melhor seus recursos e competências. (CERTO, 2003). Através do planejamento estratégico as organizações passam a ter um senso de direção, focalizam os esforços dos indivíduos, guiam os planos, a tomada de decisão e ajuda avaliar o progresso da empresa. O planejamento estratégico sofreu muitas críticas no passado devido a sua visão limitada do ambiente organizacional. Os modelos tradicionais não se utilizavam de aspectos como criatividade e intuição, o ambiente era definido como previsível e imutável, a organização era vista por partes, sendo a estratégia restrita aos altos níveis, o que resultava na falta de comprometimento dos níveis inferiores. (ICHIKAWA, 2011). Hoje, percebe-se que algumas empresas não utilizam corretamente o planejamento, pois passam muito tempo presas ao ato de planejar, esquecendo-se de suas execuções e controles. (CERTO, 2003). Após a contribuição de vários autores, o planejamento estratégico passou a ganhar uma forma mais adaptável às mudanças internas e externas, percebeu-se, então, que não existe uma forma exata de planejar nas organizações, sendo importante a análise da situação em que a empresa se encontra, para, assim, definir os rumos a serem seguidos. (ICHIKAWA, 2011). Contudo, as críticas ao planejamento estratégico são superadas pelas inúmeras vantagens que este oferece e suas falhas resultam do uso incorreto da função de planejar. 2.3 Elaboração do planejamento estratégico Percebe-se que toda e qualquer empresa tem uma forma de estabelecimento das ações e decisões estratégicas, ainda que de maneira informal, porém quando o processo é estruturado apresenta metodologias diferentes, mas que tem como base grandes aspectos que podem ser considerados comuns.

38 36 De maneira geral, a elaboração do planejamento estratégico inclui a identificação das oportunidades e ameaças, avaliação dos pontos fortes e fracos da empresa e análise da sua capacidade real e potencial de tirar vantagem das oportunidades oferecidas pelo ambiente externo, bem como de enfrentar as ameaças. Envolve também, a explicitação dos objetivos e metas a serem alcançados, incluindo as maneiras de desenvolver as ações necessárias para a concretização do processo. (OLIVEIRA, 2007). De acordo com o estudo de Sampaio (2004), a metodologia do planejamento estratégico baseia-se em três etapas: a) filosófica: mostra a filosofia da empresa, aquilo que a organização se propõe e acredita; b) analítica: sujeita a alterações em função das turbulências do mercado, tem o propósito de mapear o ambiente interno e externo das empresas; e c) decisória: é a definição de onde a organização quer chegar e quais os caminhos mais apropriados. Bateman e Snell (2009) propõem seis passos para a elaboração do planejamento estratégico: a) estabelecimento da missão, da visão e dos objetivos; b) análise das oportunidades externas e ameaças; c) análise de forças e fraquezas internas; d) análise strengths, weaknesses, opportunities and threats (SWOT) e formulação de estratégia; e) implementação da estratégia; e f) controle estratégico. Já conforme Certo (2003), a elaboração do planejamento estratégico consiste em seis etapas: a) definir os objetivos organizacionais; b) enumerar formas alternativas e atingir os objetivos; c) desenvolver premissas sobre quais cada alternativa se baseia; d) escolher a melhor alternativa para atingir os objetivos; e) desenvolver planos para perseguir a alternativa escolhida; e f) colocar os planos em ação. Contudo, as metodologias para elaboração do PE apresentadas pelos

39 37 autores possuem aspectos semelhantes, tendo como base a mesma sequência lógica, a qual será analisada abaixo Negócio da empresa Definir o negócio da empresa é especificar seu âmbito de atuação. A análise do negócio de uma organização permeia todas as decisões de maior abrangência de uma empresa, estabelecendo o seu limite de atuação. (FERNANDES; BERTON, 2005). Para Sampaio (2004), definir o negócio da empresa em cima de um produto ou serviço limita a análise de oportunidades e encobre ameaças que existem no ambiente, faz com que a empresa fique míope, isto é, só enxergue o que acontece perto. De acordo com Fernandes e Berton (2005, p.7): Negócio pode ser definido como a arena onde uma organização compete ou, de forma mais ampla, atua. Ainda para os autores, é importante seguir algumas recomendações para definir o negócio da organização, tais como: a) pensar no negócio com os olhos da concorrência ampliada e de produtos substitutos; b) pensar não só no produto, mas nos serviços que esse produto oferece ao cliente; c) pensar não só no produto, mas no uso do produto pelo cliente; e d) pensar no produto como um meio para satisfazer o cliente. Em suma, a grande vantagem de definir o negócio estrategicamente está no fato de a empresa entender que os clientes possuem problemas e necessidades e que buscarão a melhor solução Missão

