O DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO NAS MAIORES INDÚSTRIAS CATARINENSES

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1 ISSN O DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO NAS MAIORES INDÚSTRIAS CATARINENSES Dante Marciano Girardi (UFSC) Júlia de Freitas Girardi (UFSC) Lisiane Bleyer Rossa (UFSC) André de Freitas Girardi (UFSC) Resumo Este artigo teve como objetivo apresentar as práticas de Desenvolvimento de Pessoas nas indústrias catarinenses de grande porte e o seu papel na criação e no desenvolvimento do conhecimento organizacional. A metodologia seguiu a linha da peesquisa qualitativa, descritiva e aplicada. Sete das maiores indústrias de Santa Catarina em número de colaboradores foram pesquisadas por meio de entrevistas. Os dados foram analisados pela técnica de análise de conteúdo. Também foi utilizada a pesquisa documental. De acordo com os resultados obtidos, observou-se na maioria das empresas estudadas, a descentralização da Gestão de Pessoas e do processo de Desenvolvimento, sendo este uma das principais estratégias adotadas por essas empresas, configurando-se como aspecto essencial para a vantagem competitiva e para geração de conhecimento. Palavras-chaves: Conhecimento. Criação do Conhecimento. Gestão de Pessoas. Desenvolvimento de Pessoas.

2 1 INTRODUÇÃO O conhecimento é o principal elemento de competitividade das organizações, sendo que a criação de conhecimento gera inovação e vantagem competitiva (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). As pessoas são os elementos centrais da competitividade das organizações, pois são fontes de conhecimento e agregam experiências, esforços e inteligência para a realização dos objetivos organizacionais. Os anos 90 marcaram a ênfase ao conhecimento como gerador de valor e mudança nas organizações (NONAKA; TAKEUCHI, 1997), por meio do desenvolvimento da capacidade de aprender (GEUS, 1999). Desde então, o conhecimento vem se consolidando como fator de extrema relevância para a inovação e a competitividade organizacional. Conhecimento é a informação contextualizada, se desenvolve na mente do indivíduo, entretanto pode assumir forma física e ter caráter organizacional (MOREIRA, 2005), é uma crença verdadeira justificada, tendo capacidade de gerar novos conhecimentos e disseminálos na empresa, incorporando-os aos produtos, serviços e sistemas (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). Diversos termos estão relacionados ao conhecimento, como Talento, Capital Humano e Capital Intelectual, tendo em suas definições referências sobre competências, conhecimento, habilidades, criatividade e inovação. Nesse contexto, torna-se importante definir competência, que é o conjunto de conhecimentos e experiências geradoras de vantagems competitivas (BOHLANDER; SNELL, 2009). O desafio das organizações modernas é atrair profissionais qualificados e desenvolvêlos, resultando em um conjunto de competências capazes de potencializar o conhecimento, a inovação e a competitividade da organização. Pacheco (2005) reflete que as pessoas representam o potencial individual e formam o capital intelectual das organizações. Por meio dos seus talentos, agregam valor à organização, na medida em que são estimuladas e reconhecidas no seu ambiente de trabalho. As organizações precisam adotar práticas favoráveis à criação e ao desenvolvimento do conhecimento. A Gestão do Conhecimento é um sistema integrado para o desenvolvimento do conhecimento e da competência coletiva, ampliando o capital intelectual das pessoas e da 2

3 organização (SABBAG, 2007). Há dois tipos de conhecimento a desenvolver nas organizações: a) Conhecimento Explícito formal, informações processadas e armazenadas; e, b) Conhecimento Tácito subjetivo, experiências, conclusões, valores a serem armazenados e processados. A partir dos indivíduos, o conhecimento deve ser compartilhado, em uma difusão interativa, por meio da: a) Socialização interação com grupos; b) Externalização articulação do conhecimento Tácito por meio de diálogos, conceitos ou modelos; c) Combinação adição e classificação do Conhecimento Explícito, dentro da visão corporativa; e, d) Internalização incorporação do Conhecimento Explícito ao Tácito, para aprendizado e transferência do novo conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). Esse processo deve contar com a Gestão de Pessoas estratégica, em parceria com os gestores, definindo políticas e práticas que propiciem a criação e o desenvolvimento do conhecimento, especialmente o Tácito. Empresas que valorizam o capital humano conduzem os processos de Gestão de Pessoas de forma descentralizada, em uma abordagem sistêmica, sob a forma de Consultoria Interna de RH, função de Recursos Humanos (RH) onde são realizadas atividades de apoio, orientação e supervisão para as demandas da organização (FRANÇA, 2007). O Desenvolvimento de Pessoas, sendo um dos processos de Gestão de Pessoas, envolve-se com o aperfeiçoamento dos talentos humanos e de prepará-los para o futuro, consolidando a geração e o desenvolvimento do conhecimento nas organizações. A aplicação do conhecimento é fundamental à competitividade. As organizações, atentas a isso, possuem programas de Desenvolvimento focados em ampliar o potencial dos seus talentos humanos. Conjuntos de habilidades e conhecimentos desenvolvidos através de processos de aprendizagem são estratégias importantes na economia do conhecimento (FLEURY; OLIVEIRA JR., 2002). Torna-se, portanto, imperativo às empresas, a reconstrução e atualização dos programas de Capacitação e Desenvolvimento, em conformidade com os novos cenários nos quais estão inseridas, atitudes de inovação e diferenciação por parte dos gestores nos processos de qualificação, voltados à gestão das pessoas. 2 O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS Após a entrada de novos profissionais na organização, é preciso desenvolver as suas competências, ampliar o conhecimento. O processo de Desenvolvimento é composto pelo 3

