QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E GESTÃO DO CONHECIMENTO

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1 ISSN QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E GESTÃO DO CONHECIMENTO Dante Girardi (UFSC) Júlia de Freitas Girardi (UFSC) Andressa Sasaki Vasques Pacheco (UFSC) André de Freitas Girardi (UFSC) Resumo A concretização dos objetivos e das estratégias organizacionais depende significativamente das pessoas. O capital humano agrega trabalho, inteligência, conhecimento e aprendizado constante à organização, gerando inovação e competitividade. Entretanto, a maximização do potencial humano requer das organizações e da Gestão de Pessoas processos e ações favoráveis à produtividade, ao comprometimento e ao desenvolvimento do conhecimento organizacional, práticas de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), buscando manter a saúde, segurança e autoestima e proporcionar bem estar, satisfação e desenvolvimento dos profissionais. O objetivo deste artigo é analisar a Qualidade de Vida no Trabalho como meio facilitador da Gestão do Conhecimento nas organizações contemporâneas. Foram abordadas a Gestão do Conhecimento, a Gestão de Pessoas e os seus processos, bem como a Qualidade de Vida no Trabalho nas organizações. A metodologia adotada foi a da pesquisa qualitativa, descritiva e aplicada. Por meio de entrevistas foram identificadas as ações de QVT das sete maiores indústrias catarinenses em número de colaboradores. Também foi utilizada a pesquisa documental. Os dados foram analisados pela técnica de análise de conteúdo. De acordo com os resultados da pesquisa, todas as empresas estudadas percebem a importância do valor das pessoas e da atuação estratégica da Gestão de Pessoas para a competitividade, sendo que quatro possuem programas estruturados de QVT, com ações ligadas à saúde e segurança, como ergonomia e ginástica laboral, e as demais geram qualidade de vida com investimentos no desenvolvimento das pessoas, remuneração adequada, feedback, participação, valorização de ideias, comunicação e clima organizacional, resultando na manutenção dos seus talentos, em maior comprometimento, conhecimento e competitividade.

2 Palavras-chaves: Gestão do Conhecimento. Gestão de Pessoas. Qualidade de Vida no Trabalho. Retenção de Talentos. 2

3 1 INTRODUÇÃO As pessoas são os elementos centrais da competitividade organizacional, fontes de conhecimento que agregam experiências, esforços e inteligência na busca pela concretização dos propósitos organizacionais. Nonaka; Takeuchi (1997) afirmam que o conhecimento é o principal elemento de competitividade organizacional, que a criação de conhecimento gera inovação contínua e vantagem competitiva. Os anos 90 marcaram a ênfase no conhecimento como gerador de valor e mudança nas organizações (NONAKA; TAKEUCHI, 1997), por meio do desenvolvimento da capacidade de aprender (GEUS, 1999). Desde então, o conhecimento vem se consolidando como fator de extrema relevância para a inovação e a competitividade organizacional. Conhecimento é uma crença verdadeira justificada, capacidade de gerar novos conhecimentos e disseminá-los na empresa, incorporando-os aos produtos, serviços e sistemas (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 99). Conhecimento é a informação contextualizada, se desenvolve na mente do indivíduo, mas pode assumir forma física e ter caráter organizacional (MOREIRA, 2005). Conhecimento é a informação processada que habilita a ação, é a soma da percepção, da descoberta e do aprendizado (SABBAG, 2007). O conhecimento apresenta-se sob duas formas, Conhecimento Explícito e Conhecimento Tácito. O Conhecimento Explícito é o conhecimento formal, são informações processadas e armazenadas e o Conhecimento Tácito é o conhecimento subjetivo, experiências, conclusões, valores a serem armazenados e processados (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). As organizações precisam gerir o conhecimento, adotando práticas favoráveis à criação e ao desenvolvimento do conhecimento. A Gestão do Conhecimento é um conjunto de processos que conduzem à criação, à disseminação e à utilização do conhecimento no ambiente organizacional (ANGELONI, 2002). Gestão do Conhecimento é um sistema integrado para o desenvolvimento do conhecimento e da competência coletiva, ampliando o capital intelectual das pessoas e da organização (SABBAG, 2007). Gestão do Conhecimento é 3

4 o conjunto de esforços sistematizados que visam criar conhecimento e difundi-lo na organização, incorporando-o a produtos, serviços e sistemas (LACOMBE, 2005). Nonaka; Takeuchi (1997) propõem a Teoria da Criação do Conhecimento Organizacional, segundo a qual o conhecimento é criado e ampliado por meio da interação social entre o Conhecimento Explícito e o Conhecimento Tácito. A mobilização e a conversão do Conhecimento Tácito são o segredo para a criação do conhecimento, pois o aprendizado efetivo vem da experiência direta. A partir do indivíduo, o conhecimento deve ser compartilhado, em uma difusão interativa, pressupondo quatro modos de conversão do conhecimento: 1) Socialização interação com grupos; 2) Externalização articulação do Conhecimento Tácito por meio de diálogos, conceitos ou modelos; 3) Combinação adição e classificação do Conhecimento Explícito, dentro da visão corporativa; e, 4) Internalização incorporação do Conhecimento Explícito ao Tácito, para aprendizado e transferência do novo conhecimento. Nesse processo tem importante papel a Gestão de Pessoas, a qual integrada às estratégias organizacionais e a todos os gestores, conduzida sob a forma de Consultoria Interna de Recursos Humanos, define políticas e práticas capazes de potencializar a criação e o desenvolvimento do conhecimento, especialmente o Tácito. Por meio dos seus processos, focalizados efetivamente nas pessoas, a Gestão de Pessoas contribui para a Gestão do Conhecimento organizacional. Entre esses processos está o de Retenção de Talentos, do qual faz parte a Qualidade de Vida no Trabalho, um conjunto de ações positivas no ambiente de trabalho. Pacheco (2005) reflete que as pessoas representam o potencial individual e formam o capital intelectual das organizações. Por meio dos seus talentos, agregam valor à organização, na medida em que são estimuladas e reconhecidas no seu ambiente de trabalho. A QVT cria condições favoráveis ao conhecimento, resultando em uma organização com profissionais mais comprometidos e satisfeitos, maior produtividade, desenvolvimento e competitividade. 2 A GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES Na economia do conhecimento, as organizações se diferenciam pelos talentos humanos. Nesse contexto, a área de Recursos Humanos é uma função estratégica, assume postura sistêmica, atuando como Consultoria Interna, por meio dos seus processos 4