40 38 A missão demarca a área em que a empresa vai atuar, é a razão da existência do empreendimento, deve ser sua carteira de identidade, um guia para o trabalho das pessoas. (SAMPAIO, 2004). Segundo Oliveira (2007), a missão deve ser definida de maneira ampla, flexível, motivadora e capaz de refletir as habilidades essenciais da empresa. Para Gracioso (2005), alguns cuidados são necessários na definição da missão estratégica da empresa. São eles: a) a missão estratégica de uma empresa não pode ser imposta, mas partilhada entre os membros da organização; b) deve chegar ao consenso de todos; c) pode ser mudada somente com a aprovação de quem a definiu. É importante salientar que a missão da empresa remete a determinadas ações e comprometimentos decorrentes de sua formulação. Portanto, definir uma missão apenas para deixá-la no papel ou website da empresa, é perda de tempo. Uma missão bem definida comporta vantagens que ajudam todos a compreenderem o que fazem na organização e a uniformizar os esforços de todos no que é fundamental para a empresa. (FERNANDES; BERTON, 2005). Chiavenato (2004) considera importante conhecer a missão e os objetivos essenciais de uma organização, porque se o administrador não sabe por que ela existe e para onde ela pretende ir, ele jamais saberá dizer qual o melhor caminho a seguir. Deste modo, a elaboração da missão exige maior nível de criatividade e atenção do executivo, pois vai delinear os grandes rumos da organização Visão A visão consiste nas expectativas e desejos dos acionistas e elementos dos altos níveis da empresa, onde esses aspectos se tornarão a base de todo o processo de desenvolvimento e implementação do planejamento estratégico. A visão deve ser declarada de uma forma simples, objetiva e concisa, que compreenda temas como valores, desejos, vontades, sonhos e ambição.

41 39 (FERNANDES; BERTON, 2005). Visão é considerada como os limites que os principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Representa o que a empresa quer ser em um futuro próximo ou distante. (OLIVEIRA, 2007, p. 43). Assim, a visão deve ser resultante do consenso de um grupo de líderes e não da vontade de uma pessoa, além disso, é necessário que seja compreendida por todos os colaboradores, desde aqueles que executam as tarefas mais simples até a alta administração. A ausência da definição de visão tem como resultado a falta de foco da empresa, portanto, é de extrema importância que a mesma estabeleça uma visão, para que haja coerência entre o que a empresa se propõe a fazer e o que efetivamente faz Objetivos Traçar objetivos para o empreendimento é fundamental para que as futuras decisões sejam consistentes com o rumo que se quer dar ao negócio. Os objetivos relatam alvos devidamente qualificados e quantificados da organização. Também podem ser definidos como as grandes metas a serem atingidas. Estão relacionados com os resultados que a organização pretende chegar em determinado prazo para consolidar seu negócio ou atividade. (REZENDE, 2008). Os objetivos são como uma bússola para o administrador. Há necessidade de se determinar claramente os objetivos, pois somente assim será possível determinar uma estratégia adequada, adaptada a diferentes situações. (LAS CASAS, 2001). De acordo com Certo (2003), os objetivos quando altos demais são frustrantes para os funcionários, enquanto objetivos estabelecidos muito abaixo de suas potencialidades não os motivam a maximizar suas habilidades. Os objetivos empresariais, conforme Sampaio (2004), devem possuir