4 Treinamento, Desenvolvimento e Educação Corporativa e tem a função de manter e ampliar a qualificação dos profissionais da organização. Um dos principais desafios da Gestão de Pessoas está vinculado à capacidade de treinar, desenvolver e educar as pessoas, para que tenham as competências necessárias ao cumprimento das suas funções (ABREU, 2006). O Desenvolvimento de Pessoas inclui o Treinamento e vai além, busca o autodesenvolvimento dos indivíduos, a aprendizagem, em um processo estruturado e contínuo de crescimento (PACHECO, 2005). Nesse contexto, está a Universidade Corporativa, desenvolvida no Brasil nos anos 90, como ferramenta do Treinamento e Desenvolvimento estratégico (EBOLI, 2004), impulsionada pela flexibilização das organizações, pela ênfase ao conhecimento e pela prática da educação para a estratégia global (MEISTER, 1999). Pacheco (2005) estabelece que o planejamento do processo de Desenvolvimento de Pessoas em geral envolve: a) Foco no negócio; b) Definição do modelo do programa; c) Implementação; e, d) Revisão, para aperfeiçoamento constante. Ressalta-se a importância da busca pela aprendizagem, tanto por parte dos indivíduos quanto da empresa, para resultar em conhecimento organizacional. Klein (1998) defende que uma organização aprende através dos seus membros, o que interfere na aprendizagem da organização. Define aprendizagem organizacional como a capacidade ou os processos organizacionais que mantêm ou melhoram o desempenho com base na experiência, envolvendo o desenvolvimento das competências essenciais e atitudes de apoio a melhoria contínua e a capacidade de renovação. Então, o Desenvolvimento deve vir acompanhado de um sentimento claro de aprendizagem, em um compromisso com a educação continuada (KLEIN, 1998). A aprendizagem resulta de um plano de capacitação e desenvolvimento que sustente as estratégias organizacionais, embasadas no desenvolvimento de competências (PACHECO, 2005). Nesse contexto, a integração do RH com os gestores de linha é aspecto chave para o êxito do processo. Como uma das principais estratégias de vantagem competitiva, o Desenvolvimento deve ser responsabilidade conjunta dos gestores e colaboradores da organização, consolidando-se como prática agregadora de conhecimento. Nas organizações modernas, a ação estratégica da Gestão de Pessoas integra os seus processos às estratégias da organização, ocorrendo de forma sistêmica, interligados. Nesse sentido, Milkovich; Boudreau (2000) enfatizam que as organizações devem integrar o 4

5 Desenvolvimento de Pessoas ao conjunto sistemático das atividades de RH. A seguir, uma análise dos subprocessos de Treinamento e Desenvolvimento. 2.1 Treinamento e Desenvolvimento e Criação do Conhecimento Treinamento é um processo sistemático que visa promover habilidades e atitudes que resultem em melhorias no trabalho. Já Desenvolvimento é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades dos profissionais e torná-los valiosos para o futuro da organização. Ele inclui o Treinamento, mas também a carreira e outras experiências (MILKOVICH; BOUDREAU, 2006). Vê-se que as definições tanto do Treinamento quanto do Desenvolvimento são semelhantes, o que difere é o tempo de cada um. Bohlander e Snell (2009) esclarecem que especialistas distinguem entre Treinamento e Desenvolvimento (T&D), sendo o primeiro focado no desempenho a curto prazo e o segundo orientado para ampliar habilidades dos profissionais a longo prazo, para futuras responsabilidades. No entanto, os dois termos tendem a combinar-se, Treinamento e Desenvolvimento T&D, designando o conjunto de atividades das empresas que aumentam as habilidades dos funcionários. As empresas procuram continuamente obter as competências necessárias, pois a tecnologia exige aperfeiçoamento contínuo das pessoas, do seu conhecimento, para adequação aos novos processos e sistemas, como Gestão da Qualidade Total, Empowerment, Trabalho em Equipe e outros, os quais requerem dos gestores desenvolvimento de novas habilidades para melhor desempenho (BOHLANDER; SNELL, 2009). Com o mercado competitivo, os clientes estão mais exigentes, e para atender as essas exigências, as organizações precisam da atualização dos seus profissionais, de criatividade e inovação (PACHECO, 2005). As organizações estão investindo mais em T&D, criando novas perspectivas, em virtude do crescente interesse das empresas e profissionais pelo desenvolvimento do conhecimento e da visão estratégica e fortalecida sobre o valor do Treinamento para o negócio, o qual deve estar orientado para um contexto permanente de desenvolvimento (BOOG, 2001). Araújo (2006) caracteriza o T&D atual da seguinte forma: a) Organização percebida como sistema social amplo; b) Foco nas relações interpessoais e equipes; 5