5 descentralizados, buscando criar um contexto favorável ao desenvolvimento do conhecimento e promover a inovação e a competitividade, sob a denominação de Gestão de Pessoas. Esse caráter mais amplo do RH nas empresas modernas foi conseqüência das demandas ambientais, das teorias administrativas e transformações organizacionais. Para a melhor compreensão dos processos de Gestão de Pessoas e da QVT e do seu papel na Gestão do Conhecimento, é importante contextualizar o RH, ressaltando aqui alguns aspectos. Na década de 30, Bertalanffy anunciou a Teoria Sistêmica, a qual propôs uma visão de inter-relação dos processos organizacionais para a produção de resultados, contribuindo para o desenvolvimento do RH, orientando as organizações para a busca do conhecimento global, do alcance de melhores resultados, por meio dos indivíduos na sua totalidade. Desse modo, a Gestão de Pessoas cumpre papel determinante na manutenção da vantagem competitiva, com processos integrados entre si e à estratégia organizacional, focados integralmente nas pessoas. Nos anos 50, surgiu a Consultoria Interna em empresas da Europa e Estados Unidos, consolidando-se nos anos 90, em virtude da demanda por mudanças culturais, estruturais e práticas para a competitividade organizacional (JOHRI; COOPER; PROKOPENKO, 1998). Ao renovar o seu foco e tornar-se função humana e desenvolvimentista, o RH passou a atuar sob a forma de Consultoria Interna, buscando efetividade nos processos de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, cargos e salários, entre outros. A Consultoria Interna é importante atividade de cunho intelectual nas organizações, sendo os profissionais de RH os consultores internos (MANCIA, 1997), os quais, por meio de ações estratégicas, desenvolvem a Gestão de Pessoas e a organização, agregando novas visões ao negócio (LEITE et al., 2005). Nesse contexto, o RH deve orientar e apoiar continuamente os gestores de linha na busca por profissionais qualificados, motivados e produtivos, em uma relação de parceria (CÂMARA; GUERRA; RODRIGUES, 1997). O Quadro 1 a seguir, apresenta alguns conceitos de Consultoria Interna de RH: Leite et al. Intervenção planejada na organização e nos seus processos de mudança, que afeta diretamente as pessoas, os grupos e a própria coletividade (2005). França Função de Recursos Humanos onde são realizadas atividades de apoio, orientação e supervisão para as demandas da organização (2007). Quadro 1 Conceitos de Consultoria Interna de Recursos Humanos Fonte Elaborado pelos autores 5

6 Observa-se nos conceitos, referências à Consultoria Interna de RH como atividade de parceria entre a organização e a Gestão de Pessoas, apoio à solução de problemas, geração de mudanças e de soluções que agreguem valor à organização. Leite et al. (2005) afirma que a Consultoria Interna de RH agrega valor à Gestão de Pessoas, pois focaliza os meios pelos quais os resultados são atingidos, gerenciando as pessoas envolvidas de modo efetivo. Orlickas (1999) coloca que esse modelo de Gestão de Pessoas valoriza as competências e o capital intelectual, foca nos resultados estratégicos da organização, com políticas e sistemas sofisticados, integradas à estratégia organizacional. Entretanto, a consolidação da Gestão de Pessoas ocorreu nos anos 90, quando a globalização e a tecnologia da informação passaram a exigir do RH ação estratégica, focada na capacitação dos profissionais em conjunto com os resultados organizacionais. Neste novo modelo de gestão, os gestores acumulam também a função de gestores de pessoas (MARRAS, 2000; WOOD JR., 2000; GIL, 2001; DUTRA, 2002; FRANÇA, 2007; GIRARDI, 2008). A conceituação da Gestão de Pessoas é ampla na literatura; algumas definições constam no Quadro 2 a seguir: Dutra Conjunto de políticas e práticas que possibilitam a conciliação das expectativas da organização e das pessoas, para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo (2002). Tashizawa; Ferreira; Fortuna Modelo de gestão descentralizada, apoiada nos demais gestores, pelas atividades-fim e atividades-meio da organização (2001). Quadro 2 Definições de Gestão de Pessoas Fonte Elaborado pelos autores A Gestão de Pessoas tem como bases o valor das pessoas para o alcance dos objetivos organizacionais e o desenvolvimento das pessoas em conjunto com a organização. Atua de modo descentralizado, envolvendo todos os gestores na gestão dos talentos humanos. Seus desafios são captar e manter os talentos humanos na organização, estabelecer uma relação de parceria com os gestores de linha e atuar de modo sistêmico, para a adequação entre estrutura, estratégias, processos e pessoas, cumprindo papel fundamental na melhoria da eficiência e no alcance dos objetivos organizacionais. Como parceiro da organização, o RH deve criar competências e comportamentos necessários, gerindo a seleção, o treinamento, o desempenho, o reconhecimento e o desenvolvimento das pessoas (DESSLER, 2003). Os processos de Gestão de Pessoas atualmente citados entre os estudiosos da área são: 6