42 40 algumas características, descritas a seguir: a) ser coerentes com os recursos e com o ambiente da empresa; b) ser viáveis e desafiadores, para que o estímulo e a motivação estejam presentes no dia-a-dia; c) ser mensuráveis, para que a empresa possa controlar e fazer uma avaliação; d) possuir prazo definido, para que sejam avaliados num determinado tempo; e e) ser um número reduzido, para evitar a dispersão das pessoas e esforços envolvidos. Uma vez formalizados os objetivos da organização, entendidos e divulgados para todos, muitos benefícios podem ser constatados. Tais benefícios podem estar relacionados com a integração da missão e visão, a sustentação dos processos decisórios e a formulação de estratégias. (REZENDE, 2008). Portanto, é muito importante que a organização propicie condições e motive os gestores a alinharem os objetivos da mesma com os objetivos das pessoas que a compõem, pois dessa forma os interesses passam a ser comuns, o que facilita o seu alcance Análise interna A análise interna visa identificar os principais pontos fortes e fracos da empresa para nortear o processo de planejamento, pois é a partir dessa análise que se saberá quais os recursos com que se pode contar e também quais são os pontos vulneráveis no momento de se estabelecerem as estratégias da empresa. A análise interna tem como objetivo colocar em foco as deficiências e qualidades de uma empresa, ou seja, os pontos fortes e fracos da mesma devem ser determinados diante da sua atual posição, de seus produtos ou serviços versus segmentos de mercado. (OLIVEIRA, 2007). Conhecer a própria empresa com suas potencialidades e limitações é

43 41 condição essencial para elaborar o planejamento estratégico. Segundo Sampaio (2004), fatores como imagem da empresa perante os clientes, qualificação dos funcionários, tecnologia para fabricação dos produtos, recursos financeiros, produtividade, qualidade dos produtos, preço de venda, estoques disponíveis, localização da empresa, relacionamento com fornecedores e prazo de entrega são determinantes de forças e fraquezas da organização. Alguns autores defendem que os pontos fortes só podem ser considerados fortes se suas habilidades e recursos estiverem alinhados aos Fatores Críticos de Sucesso (FCS) da organização. Os FCS são as atividadeschave do negócio que precisam ser bem feitas para que a organização atinja seus objetivos. (SAMPAIO, 2004). Com isso, a organização terá as informações necessárias para determinar os objetivos e as estratégias que possam aproveitar melhor as competências da empresa e equacionar os problemas internos identificados, assim como resolver as ameaças e oportunidades identificadas externamente. Conforme Oliveira (2007), para que seja eficaz uma análise interna deve tomar como perspectivas para comparação as outras empresas de seu setor de atuação, sejam elas concorrentes diretas ou apenas concorrentes potenciais Análise externa As organizações não são autossuficientes nem independentes, elas trocam recursos com o ambiente externo e dependem dele. O ambiente externo são todos os elementos que, atuando fora da empresa, influenciam para as operações da mesma, outro aspecto a considerar, na visão de Oliveira (2007), é a divisão do ambiente da empresa em duas partes: a) ambiente direto: representa o conjunto de fatores através dos quais a empresa tem condições não só de identificar, mas também de avaliar ou medir o grau de influência recebido e/ou proporcionado;

44 42 b) ambiente indireto: representa o conjunto através dos quais a empresa identificou, mas não tem condições de avaliar ou medir o grau de influência entre as partes. Essa divisão dá-se apenas para facilitar a manipulação das variáveis externas, o executivo deve saber trabalhar com essas variáveis, pois a partir do momento em que tem melhor conhecimento da influência de uma variável que esteja no ambiente indireto, deve ser tentada a transferência dessa variável para o ambiente direto. Ilustrado conforme o gráfico a seguir: Fonte: Oliveira, 2007, p. 46. Figura 12: Níveis do ambiente da empresa. A análise do ambiente externo é o processo de identificação de oportunidades e das ameaças que afetam a empresa no cumprimento de sua missão, como explica Sampaio (2004). A análise ambiental corresponde ao estudo dos diversos fatores e forças do ambiente, às relações entre eles ao longo do tempo e seus efeitos ou potenciais efeitos sobre a empresa, sendo baseada nas percepções das áreas em que as decisões estratégicas da empresa deverão ser tomadas. (OLIVEIRA, 2007, p. 72). Embora seja importante que a empresa conheça seus recursos e atividades para ter controle de seu desempenho, essas informações são de valor limitado quando se fala em reações estratégicas, em tais casos, torna-se mais importante que a empresa tenha informações detalhadas sobre o ambiente externo. (THOMAS apud OLIVEIRA, 2007). O ambiente externo tem maior poder de definição nos rumos da

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