6 c) Desenvolvimento de habilidades intergrupais; d) Processo de aprendizagem cognitivo, racional, emocional e motivacional; e) Metas em todos os níveis, inicialmente com os gestores; e, f) Objetivos de adaptação, mudança e conscientização. Já na visão de Pacheco (2005), o T&D hoje é assim caracterizado: a) Foco no desenvolvimento de competências para o negócio da empresa; b) Aprendizagem disponível em qualquer hora e local, continuamente; c) Aprendizado pela ação; e, d) Gestores e consultores orientam equipes, clientes, fornecedores, para a melhor tomada de decisão e o aumento do desempenho da organização. O Treinamento tem o objetivo de contribuir para o cumprimento das metas da empresa. Os gerentes devem ficar atentos às estratégias e às metas gerais e orientar o Treinamento adequadamente. A programação das atividades de Treinamento é importante para otimizar o desempenho esperado, suas abordagens sistêmicas compreendem as seguintes etapas, conforme o quadro 1 a seguir. Levantamento de Necessidades Projeto do Programa Implementação do Programa Avaliação do Programa Identificação da melhor forma e do foco do Treinamento, analisando a empresa, a tarefa e a pessoa. Definição dos objetivos do Programa, treinadores e princípios de aprendizagem. Aplicação de métodos de Treinamento no local de trabalho ou fora dele, bem como de técnicas de Desenvolvimento Gerencial. Verificação das reações, do aprendizado, do comportamento e dos resultados do Treinamento. Quadro 1 Abordagem Sistêmica de Treinamento Fonte Adaptado de Bohlander; Snell (2009) A abordagem sistêmica de Treinamento tem as mesmas características do planejamento de todo o processo de Desenvolvimento de Pessoas, sendo parte fundamental para a criação do conhecimento e para preparar os profissionais para a educação continuada. Um Treinamento voltado às competências, busca no Levantamento de Necessidades, identificar as competências críticas do negócio, levantar informações qualitativas e quantitativas sobre os colaboradores e verificar os processos operacionais, habilidades necessárias, buscando uma melhoria contínua. O Projeto do Programa de Treinamento deve 6

7 definir quanto, quando e como será o Treinamento, orçar investimentos e mobilizar recursos (BOOG; BOOG, 2006). Na implementação do T&D, as técnicas adotadas são diversas, como programas de Integração, programas de Estágio e Trainees, Instrução Programada, debates, programas de Multiplicadores Internos, workshops, palestras, seminários e conferências, participação em projetos, áudio, vídeo e teleconferência, E-learning, Coaching, Treinamento de Equipes, simulação, MBAs e outros cursos, estudos de caso, Modelagem Comportamental, Jogos Gerenciais e outros (BOOG, 2001; PACHECO, 2005; BOOG; BOOG, 2006; MILKOVICH; BOUDREAU, 2006; BOHLANDER; SNELL, 2009). É importante ressaltar que a Tecnologia da Informação cumpre papel fundamental no desenvolvimento das pessoas e do conhecimento; esse ponto será comentado posteriormente. Outras ferramentas nesse sentido são o Coaching e o Trabalho em Equipe. O Coaching é um modelo de aprendizado, um estilo de liderança, que busca o desenvolvimento dos indivíduos na organização, aumentando sua capacidade de ação e desenvolvendo competências (DI STÉFANO, 2005). É a relação entre líderes e colaboradores, buscando transmitir experiência e apoio ao alto desempenho, constituindo-se em uma forma de compartilhamento do conhecimento (TERRA, 2005). A aprendizagem em equipe, a qual amplia a capacidade da equipe de gerar resultados dentro de uma visão compartilhada (SENGE, 2001). O trabalho em equipe concretiza o modelo de organização de aprendizagem, pois favorece a disseminação e troca de conhecimento, através da socialização das pessoas (PACHECO, 2005). O trabalho em equipe, a cooperação e a sinergia dinamizam o confronto de ideias e elevam a criação do conhecimento (SABBAG, 2007). A Avaliação dos resultados do T&D é essencial para a eficácia estratégica do processo e para o planejamento dos programas futuros (BOHLANDER; SNELL, 2009). Estes autores indicam como critérios básicos para avaliação : a) Reações; b) Aprendizado; c) Comportamento; e, d) Resultados ou retorno do investimento. Já na perspectiva de Boog; Boog (2006), essa avaliação deve considerar: a) Aumento da produtividade e motivação; b) Melhoria de atitudes; e, 7

8 c) Preparação dos colaboradores para progressão de carreira. De um modo geral, os resultados esperados pela organização após o T&D são aumento da produtividade, qualidade e competitividade, melhor atendimento ao cliente, redução de erros, retrabalho, reclamações e devoluções e maior comprometimento dos profissionais (ABREU, 2006). A empresa deve comparar o desempenho dos colaboradores treinados, antes e depois do Treinamento, e estar atenta aos comentários favoráveis à satisfação de todos (BOOG; BOOG, 2006). O Treinamento inclui o apoio da cúpula e de todos com poder decisório, para assegurar o preparo da organização para alimentar os novos conhecimentos e comportamentos gerados (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000). A participação efetiva dos gestores de área é fundamental para o êxito do processo, o aprendizado, a geração de novos conhecimentos e a inovação. É fundamental que a Gestão de Pessoas e os gestores estimulem os colaboradores para o T&D. As melhores empresas integram o Treinamento a um conjunto sistemático de atividades de RH. A motivação mais importante que o treinando deve ter é a vontade de mudar o seu comportamento e os resultados no trabalho, o que requer a integração entre T&D e o processo de Remuneração (MILKOVICH; BOUDREAU, 2006), reconhecendo e recompensando os profissionais pelo desempenho no trabalho e pela contribuição para o aumento do conhecimento e da competitividade organizacional. O T&D não age sozinho na organização, apresenta estreita relação com outras atividades como Atração e Seleção e Gestão do Desempenho (ABREU, 2006), depende dos subprocessos de Atração e Seleção de Talentos, assim como está atrelado à Avaliação de Desempenho. Boog; Boog (2006) propõem a gestão integrada do T&D com a Avaliação de Desempenho, Gestão por competências, entre outros. Para os autores, a Avaliação de Desempenho é ferramenta essencial para as atividades de Treinamento e Desenvolvimento, a qual, juntamente com o feedback, resulta em melhor adequação do T&D na organização e em conhecimentos aplicáveis ao seu contexto. O T&D desenvolve as competências estratégicas para o negócio, devendo mostrar o valor da contribuição do profissional para os resultados da organização (BOOG; BOOG, 2006). Como subprocesso do Desenvolvimento de Pessoas, a Universidade Corporativa é abordada no próximo tópico. 8