7 1) Provisão de Talentos: visa fornecer à organização pessoas capazes de preencher as necessidades dos cargos, profissionais qualificados que contribuam com o desenvolvimento da organização; 2) Desenvolvimento de Pessoas: tem como foco a capacitação contínua dos profissionais da organização; 3) Retenção de Talentos: responsável pela fixação ou manutenção das pessoas na organização de forma motivada, eficaz e produtiva; 4) Remuneração de Pessoas: processo de recompensar os profissionais pelos resultados do trabalho; 5) Comprometimento de Pessoas: trata da monitoração das pessoas, do sistema informacional de RH; e, 6) Adequação de Pessoas: cuida da aplicação ou compatibilização das pessoas e dos processos de trabalho na organização. Os processos de Gestão de Pessoas estão relacionados entre si, atuam em conjunto com a estratégia da organização, em um processo contínuo de gestão do capital humano, contribuindo para a Gestão do Conhecimento e agregando valor à organização. Marras (2005) afirma que a concretização dos processos de Gestão de Pessoas é responsabilidade conjunta dos gestores de linha e do gestor de pessoas, como consultor interno. Cada gestor atua junto a sua equipe de trabalho e o gestor de pessoas atua na estratégia organizacional, estabelecendo diretrizes e critérios para a gestão das pessoas. Trata-se de um RH descentralizado. Atuando de modo estratégico, como Consultoria Interna de RH, em uma abordagem sistêmica, por meio dos seus processos descentralizados, a Gestão de Pessoas contribui para a obtenção, o desenvolvimento e a manutenção do conhecimento organizacional. Nesse contexto, ações relacionadas à Qualidade de Vida no Trabalho são um importante meio de retenção de talentos e conhecimento, além de criarem condições favoráveis ao desenvolvimento do conhecimento organizacional. A QVT é tratada a seguir. 2.1 Qualidade de Vida no Trabalho A Qualidade de Vida no Trabalho faz parte do processo de Retenção de Talentos nas organizações. Como um dos processos de Gestão de Pessoas, a Retenção de Talentos é essencial para a manutenção das pessoas e dos seus talentos, a produtividade, o comprometimento com os objetivos organizacionais e o desenvolvimento do conhecimento. 7

8 A Retenção de Talentos é um processo integrado que pressupõe a atração e o desenvolvimento do capital humano, ocorrendo por meio de determinada postura e de diversas ações nesse sentido, integrando os objetivos dos profissionais e os da organização. O processo de Retenção de Talentos ocorre por meio da Qualidade de Vida no Trabalho, da Higiene e Segurança do Trabalho, do Planejamento de Carreira e Desenho do Cargo. A expressão Qualidade de Vida no Trabalho surgiu no início da década de 50 na Inglaterra, a partir dos estudos de Eric Trist, sobre a relação indivíduo/trabalho/organização. A partir daí se desenvolveu a abordagem sociotécnica da organização do trabalho, tendo como base a satisfação do trabalhador no e com o trabalho (BITENCOURT, 2004). A Qualidade de Vida no Trabalho ganhou ênfase a partir dos anos 90, passando a integrar o processo de Retenção de Talentos. A QVT foi influenciada pelas teorias de participação no trabalho, para elevar o compromisso dos empregados e a produtividade (BOM SUCESSO, 2002), pela Gestão da Qualidade e o direito à saúde das pessoas (FRANÇA, 2007), surgindo como uma forma de compensar o esforço exigido dos profissionais e de ajudar a manter a sua saúde física e psicológica. A QVT é uma evolução do conceito de Qualidade Total, uma vez que as condições positivas de trabalho e a satisfação das necessidades pessoais levam a um maior nível de produtividade e de comprometimento (BITENCOURT, 2004). Diversas ciências contribuíram para a origem da QVT, sendo (FRANÇA, 2007): a) Saúde: expectativa de vida; b) Psicologia: afetos e valores pessoais; c) Sociologia: compartilhamento social; d) Administração: velocidade e mudanças; e) Engenharia: ergonomia, tecnologia e produção enxuta; f) Economia: desfronteirização e responsabilidade social; e, g) Ecologia: ecossistema e desenvolvimento sustentado. Essas contribuições possibilitam identificar dois movimentos em relação à QVT: no âmbito individual, a compreensão sobre o estresse e as doenças laborais, e no âmbito organizacional, a expansão do conceito de Qualidade Total, tratando além dos processos e produtos, dos aspectos comportamentais e da satisfação das expectativas individuais, com orientação para os resultados da organização. As autoras também avaliam que novos paradigmas de formas de vida dentro e fora das organizações construíram novos valores orientados para a QVT (LIMONGI-FRANÇA, ARELLANO, 2002). 8

9 Zavaglia (2006) pontua que a Qualidade de Vida no Trabalho é resultado das transformações impostas pela globalização, a qual conduziu as empresas à revisão de processos para a sobrevivência e competitividade. Frente a isso, no ambiente de trabalho os profissionais são cobrados em relação a resultados de curto prazo, maior e melhor capacidade de produção e desenvolvimento de novas competências, gerando estresse e doenças ocupacionais. Assim, as organizações buscam compensar a pressão do trabalho por meio de uma gestão mais humanizada, pois o trabalho além de um meio de sobrevivência, é algo que trás significado, e o ambiente de trabalho um espaço de interação social e realização pessoal. Entre os conceitos de Qualidade de Vida no Trabalho encontrados na literatura, alguns constam no Quadro 3 a seguir: Bom Sucesso QVT envolve aspectos físicos e emocionais da saúde no trabalho (2002). Limongi-França QVT é a melhoria da saúde por meio de novas formas de organizar o trabalho (2003). Bitencourt Conjunto de aspectos positivos referentes ao ambiente laboral (2004). Araujo Programa com novos recursos para promover a saúde no ambiente de trabalho (2006). Quadro 3 Conceitos de Qualidade de Vida no Trabalho Fonte Elaborado pelos autores As definições apresentadas demonstram que a Qualidade de Vida no Trabalho enfatiza ações voltadas à saúde física e psicológica dos indivíduos nas organizações e à construção de um ambiente favorável de trabalho, que elevem a satisfação dos profissionais, a produtividade e o comprometimento, gerando mais conhecimento, inovação e competitividade. A gestão da QVT é um processo de responsabilidade da Gestão de Pessoas e tem como princípio básico promover um ambiente saudável de trabalho, para aumentar a satisfação das pessoas e a produtividade da organização, assim como estimular a participação das pessoas nos processos de trabalho (ZAVAGLIA, 2006). Os programas de QVT são de responsabilidade do gestor de pessoas, integrando os objetivos individuais com os objetivos da organização (Gil, 2001). Um programa de Qualidade de Vida no Trabalho deve atender às características da organização, por meio de ações que promovam o bem estar dos indivíduos no trabalho, resultando em maior produtividade e comprometimento com a organização. Limongi-França 9