9 2.2 Educação Corporativa e Criação do Conhecimento A Educação Corporativa ocorre por meio da Universidade Corporativa, um dos principais instrumentos de apoio aos objetivos da organização, que trata da criação e gestão dos processos de aprendizagem organizacional (BOOG, 2001). A Universidade Corporativa (UC) é integrante do processo de Desenvolvimento de Pessoas, tendo como desafio a Gestão do Conhecimento e do Capital Intelectual na organização. É um centro de formação e de desenvolvimento das pessoas e das suas competências, direcionada para os propósitos da organização (ABREU, 2006). A Universidade Corporativa é um guarda-chuva estratégico para o desenvolvimento e a educação de colaboradores, clientes e fornecedores, buscando otimizar as estratégias organizacionais. As organizações chamam de Universidade Corporativa a sua função de educação e estão consolidando o seu processo de aprendizagem (MEISTER, 1999), legitimando o trabalho interno de capacitação (PACHECO, 2005). A UC é um sistema de desenvolvimento de pessoas pautado pela Gestão de Pessoas por Competências (EBOLI, 2004, p. 48), busca formar e desenvolver talentos na organização, promover o conhecimento, por meio de um processo efetivo e contínuo de aprendizagem (EBOLI, 2002). Ressalta-se nos conceitos, a integração da UC com os objetivos organizacionais, a Gestão do Conhecimento e a aprendizagem contínua. A UC pode ser compreendida como a extensão do Treinamento e Desenvolvimento nas organizações. Trata-se de um T&D competitivo, um processo de desenvolvimento contínuo de competências, voltado às estratégias da organização. O T&D competitivo visa melhorar a cultura organizacional, promover o aprendizado constante e aplicado, para a melhoria contínua da sua performance, utiliza tecnologias avançadas, serve como indicador do desenvolvimento da carreira, tem a participação de consultores externos e internos e é responsabilidade conjunta da organização e dos profissionais (BOOG, 2001; EBOLI, 2004). A Educação Corporativa é voltada ao negócio da empresa, a funcionários, fornecedores e clientes, tem na cultura organizacional o seu ponto de partida, forma facilitadores e multiplicadores do processo de aprendizagem na organização (BOOG, 2001). 9

10 A Universidade Corporativa foi utilizada pela primeira vez nos EUA, em 1955, pela General Eletric, buscando aprimorar profissionais de alto nível, para a condução dos negócios com padrões elevados de excelência. Desde então, as organizações vêm desenvolvendo e ampliando esta prática (BOOG, 2001; LOPES, 2004; ABREU, 2006). A UC surgiu em decorrência da flexibilidade das organizações, da era do conhecimento, da rápida obsolescência do conhecimento, da empregabilidade e da educação para a estratégia global (EBOLI, 2002). É resultado da consolidação da sociedade da informação, com a missão de oferecer mecanismos de aprendizagem não convencionais voltados à realidade da empresa (GOMES, 2004). A busca por transformar empregados em cidadãos corporativos (MEISTER, 1999), por meio da informação e adequação ao contexto e ao negócio da empresa, para a concretização dos objetivos estratégicos, reforça a importância do investimento no processo educativo e o valor da Educação Corporativa (PACHECO, 2005). A Universidade Corporativa tem como instrumento essencial a Tecnologia da Informação, dispondo de recursos tecnológicos sofisticados, como Internet, Intranet, TV corporativa e videoconferência (LOPES, 2004), e-learning (BOOG, 2001), Universidades Corporativas On-Line (COSTA, 2001) e outros, possibilitando gerir as competências, o conhecimento e a carreira, reforçados por práticas de liderança. A Tecnologia da Informação cumpre papel importante na Gestão do Conhecimento. Em um contexto de trabalho do conhecimento, as organizações dependem cada vez mais de dados e informações de qualidade e de meios adequados para comunicá-los, para a gestão do Capital Intelectual (KLEIN, 1998). O gerenciamento do conhecimento ocorre a partir do uso de diversas tecnologias, de modo compartilhado e integrado às atividades e à estrutura organizacional (SANTIAGO JR., 2004). As experiências mais bem sucedidas de UC estão fundamentadas na educação à distância e no uso intensivo e amplo da tecnologia, para criar um ambiente propício à aprendizagem efetiva e compartilhada (EBOLI, 2002). No contexto atual, o conhecimento é trabalhado coletivamente, desenvolvendo competências por meio da interação em grupos. A organização deve estimular os profissionais a agregar algo novo e a aprender continuamente. A tecnologia desempenha papel essencial nesse processo, pois facilita a captação, estruturação e disseminação do conhecimento e modifica perfis para o desenvolvimento do conhecimento na organização (PACHECO, 2005). A criação de um ambiente favorável ao conhecimento na organização está diretamente relacionada à Cultura Organizacional, uma vez que depende dos valores e percepções da 10

11 empresa e de todos os seus membros. Nesse sentido, Figueiredo (2005) aponta a necessidade de considerar as pessoas como ponto central de qualquer ação, para otimizar a Gestão do Conhecimento. A organização deve sistematizar as informações e também fomentar um ambiente positivo para o aprendizado, com ações democráticas e diferenciadas, incentivo ao aprendizado coletivo, debates, oficinas, rotação de cargos, comunidades virtuais (PACHECO, 2005). A aprendizagem e o conhecimento se conformam à cultura, então, a realização da estratégia do conhecimento da empresa depende de uma cultura que valorize e recompense a criação e o compartilhamento de conhecimento (KLEIN, 1998). A postura voltada à aprendizagem contínua e ao autodesenvolvimento é um processo constante de fortalecimento das competências dos indivíduos (EBOLI, 2002). Ichijo (2008) e Braghetti (2003) corroboram a necessidade de reflexão sobre a cultura da organização, citando também como aspectos promotores do conhecimento: a) Comunicação; b) Mobilização de ativistas do conhecimento; c) Globalização do conhecimento local; e, d) Gestão da informação. No contexto da Universidade Corporativa, como em todo o processo de Desenvolvimento de Pessoas, é responsabilidade da organização, da Gestão de Pessoas e dos gestores de linha, em um trabalho integrado, planejando o seu processo educacional, em sintonia com as estratégias organizacionais, utilizar as ferramentas da Tecnologia da Informação, estimular os profissionais a aprender constantemente, em um clima favorável para o aprendizado. Eboli (2002) avalia que as melhores práticas de Educação Corporativa evidenciam a importância de os líderes e gestores assumirem o seu papel de educadores. É necessário que se comprometam com a aprendizagem das suas equipes e com todo o sistema. Assim como o Treinamento e o Desenvolvimento, a Educação Corporativa deve estar integrada no sistema de Gestão de Pessoas, à Atração e Seleção, à Remuneração e as formas de reconhecimento e valorização do Capital Humano, contribuindo para a Avaliação de Desempenho, Gestão de Carreira, gerando conhecimento, maior qualificação, motivação, segurança no trabalho, produtividade, ampliando o conhecimento organizacional e mantendo a competitividade. Um programa de Educação Corporativa que considere esse conjunto de aspectos, gera resultados positivos para a organização, para os seus profissionais e para os clientes. A 11

12 Universidade Corporativa enriquece o Treinamento, transformando-o em processo sistêmico, estratégico e de valorização efetiva das pessoas, enfatizando o conhecimento, o aprendizado e o desenvolvimento dos indivíduos juntamente com o da organização. Na perspectiva de Abreu (2006), a UC apresenta os seguintes benefícios: a) Visão de negócios compartilhada e coesa; b) Programas alinhados às estratégias do negócio; c) Agilidade na multiplicação das informações; d) Cooperação entre as áreas organizacionais; e) Agente eficaz de apoio ao conhecimento; e) Orientação para a gestão da carreira dos indivíduos; f) Perpetuação da inteligência interna; f) Sinergia entre metas e resultados; g) Diferencial competitivo; e, h) Consolidação da organização de aprendizagem, com visão de longo prazo e de educação permanente. Em uma análise ampla, a capacitação, a educação e o desenvolvimento das pessoas atuam como meios de retenção, preservação, atualização do Capital Humano e desenvolvimento das organizações, por meio do crescimento dos colaboradores, da gestão das competências pessoais e da promoção da mudança de comportamentos, condições para a mudança organizacional (ABREU, 2006). Diante desse cenário, é possível avaliar que o Treinamento, o Desenvolvimento e a Educação Corporativa têm como foco a melhoria da qualificação e a educação dos profissionais nas organizações. São complementares entre si, gerando conhecimento em níveis distintos, desde a capacitação em curto prazo até o desenvolvimento de competências e o estímulo pela Gestão de Pessoas e pelas lideranças para a aprendizagem continuada, direcionando os indivíduos e a organização para o futuro. Utilizam ferramentas diversas, entre elas a Tecnologia da Informação, o Trabalho em Equipe, Coaching, entre outras. Requerem cultura de valorização das pessoas e de apoio ao conhecimento, à mudança e à inovação. Uma associação dos subprocessos componentes do Desenvolvimento de Pessoas possibilita reforçar a sua integração e sintetizar as suas principais características, conforme demonstrado pelo quadro 2 a seguir.. Amplia habilidades para melhoria no trabalho (curto prazo). Cria conhecimento.. Usa a Integração, Instrução Programada, palestras, workshops. 12

13 Treinamento Desenvolvimento. Integrado aos demais processos de Gestão de Pessoas.. Importante a atuação do RH em conjunto com os gestores.. Aperfeiçoa as capacidades dos profissionais para o futuro da organização (longo prazo). Inclui a carreira. Cria conhecimento e desenvolve competências estratégicas para a educação contínua.. Usa o E-learning, MBA s, Jogos Gerenciais, Coaching.. Integrado aos demais processos de Gestão de Pessoas.. Importante a atuação do RH em conjunto com os gestores. Educação Corporativa. Ferramenta de gestão do Capital Intelectual, do conhecimento e dos processos de aprendizagem na organização. Ocorre por meio da Universidade Corporativa. Desenvolve competências estratégicas para a educação contínua.. T.I. é o instrumento básico, Internet, Intranet, E-learning.. Integrado aos demais processos de Gestão de Pessoas.. Importante a atuação do RH em conjunto com os gestores. Quadro 2 Integração e características do T&D e da Educação Corporativa Fonte Elaborado pelos autores Os esforços e investimentos na capacitação e educação das pessoas devem resultar em conhecimento e aprendizagem adequados à organização e na sua aplicação no trabalho, incrementando produtos e serviços, qualidade e concretizando as estratégias organizacionais. Boog (2001) pondera que o conhecimento e a aprendizagem gerados devem contribuir para a realização das metas da organização. É fundamental que haja uma tensão criativa entre o conhecimento e a ação. Assim, as organizações modernas têm o desafio de praticar efetivamente o Desenvolvimento de Pessoas, gerando conhecimento e aprendizagem continuamente, para a competitividade, o comprometimento e o desenvolvimento profissional e organizacional. Na sequência, são descritos os procedimentos metodológicos. 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Esse estudo adotou a linha de pesquisa Qualitativa, Descritiva e Aplicada. Os dados foram coletados por meio de Pesquisa Documental e Entrevista semi-estruturada. As indústrias catarinenses de grande porte foram a população da pesquisa, pela estrutura do RH, possibilidade de investimentos na área e gestão descentralizada de pessoas. De uma listagem da FIESC (2009) Federação da Indústria do Estado de Santa Catarina, selecionou-se uma Amostra Intencional de dez indústrias, pelo maior número de colaboradores. A amostra foi definida buscando uma análise qualitativa em profundidade, sem 13