10 (2003) reflete que a QVT requer a identificação de fatores e critérios para a implantação de um modelo. As ações de QVT buscam ampliar o significado do trabalho e criar condições favoráveis à satisfação das necessidades humanas. No Quadro 4, a sequir, Zavaglia (2006) cita como principais necessidades humanas no trabalho: a) Ser reconhecido pelo que agrega à organização; b) Ter oportunidade de desenvolvimento; c) Compreender o seu papel na organização; d) Ser respeitado; e) Ser valorizado; e, e) Ser recompensado material, moral e socialmente. Quadro 4 As principais necessidades humanas no trabalho Fonte Adaptado de Zavaglia (2006). Dessa forma, a QVT envolve diversos aspectos, relacionados ao trabalho, à saúde, segurança, bem estar, desenvolvimento e satisfação pessoal e profissional. O modelo de Walton é amplamente citado na literatura e representa os principais aspectos identificados pelos estudiosos da Qualidade de Vida no Trabalho. Segundo ele, são fatores de um programa de QVT (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002): a) Remuneração justa e adequada; b) Segurança e saúde no trabalho; c) Uso e desenvolvimento das habilidades; d) Oportunidade de crescimento e segurança; e) Integração social na organização; f) Normas claras, respeito aos direitos, liberdade de expressão; g) Trabalho e vida privada; e, h) Significado social da atividade do indivíduo. Walton considera a Qualidade de Vida no Trabalho um conjunto amplo de ações voltadas aos indivíduos nas organizações, como socialização, comunicação, significado do trabalho, saúde, segurança, remuneração e desenvolvimento profissional. Todas essas ações são responsabilidades e desafios da Gestão de Pessoas, apoiando os gestores e a organização. 10

11 Outros estudiosos da área corroboram a visão de Walton e sugerem também vários fatores significativos de QVT. Na visão de Bom Sucesso (2002), alguns desses fatores são: a) Segurança e saúde; b) Trabalho saudável; c) Satisfação; e, d) Equilíbrio entre trabalho e lazer. Limongi-França; Arellano (2002) citam como aspectos da QVT que contribuem para a efetividade organizacional: a) Condições físicas, econômicas, psicológicas e sociais do trabalho; b) Participação na tomada de decisões; e, c) Crescimento individual. Já Bitencourt (2004) indica como itens da QVT nas organizações: a) Trabalho; b) Autonomia; c) Feedback; d) Condições físicas; e, e) Condições psicológicas e sociais. Ainda Zavaglia (2006) relaciona à Qualidade de Vida no Trabalho: a) Identidade, importância e variedade de tarefas; b) Autonomia; c) Feedback; e, d) Aprendizagem contínua. A perspectiva desses autores permite ressaltar como fatores de Qualidade de Vida no Trabalho o impacto e o sentido do trabalho para os profissionais, autonomia, feedback, condições físicas de trabalho, envolvendo ergonomia, ginástica laboral, e condições psicológicas e sociais, baseadas na humanização, na integração, na participação, no estímulo, no reconhecimento e em oportunidades de crescimento e aprendizagem na organização. A prática da Liderança é importante no processo de gestão da QVT, promovendo maior integração entre os gestores e as equipes, a Gestão de Pessoas e as estratégias da organização e contribuindo para a Gestão do Conhecimento. A QVT requer ainda cultura voltada às pessoas (BOM SUCESSO, 2002) e estrutura organizacional aberta, flexível (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002). Uma organização efetivamente focada nas pessoas, que busca a integração dos objetivos individuais e organizacionais e a promoção do bem estar no trabalho, mantém o seu capital humano produtivo e comprometido, ampliando o conhecimento e a competitividade. Bom Sucesso (2002) avalia que as organizações devem investir continuamente na melhoria dos processos, no enriquecimento do trabalho e das condições de trabalho, na capacitação e desenvolvimento dos profissionais, na prática do feedback, nas relações interpessoais e em programas de conscientização, que melhorem a vida no trabalho. A autora sugere também o uso de ferramentas técnicas de relacionamento pessoal, como a pesquisa de clima organizacional, a qual permite a construção de uma boa relação entre líderes e colaboradores, melhoria na comunicação, integração e participação das pessoas no trabalho, gerando resultados positivos para a organização. 11