14 a intenção de generalização dos dados. Os sujeitos da pesquisa foram os gestores de pessoas, de processos e, caso houvesse, o consultor interno. Sete das dez indústrias foram pesquisadas, pela sua disponibilidade. As empresas não são identificadas na análise por motivo de sigilo. As dez indústrias catarinenses selecionadas para a pesquisa foram: 1) Aurora; 2) Weg; 3) Sadia; 4) Perdigão; 5) Busscar; 6) Tupy; 7) Malwee; 8) Whirlpool Multibrás; 9)Teka; e, 10) Whirlpool Embraco. A análise de dados seguiu a técnica de Análise de Conteúdo, com foco na Análise por Categoria, para alcançar a amplitude na descrição, explicação e compreensão do foco do estudo. O próximo tópico apresenta a descrição e análise das práticas de Desenvolvimento de Pessoas nas sete maiores indústrias de Santa Catarina. 4 AS PRÁTICAS DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS NAS MAIORES INDÚSTRIAS CATARINENSES Relacionadas ao processo de Desenvolvimento de pessoas, foram analisadas as atividades de Treinamento, Desenvolvimento e Educação Corporativa, na perspectiva de geração de conhecimento. As empresas pesquisadas foram as seguintes, conforme quadro 3 a seguir: Empresa Nº de colaboradores AURORA - COOPERATIVA CENTRAL OESTE CATARINENSE WEG SADIA TUPY S.A WHIRLPOOL S/A MULTIBRÁS TEKA TECELAGEM KUEHNRICH S/A WHIRLPOOL S/A EMBRACO Quadro 3 - Empresas que compõem a amostra Fonte - Elaborado pelos autores Na empresa 1, o Desenvolvimento de pessoas conta com o programa way of leading, destinado a formação dos seus líderes. Com relação à Educação Corporativa, a empresa conhece o seu conceito e utiliza alguns de seus preceitos, porém, não usa essa denominação. A gente usa os conceitos de educação coorporativa porque são instrutores internos e competências voltadas pro nosso negócio, então, a gente identifica quais são as competências, vê quem é melhor naquilo e esse vai treinar as outras pessoas, desenvolver as outras pessoas. 14

15 Na verdade é assim, a gente vai incluindo cada vez mais os nossos programas nos planos de educação coorporativa (Entrevistado 1). O mesmo entrevistado destacou o levantamento de necessidades e o desenvolvimento de Carreira como pontos fortes da organização, nos quais há a participação conjunta dos gestores e dos business partners (consultores internos). Os indicadores do desenvolvimento dos funcionários são considerados como forma de avaliação para a remuneração variável da empresa. Nós temos a avaliação de desempenho que é o TNT, que nós chamamos de entrada, então são duas entradas muito fortes pra eu identificar onde eu preciso me desenvolver, a partir do que eu faço a identificação; aí vem de fato os programas de desenvolvimento que a gente tem, então pra liderança. O programa de desenvolvimento que a gente tem pros trainees é especificamente pros estagiários, e para os horistas diretos nós temos programas muito focados para os operacionais e estamos tentando migrar pro conceito pleno de educação coorporativa, que diz que eu devo desenvolver dentro da própria organização os disseminadores. Então esse é o nosso conceito, ou seja, a gente ainda utiliza recursos externos pra darem esses treinamentos, o que a gente quer é desenvolver cada vez mais essas pessoas aqui dentro (entrevistado da empresa 1). A empresa 2 possui menos planejamento na área de Desenvolvimento. Embora utilize a Gestão por Competências, o levantamento de necessidades e um plano anual de Treinamento, estes não são tão aprimorados quanto na empresa 1. Especialmente na área operacional, o Desenvolvimento é focado na polivalência, ou seja, no conhecimento e habilidade da pessoa para operar várias máquinas e/ou funções. O Desenvolvimento de pessoas na empresa 3, inicialmente baseia-se no programa Formação de Liderança, o qual tem o objetivo de desenvolver as competências necessárias e internalizar os preceitos essenciais da empresa. Destaca-se que o Desenvolvimento é tratado de forma estratégica na empresa. O que mais a empresa se preocupa, é na verdade em desenvolver as pessoas, isso para nós está claro, e muito claro que o sucesso dela foi muito por isso. Como eu te falei, desde 1968, quando os fundadores naquela época já achavam que precisavam desenvolver as pessoas (Entrevistado da empresa 3). O Treinamento na empresa é focado na teoria e na prática, ocorrendo em um Centro de Treinamento específico para atender a essa demanda. Segundo o entrevistado, o funcionário que quiser crescer e desenvolver na empresa tem todos os subsídios para isso. A empresa 4 tem o Treinamento direcionado para todas as diretorias, conforme o Planejamento Estratégico, e abrange todos os cargos, cujas necessidades são definidas pelo sistema de avaliação de pessoas, que direciona os funcionários para as ações de 15

16 desenvolvimento atuais e futuras. Os funcionários elaboram em parceria com o gestor um Plano de Desenvolvimento Individual conforme suas necessidades (Entrevistado 4). Assim, a necessidade de cada cargo determina o Treinamento básico, de manutenção e/ou de especialização. A empresa conta com uma Universidade Corporativa, a qual tem como objetivo estratégico capacitar os funcionários para atingir as metas, contribuindo para o aumento da competitividade da empresa. Suas ações relacionam-se à educação na empresa e envolvem Treinamento, bolsas de estudos, MBA s e programas de Desenvolvimento avançados, em parceria com diversas instituições reconhecidas mundialmente. Na empresa 5 há o programa de Desenvolvimento de Líderes, para todos os gerentes, supervisores e encarregados, o qual consiste em sete encontros de 16 horas cada, durante sete meses, sendo trabalhadas questões sobre relações humanas, conflitos, resolução de problemas, trabalho em equipe, feedback. O programa é conduzido por consultoria externa, uma parceria de sete anos. O Treinamento é centralizado na sede, mas não existe uma Universidade Corporativa formalizada. Algumas unidades possuem salas de aula montadas para a educação de jovens e adultos, feita em parceria com as instituições competentes, porém, o interesse e a participação dos funcionários são baixos. Há incentivo para a realização de cursos, o pagamento de um terço do valor do curso. O coach de cada funcionário auxilia na decisão de que cursos devem ser feitos. Na empresa 6, as necessidades são identificadas também pelo consultor interno. A área de Treinamento e Desenvolvimento corporativa recebe solicitações diretas dos gestores, sem passar pelo consultor interno. A empresa não aplica o conceito da Universidade Corporativa; após algumas consultas externas com especialistas, optou por desenvolver Treinamento independente. Houve um momento bem intenso de desenvolvimento de pessoas, bem mais intenso do que nós estamos agora, eu acho que estamos colhendo um pouco os frutos do que foi feito há alguns anos atrás (Entrevistado 6). A empresa reconhece que precisa repensar essa situação para não perder a vantagem conquistada. Na empresa 7, o Treinamento é focado na certificação do funcionário na função atual, inclusive o plano de Desenvolvimento. Apenas em alguns casos é pensado na preparação do funcionário para funções futuras. Uma síntese das práticas de Desenvolvimento de pessoas nas indústrias analisadas é apresentada no quadro 4 a seguir: Empresa Nível de Treinamento Desenvolvimento 16

17 Descentralização Alto, participação consultor interno. Baixo, em processo de mudança. Plano de necessidades T&D. Conceitos de Educação Corporativa. Plano de necessidades T&D, mas não são ideais. Programa Way of leading, para formar líderes. Desenvolvimento focado na polivalência, especialmente na área operacional. Programa Formação de Liderança. Desenvolvimento estratégico. Treinamento focado na teoria Médio, participação e prática. Centro de indireta consultor interno. Treinamento específico. Treinamento diretoria segundo Plano Estratégico, Alto, parceria gestor e cargos segundo sistema de funcionário. avaliação de pessoas. Universidade Corporativa. Treinamento na sede. Coach Alto, parceria coach e e funcionário decidem cursos funcionário. a fazer. Universidade Corporativa não formalizada. Consultor interno identifica Alto, participação necessidades. Há área de consultor interno. T&D corporativa, mas Treinamento independente. Médio, participação Treinamento certifica indireta consultor interno. funcionário na função atual. Quadro 4 - Comparativo quanto ao processo de Desenvolvimento de pessoas Fonte - Dados primários Funcionários e gestor fazem Plano de Desenvolvimento Individual. Programa de desenvolvimento de líderes. Coaching. Precisa repensar processo para manter vantagem conquistada no passado. Pouco foco em preparo para funções futuras. 5 CONCLUSÕES A competitividade organizacional depende do conhecimento para o aperfeiçoamento contínuo. O valor do conhecimento conduz as pessoas e as organizações para a busca constante da aprendizagem. A era do conhecimento requer dos profissionais atualização, maior conhecimento e novas leituras do mundo e do trabalho. As organizações enfrentam o desafio de sensibilizar as pessoas para a participação ativa, disposição ao aprendizado, auto-avaliação, autodesenvolvimento e responsabilidade pelo seu crescimento e o da empresa. Aprender é o caminho para a gestão dos talentos humanos e do conhecimento como valioso capital corporativo (PACHECO, 2005). A ênfase no conhecimento ampliou as práticas de valorização das pessoas nas organizações. Estas devem desenvolver as competências necessárias à realização das suas estratégias. Nesse contexto, a Gestão de Pessoas tem o papel de atuar de modo estratégico e descentralizado, capacitando, desenvolvendo e educando os profissionais para a manutenção 17