12 Um programa de Qualidade de Vida no Trabalho adequado à organização e aos seus profissionais resulta em custos reduzidos com saúde e segurança, capital humano diferenciado, flexibilidade, inovação e desenvolvimento (BOHLANDER et al., 2003). A QVT relaciona-se a outras formas de reter talentos, como a Higiene e Segurança do Trabalho e o Planejamento de Carreira. A Higiene e Segurança do Trabalho cuidam da prevenção de doenças e de acidentes relacionados ao trabalho (MATOS, 2007), envolvendo ambiente físico e psicológico, saúde ocupacional, ergonomia, ginástica laboral, análise de condições e atos inseguros e outros aspectos, que busquem manter a saúde e a segurança, prevenir doenças laborais como as LER e DORT, promover o uso de equipamentos de segurança (EPI), em um trabalho conjunto do RH, da CIPA e dos gestores na condução e manutenção dos processos. A Gestão de Carreira trata do planejamento da carreira dos profissionais na organização. É o processo de planejar o desenvolvimento profissional dos indivíduos de uma organização (DESSLER, 2003), visando a integração das necessidades individuais às necessidades da organização (BOHLANDER et al., 2003). França (2007) enfatiza o sistema de carreira baseado na Gestão de Competências. Esta está atrelada à análise do negócio, estratégias e fatores de sucesso, identificação de competências organizacionais e humanas e o seu desenvolvimento (FERNANDES, 2006). Bohlander et al (2003); Lacombe (2005) enfatizam a conexão da Gestão de Carreira e da Gestão de Competências com os processos de Avaliação de Desempenho, por meio da Avaliação por Competências, e de Remuneração, com a Remuneração por Competências, além do Coaching como prática de liderança e apoio à carreira. A análise dos instrumentos do processo de Retenção de Talentos possibilita compreender que a produtividade, o comprometimento e o conhecimento das pessoas agregados à organização são conseqüências de um processo conjunto, que envolve ações de Qualidade de Vida no Trabalho e a efetividade dos processos de Gestão de Pessoas, conectados entre si e com as estratégias organizacionais. Zavaglia (2006) avalia que os resultados provêm da aplicação de todos esses instrumentos, por meio da integração da Gestão de Pessoas, dos gestores de linha e das estratégias organizacionais, buscando agregar valor ao capital humano, desenvolver o conhecimento e promover a competitividade da organização. Para a autora, a gestão da QVT é um processo voltado para melhorar as condições laborais, promover tarefas desafiadoras, 12

13 gestão baseada na liderança, buscar remuneração e benefícios coerentes e participação das pessoas nas ações de desenvolvimento humano e organizacional. Assim, os processos de Gestão de Pessoas contribuem para a Retenção de Talentos e para a Qualidade de Vida no Trabalho nas organizações contemporâneas. Por meio do Recrutamento e Seleção, a organização atrai profissionais e busca desenvolvê-los, estimular ideias (GOFFEE; JONES, 2007) e o Recrutamento Interno valoriza os seus profissionais. A Socialização faz com que o novo profissional se sinta acolhido, parte da organização (BRANHAM, 2002). O Treinamento e Desenvolvimento capacitam e aprimoram o capital humano, desenvolvem novas competências e conhecimentos. Nesse processo, é importante ressaltar a Liderança, o Coaching e a Universidade Corporativa, como formas de desenvolver os talentos humanos. A Avaliação de Desempenho visa melhorar os resultados produzidos pelos profissionais, individualmente ou em equipe, e hoje está relacionada à Gestão de Competências, por meio da Avaliação por Competências. Outra tendência nesse contexto é a Avaliação 360 graus. A organização mantém os seus talentos humanos informados quanto ao seu desempenho, motivados e capazes de produzir mais e melhor. O feedback é aspecto pontual desse processo. Prewitt (2007) ressalta o caráter integrador e informativo do feedback. Por fim, a Remuneração é a recompensa, o reconhecimento dos resultados alcançados pelos talentos humanos (BRANHAM, 2002). É um dos fatores mais significativos para a produtividade humana no ambiente laboral, atualmente entendida de uma forma mais ampla, com base em um plano de cargos e salários, em comportamentos e competências, composta pelo salário, programas de incentivos e de benefícios e remuneração estratégica. A Remuneração por Competências avalia profundamente o potencial de desempenho das pessoas, sustentando novas estratégias organizacionais (DESSLER, 2003). É possível sintetizar os fatores da QVT nas organizações, considerados para o estudo, conforme Quadro 5, a seguir: a) Significado do trabalho, identidade, desafio, autonomia, satisfação, integração, comunicação, participação; b) Segurança, saúde, condições físicas, psicológicas e sociais; c) Desenvolvimento, liderança, remuneração adequada; d) Feedback, aprendizagem contínua; e) Foco nas pessoas: e, e) Processos de Gestão de Pessoas. Quadro 5 Fatores da QVT nas organizações 13

14 Fonte Elaborado pelos autores São essas ações, integradas aos objetivos da organização e aos das pessoas, em uma atuação conjunta da Gestão de Pessoas e dos gestores de linha, que conduzem a organização à produtividade, à promoção do conhecimento, ao aprendizado contínuo, à inovação e à competitividade, em uma relação de benefícios mútuos, o desenvolvimento das pessoas e da organização. 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Segundo o objetivo desse estudo, adotou-se a linha de pesquisa qualitativa, descritiva e aplicada. Para a coleta de dados, foram utilizadas a pesquisa documental e a entrevista semiestruturada. A população da pesquisa foram as indústrias catarinenses de grande porte, em razão da estrutura do RH, da possibilidade de investimentos na área e da gestão descentralizada de pessoas. Foi selecionada de uma lista da FIESC, uma amostra intencional de dez indústrias, as que possuíam maior número de colaboradores, buscando uma análise qualitativa em profundidade, sem a intenção de generalização dos dados. Os gestores de pessoas, de processos e, caso houvesse, o consultor interno foram os sujeitos da pesquisa. Das dez indústrias da amostra, sete foram pesquisadas, pela disponibilidade. As dez indústrias catarinenses selecionadas para a pesquisa foram: 1) Aurora; 2) Weg; 3) Sadia; 4) Perdigão; 5) Busscar; 6) Tupy; 7) Malwee; 8) Whirlpool Multibrás; 9) Teka; e, 10) Whirlpool Embraco. O quadro a seguir apresenta as sete maiores indústrias de Santa Catarina pesquisadas: Empresa Nº de Colaboradores AURORA - COOPERATIVA CENTRAL OESTE CATARINENSE WEG SADIA TUPY S.A WHIRLPOOL S/A MULTIBRÁS TEKA TECELAGEM KUEHNRICH S/A WHIRLPOOL S/A EMBRACO Quadro 6 Empresas pesquisadas Fonte Elaborado pelos autores A análise de dados seguiu o método de análise de conteúdo, focado na análise por categoria. A triangulação foi utilizada para alcançar a máxima amplitude na descrição, 14

15 explicação e compreensão do foco do estudo. Não há identificação das empresas na análise dos dados por motivo de sigilo. A seguir são apresentadas as ações de Qualidade de Vida no Trabalho das maiores indústrias de Santa Catarina. 4 QVT NAS MAIORES INDÚSTRIAS CATARINENSES Da análise referente às ações de QVT nas sete maiores indústrias catarinenses, destaca-se na empresa 1 o RH como parte das cinco estratégias da organização, portanto, com papel fundamental. A denominação da estratégia é nossas pessoas. O ambiente de trabalho da empresa foi descrito como um clima de camaradagem. Há o programa de trainee da empresa, buscando atender às demandas presentes e futuras de especialistas, líderes e gestores, com parceria para seleção de talentos com universidades. A empresa possui um programa denominado way of leading, para a formação de líderes. O conceito de educação corporativa é conhecido e alguns de seus preceitos são utilizados na empresa. A empresa 1 possui gestão de carreira em Y. Prepara as pessoas para a sucessão, conforme o seu perfil, por meio de avaliação constante. A avaliação do desempenho é chamada de TNT, sendo utilizadas a avaliação 360 graus, a autoavaliação e a avaliação de pares e chefes. Na empresa 1, há a gestão de carreira por competências, a remuneração por competências, e um programa de benefícios. A empresa trabalha a comunicação por meio dos Grupos de Conhecimento e do Projeto Colmeia, o primeiro visa informar sobre fatos relevantes da empresa, esclarecer dúvidas, ouvir sugestões, e o segundo busca estimular ideias por parte dos colaboradores para aprimorar os processos. A implementação de uma ideia pode resultar em uma premiação em dinheiro ao colaborador, de acordo com a economia gerada para a empresa. A empresa 2 possui um programa de formação de sucessores, vinculado ao treinamento e à avaliação de desempenho. Também é utilizado um plano de carreira para quase todas as funções. Há a gestão por competências, porém, não tão aprimorada quanto na empresa 1. 15

16 A empresa tem remuneração variável e benefícios. Na empresa 2, os colaboradores são informados constantemente sobre questões relevantes do negócio, bem como participam com suas opiniões/sugestões, apresentando-as ao seu gestor ou através de alguns programas promovidos pela empresa. O relacionamento interpessoal é trabalhado por meio dos Grupos de Conhecimento e destaca-se a área de Engenharia de Produtos, responsável pela inovação. Na empresa 3 o clima organizacional foi ressaltado pelo entrevistado. Há o programa de trainee, relatado como um dos pontos de maior entrada de pessoal. O desenvolvimento das pessoas é tratado de forma estratégica na empresa. O que mais a empresa se preocupa, é na verdade em desenvolver as pessoas, isso para nós está claro, e muito claro que o sucesso dela foi muito por isso. Como eu te falei, desde 1968, quando os fundadores naquela época já achavam que precisavam desenvolver as pessoas (Entrevistado 3). Para o entrevistado, o funcionário que quiser crescer e desenvolver na empresa tem todos os subsídios para que isso aconteça. Os gestores possuem formas de autonomia de atividades e horários como atração, sendo que essas ações não são estendidas ao nível operacional. Há os programas de formação de liderança e o QOP (Qualificação de Operadores de Produção). A prospecção da carreira é incentivada pela empresa, na qual várias pessoas do nível operacional passam para o gerencial ou mesmo estratégico. A empresa possui remuneração variável, com base nos resultados coletivos e individuais, e de acordo com a avaliação de competências, e um programa de benefícios. Há comissões (grupos de trabalho), buscando desenvolver a participação das pessoas nos seus processos. O funcionário é envolvido, é a forma de ele poder falar, opinar. Então isso, isso faz com que a pessoa se sinta bem (Entrevistado 3). Na empresa 4 os consultores internos de RH fazem a ponte entre o corporativo e os clientes internos, ampliando a comunicação e o envolvimento. A empresa possui uma área chamada de Gestão de Talentos, responsável por selecionar, formar e reter profissionais para cargos técnicos, estratégicos e gerenciais, através de programas estruturados, que são os programas de trainee e de estágios e o de gestão dos talentos internos. A organização trabalha 16

17 com a lógica de competências nesses programas e tem a universidade corporativa como ferramenta de desenvolvimento das pessoas. A empresa possui gestão de carreira em Y e coaching. Há o Plano de Desenvolvimento Individual, elaborado em conjunto pelos funcionários e pelo gestor, atrelado à avaliação de desempenho, que direciona os funcionários para as ações de desenvolvimento atuais e futuras. A universidade corporativa é responsável pelas ações relacionadas à educação na empresa, como treinamentos, bolsas de estudos, MBA s e programas de desenvolvimentos avançados, realizados em parceria com diversas instituições reconhecidas nacional e internacionalmente. A remuneração é variável, sendo adotados três tipos: Remuneração variável por produtividade, Participação nos Resultados (PPR) e Bônus. A política salarial é focada na meritocracia, o modelo está baseado nas competências organizacionais. Há também programa de benefícios. A empresa desenvolve programas na área de QVT e são mantidas atividades perenes, sob a coordenação e o acompanhamento de comitês formais de saúde e segurança no trabalho, que se destacam entre as atividades da organização. A empresa 5 está em processo de redefinição de políticas, a área de Recursos Humanos está mudando para Gestão de Pessoas, em um trabalho dos consultores. No nível gerencial, a empresa já atua com ferramentas de seleção por competências. Há o Plano de Desenvolvimento de Líderes (PDL), no qual são trabalhadas questões sobre relações humanas, conflitos, resolução de problemas, trabalho em equipe, feedback, entre outras. Existe um incentivo para que o coach de cada funcionário auxilie na decisão dos cursos a serem feitos. A empresa pratica reuniões de feedback, tanto do RH com os gestores quanto dos gestores com os funcionários. Na remuneração, há o plano de participação nos lucros, igual para todos os níveis da organização, atrelado ao grupo de metas de cada unidade. O plano de benefícios também é igual para todos os cargos. Na área operacional, existe um prêmio assiduidade, uma cesta básica para o funcionário sem atrasos ou faltas no período. 17

18 A empresa possui ações diferenciadas de saúde e segurança no trabalho, relacionadas à prevenção de doenças e ergonomia, principalmente, e ocorre a prática da ginástica laboral entre todos os funcionários. Na empresa 6 o trabalho em equipe foi intensificado; este é denominado trabalho em times, e percebe-se que é valorizado pelos funcionários. Há uma relação de confiança, notada pelo controle de horários. Há plano de carreira, remuneração variável e benefícios. São usadas em torno de oito ferramentas de comunicação, conforme o conteúdo a ser comunicado, e o porta voz é o consultor interno. A parte de qualidade de vida e benefícios é vista como uma vantagem para os funcionários. As ações de saúde e segurança no trabalho são fortes, principalmente em função do alto risco inerente à atividade da empresa, porém, essas estão hoje vinculadas à produção, mais especificamente à engenharia de qualidade, segurança e meio ambiente, e não mais ao RH diretamente. Na empresa 7 há gestão de carreira em Y e coaching. Todos os funcionários participam da avaliação de desempenho e a empresa possui um sistema informatizado para acompanhamento de resultados e feedbacks. A empresa trabalha com a remuneração variável em todos os níveis da organização. Há um programa de qualidade de vida corporativo, que se desdobra em ações em todas as unidades. Uma síntese das ações de Qualidade de Vida no Trabalho nas sete maiores indústrias de Santa Catarina é apresentada no Quadro 6 a seguir: EMPRESA Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO Clima organizacional. Trainee. Formação de líderes. Educação Corporativa. Gestão de Carreira em Y. Avaliação 360 graus. Remuneração por Competências. Benefícios. Grupos de Conhecimento. Comunicação. Plano de Carreira. Programa de formação de sucessores. Gestão por Competências. Remuneração Variável. Benefícios. Grupos de Conhecimento. Comunicação. Clima Organizacional. Autonomia dos gestores. Desenvolvimento estratégico de pessoas. Trainee. Programa de formação de liderança. Prospecção de carreira. Qualificação área 18

19 operacional. Avaliação e Remuneração por Competências. Comissões (envolvimento). Trainee. Gestão de Talentos. Gestão de Carreira em Y. Gestão por Competências. Coaching. Empresa 4 Universidade Corporativa. Remuneração Variável. Benefícios. Comunicação. Ações de QVT perenes. Plano de desenvolvimento de liderança. Coaching. Feedback. Plano de Participação nos Empresa 5 Lucros. Benefícios. Prêmio Assiduidade (área operacional). QVT diferenciada, prevenção de doenças, ergonomia, ginástica laboral. Trabalho em Equipe. Relação de confiança. Plano de Carreira. Remuneração Variável. Empresa 6 Benefícios. Comunicação. QVT forte. Gestão de Carreira em Y. Coaching. Feedback. Remuneração Variável. Programa de QVT Empresa 7 corporativo. Quadro 8 Comparativo das ações de Qualidade de Vida no Trabalho Fonte Girardi (2009) 5 CONCLUSÕES A Qualidade de Vida no Trabalho é uma ferramenta que contribui para a Gestão do Conhecimento organizacional, gerando satisfação e elevando a produtividade, o comprometimento, a aprendizagem e a competitividade. A QVT vem ganhando expressão nas organizações como uma das estratégias da Gestão de Pessoas, por elevar a produtividade e a competitividade, melhorando as condições de trabalho, auxiliando a organização no alcance dos seus objetivos. O desafio da QVT é ampliar o reconhecimento do capital humano nas organizações e gerar melhores condições de vida, por meio de uma gestão participativa, comunicação eficiente, desenvolvimento pleno das pessoas e apoio (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002). Entre a diversidade de itens da QVT, destaca-se ainda a saúde física e psicológica, a autonomia, a participação, o feedback, a remuneração. A liderança é aspecto importante para a QVT; em uma gestão apoiada pelo RH, promove a integração das pessoas, o comprometimento com a organização, o conhecimento e a inovação. A análise das empresas estudadas permite concluir que todas elas percebem a importância da valorização das pessoas para alcançarem maiores e melhores níveis de performance. Nesse processo, as empresas reconhecem a necessidade da participação estratégica da Gestão de Pessoas e o apoio da Consultoria Interna. Por meio dos processos de Gestão de Pessoas, as empresas promovem ações buscando atrair e manter talentos, capazes de ampliar o conhecimento e a competitividade. 19

20 Quatro das sete empresas pesquisadas possuem programas estruturados de QVT, com ações voltadas à segurança, à saúde e ao bem estar dos profissionais. A empresa 5 cuida da ergonomia e pratica a ginástica laboral. Na empresa 4 as ações de QVT são contínuas e na empresa 7 há um programa de QVT corporativo. A Qualidade de Vida no Trabalho está relacionada a diversos aspectos que proporcionem a satisfação das necessidades físicas, econômicas, psicológicas e sociais dos indivíduos, portanto, à efetividade dos processos de Gestão de Pessoas. Nesse contexto, destaca-se nessas empresas os programas de desenvolvimento de líderes e colaboradores, o Coaching, a Gestão de Carreira, a Gestão de Competências, a Educação Corporativa, a Remuneração Variável, presente em todas elas, os benefícios, o feedback, a participação, a valorização das ideias, a comunicação e o clima organizacional, como ações que resultam em maior qualidade de vida para os profissionais, os quais retribuem com produtividade e comprometimento com a organização. O desenvolvimento de pessoas é um ponto elementar para ampliar o significado do trabalho e para a Gestão do Conhecimento nas empresas, pois funciona como um catalisador da internalização dos conhecimentos. O feedback, a comunicação e o clima também são fatores catalisadores, ou seja, meios de auxiliar os processos de Gestão do Conhecimento nas empresas. Corroboram esse ponto Nonaka; Takeuchi (1997), no seu modelo de Gestão do Conhecimento e Geus (1999), na sua perspectiva da aprendizagem organizacional. Os fatores de QVT são diversos nas empresas estudadas, mas todos são focados na tentativa de manter o conhecimento na empresa. As práticas observadas priorizam a criação de um ambiente de trabalho favorável ao desafio de gerar aprendizado organizacional e competitividade. REFERÊNCIAS ANGELONI, M. T. (Coord.). Organizações do conhecimento: infra-estrutura, pessoas, tecnologias. São Paulo: Saraiva, ARAUJO, L. C. G. de. Gestão de Pessoas: estratégias e integração organizacional. São Paulo: Atlas,

21 BITENCOURT, C. (Org.). Gestão contemporânea de pessoas: novas práticas, conceitos tradicionais. Porto alegre: Bookman, BOHLANDER, G. W. et al. Administração de recursos humanos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, BOM SUCESSO, E. de P. Relações interpessoais e qualidade de vida no trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., BRANHAM, L. Motivando as pessoas que fazem a diferença: 24 maneiras de manter os talentos de sua empresa. Rio de Janeiro: Campus, CÂMARA, P. B. da; GUERRA, P. B.; RODRIGUES, J. V. Humanator: recursos humanos e sucesso empresarial. São Paulo: Dom Quixote, DESSLER, G. Administração de Recursos Humanos. 2 ed. São Paulo: Prentice Hall, DUTRA. J. S. Gestão de Pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, FERNANDES, B. H. R. Competências e desempenho organizacional: o que há além do Balanced Scorecard. São Paulo: Saraiva: FIESC. Guia web SC: o guia da indústria de Santa Catarina. Disponível em: < Acesso em: 10 mai FRANÇA, A. C. L. Práticas de Recursos Humanos: conceitos, ferramentas e procedimentos. São Paulo: Atlas, GEUS, A. de. A empresa viva. Rio de Janeiro: Campus; São Paulo: Publifolha, GIL, A. C. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, GIRARDI, Dante. Da seção de pessoal à gestão estratégica de pessoas: consultoria interna de recursos humanos. Florianópolis: Pandion, O compartilhamento dos processos de recursos humanos: uma Contribuição para a Gestão do Conhecimento Organizacional. Florianópolis, f. Tese (Doutorado) - Programa de Pós-Graduação em Engenharia e Gestão do Conhecimento. Universidade Federal de Santa Catarina. 21

22 GOFFEE, R.; JONES G. No comando de gente brilhante. Harvard Business Review, São Paulo, v. 85, n. 3, p , mar JOHRI, H. P.; COOPER, J. C.; PROKOPENKO, J. Managing internal consulting organizations: a new paradigm. Advanced Management Journal, v. 63, n. 4, p. 4-10, Outono Disponível em: Acesso em: 27 ago LACOMBE, F. J. M. Recursos Humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva: LEITE, L. A. M. da C., et al. Consultoria em Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV, LIMONGI-FRANÇA, A. C. Qualidade de vida no trabalho: conceitos e práticas nas empresas da sociedade pós-industrial. São Paulo: Atlas, LIMONGI-FRANÇA, A. C.; ARELLANO, E. B. Qualidade de vida no trabalho. In: FLEURY, M. T. L. (Coord.). As pessoas na organização. 9 ed. São Paulo: Editora Gente, p MANCIA, L. T. S. Os desafios do modelo de Consultoria Interna: uma experiência gaúcha. Porto Alegre f. Dissertação (Mestrado em Administração). Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Disponível em: 6c. Acesso em: 12 jun MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 3 ed. São Paulo: Futura, Gestão de pessoas em empresas inovadoras. São Paulo: Futura, MATOS, P. P. DE. HIGIENE E SEGURANÇA NO TRABALHO DISPONÍVEL EM: LIDADE_DE_VIDA/ARTIGO/4693/HIGIEN E-E-SEGURANCA-NO-TRABALHO.HTML. ACESSO EM: 14/03/

23 MOREIRA, D. A. Teoria e prática em Gestão do Conhecimento: pesquisa exploratória sobre consultoria em Gestão do conhecimento no Brasil. Belo Horizonte f. Dissertação (Mestrado em Ciência da Informação). Universidade Federal de Minas Gerais. Disponível em: < 6K5NGG/1/mestrado daniel_alexandre_moreira.pdf>. Acesso em: 10 jun NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. 16 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, ORLICKAS, E. Consultoria interna de recursos humanos: conceitos, cases e estratégias. 4 ed. São Paulo: Makron Books, PACHECO, L. Capacitação e desenvolvimento de pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV, PREWITT, E. Como manter as estrelas de sua empresa. In: HARVARD Business School. Mantendo os talentos da sua empresa. Rio de Janeiro: Elsevier, p Série Gestão orientada para resultados. SABBAG, P. Y. Espirais do conhecimento: ativando indivíduos, grupos e organizações. São Paulo: Saraiva, TASHIZAWA, T.; FERREIRA, V. C. P.; FORTUNA, A. A. M. Gestão com pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de negócios. São Paulo: FGV, WOOD JR. T. Mudança organizacional e transformação da função recursos humanos. In: WOOD JR. T. (Coord.). Mudança organizacional: aprofundando temas atuais em administração de empresas. 2. ed. São Paulo: Atlas, p ZAVAGLIA, T. Gestão de pessoas: desafios, tendências e expectativas. São Paulo: Editora Alínea,