18 do Capital Intelectual, criação e desenvolvimento do conhecimento, produtividade e competitividade, em um trabalho conjunto com os gestores de linha. O processo de Desenvolvimento de Pessoas amplia a qualificação dos profissionais, cria e dissemina conhecimento, para a competitividade organizacional, por meio do Treinamento, Desenvolvimento e Educação Corporativa, forças estratégicas para a organização. Santos (2001) reflete que a Educação Corporativa é um componente importante da Gestão do Conhecimento, fundamentado na estratégia do negócio, visando elevar o valor do capital intelectual da organização de modo contínuo, no cumprimento do seu propósito de socializar o conhecimento. O planejamento do T&D e da estruturação da Universidade Corporativa são fundamentais, buscando uma cultura de aprendizagem e a o entendimento do contexto de trabalho, para selecionar as ferramentas, tecnologias, processos educacionais e educadores que gerem aprendizado, conhecimento, interação e desenvolvam as competências estratégicas da organização. São significativos nesse sentido, a Tecnologia da Informação, o aprendizado em equipe, a liderança, o Coaching, o feedback, a comunicação, como instrumentos promotores do conhecimento. A avaliação dos resultados da capacitação e educação e a atuação sistêmica do processo de Desenvolvimento de Pessoas, integrado à Captação, Remuneração e Avaliação de Desempenho, possibilitam melhoria contínua, aprendizagem e conhecimento, desenvolvimento individual e organizacional. A análise das sete indústrias catarinenses em relação ao Desenvolvimento de Pessoas permitiu concluir que esse processo é descentralizado em níveis distintos, havendo em quatro empresas uma alta descentralização. Há participação do consultor interno nas que possuem e dos gestores de área. O Treinamento é planejado na maioria das indústrias. Uma delas foca na certificação do funcionário para a função atual e quatro contam com a Universidade Corporativa também em níveis diferentes, desde a aplicação dos conceitos essenciais até a sua formalização como prática efetiva. O subprocesso de Desenvolvimento ocorre em cinco empresas, sendo em três delas por meio de programas de desenvolvimento de líderes, verificando-se em uma a atuação do coach, indicando foco no desenvolvimento estratégico das pessoas para o futuro. Entre as demais empresas, uma possui um plano de desenvolvimento individual, definido pelo gestor e funcionários e em duas delas não há foco definido no subprocesso de Desenvolvimento. 18

19 De modo geral, tais práticas demonstram que as empresas estudadas estão atentas à necessidade de qualificação dos seus profissionais, implementando programas para a melhoria dos resultados de trabalho e buscando agregar novos conhecimentos, de acordo com a sua concepção. A descentralização permite aos gestores de linha que programem o Desenvolvimento do seu pessoal, pois conhecem as suas necessidades, ou mesmo se capacitem. Descentralizado, o processo contribui para a Gestão do Conhecimento, atendendo a realidade plena da organização. O Desenvolvimento de Pessoas é um processo elementar para a Gestão do Conhecimento, atuando como um catalisador da internalização do conhecimento, na maior externalização e socialização do conhecimento, gerando conhecimento ao desenvolver indivíduos, grupos e a organização. Organizações de aprendizagem têm a capacidade de manter e elevar o desempenho, com base no conhecimento e no desenvolvimento das competências que apoiem a melhoria contínua e a capacidade de renovação. REFERÊNCIAS ABREU, R. C. L. de. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos: uma abordagem organizacional por gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Qualitymark, ARAUJO, L. C. G. de. Gestão de Pessoas: estratégias e integração organizacional. São Paulo: Atlas, BOHLANDER, G.; SNELL, S. Administração de recursos humanos. São Paulo: Cengage Learning, BOOG, G. G. (Coord.). Manual de treinamento e desenvolvimento: um guia de operações. São Paulo: Pearson Makron Books, BOOG, G. G.; BOOG, M. T. (Coords.) Manual de treinamento e desenvolvimento: processos e operações. São Paulo: Pearson Prentice Hall, BRAGHETTI, R. de C. F. A. Gestão do conhecimento: uma nova maneira de se olhar a organização. In: TERRA, J. C. C. (Org.). Gestão do conhecimento e e-learning na prática. Rio de Janeiro: Elsevier, p COSTA, A. C. A. da. Educação Corporativa: um avanço na gestão integrada do desenvolvimento humano. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed.,

20 DI STÉFANO, R. O líder-coach: líderes criando líderes. Rio de Janeiro: Qualitymark, EBOLI, M. O desenvolvimento das pessoas e a educação corporativa. In: FLEURY, M. T. L. (Coord.). As pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente, p Educação Corporativa no Brasil: mitos e verdades. São Paulo: Editora Gente, FIESC. Guia web SC: o guia da indústria de Santa Catarina. Disponível em: < Acesso em: 10 mai FIGUEIREDO, S. P. Gestão do conhecimento: estratégias competitivas para a criação e mobilização do conhecimento na empresa. Rio de Janeiro: Qualitymark, FLEURY, M. T. L.; OLIVEIRA JR., M. de M. Aprendizagem e gestão do conhecimento. In: FLEURY, M. T. L. (Coord.). As pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente, p FRANÇA, A. C. L. Práticas de Recursos Humanos: conceitos, ferramentas e procedimentos. São Paulo: Atlas, GEUS, A. de. A empresa viva. Rio de Janeiro: Campus; São Paulo: Publifolha, GOMES, P. A. Uma visão estratégica da Educação Corporativa. In: BAYMA, F. (Org.). Educação Corporativa: desenvolvendo e gerenciando competências. São Paulo: Pearson Prentice Hall, p KLEIN, D. A. A gestão estratégica do capital intelectual: recursos para a economia baseada em conhecimento. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., LOPES, N. V. Treinamento e Educação Corporativa. In: BAYMA, F. (Org.). Educação Corporativa: desenvolvendo e gerenciando competências. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004, p MEISTER, J. Educação Corporativa: a gestão do capital intelectual através das universidades corporativas. São Paulo: Makron Books, MILKOVICH, G. T.; BOUDREAU, J. W. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 3 ed. São Paulo: Futura, Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas,