A ATRAÇÃO E SELEÇÃO DE TALENTOS E A CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO: AS PRÁTICAS DAS MAIORES INDÚSTRIAS CATARINENSES

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1 ISSN A ATRAÇÃO E SELEÇÃO DE TALENTOS E A CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO: AS PRÁTICAS DAS MAIORES INDÚSTRIAS CATARINENSES Dante Marciano Girardi (UFSC) Júlia de Freitas Girardi (UFSC) Lisiane Bleyer Rossa (UFSC) André de Freitas Girardi (UFSC) Resumo O objetivo deste artigo é descrever as práticas de Atração e Seleção de talentos nas indústrias catarinenses de grande porte, como agregadoras de conhecimento organizacional. Os procedimentos metodológicos seguiram a linha da pesquisa qualiitativa, descritiva e aplicada. A pesquisa foi realizada por meio de entrevistas junto a sete das dez maiores indústrias do Estado de Santa Catarina, em número de colaboradores. Para a análise dos dados, foram utilizadas a pesquisa documental e a análise de conteúdo. Os resultados obtidos demonstram que as empresas analisadas possuem Gestão de Pessoas descentralizada, vinculada às estratégias organizacionais, a Atração e Seleção de Talentos é planejada e ocorrem de modo compartilhado entre a área de Recursos Humanos (RH) e os gestores de linha, contribuindo para melhores decisões e criação de conhecimento. Palavras-chaves: Gestão de Pessoas. Atração e Seleção de Talentos. Conhecimento. Criação do Conhecimento

2 1 INTRODUÇÃO As pessoas exercem papéis centrais da competitividade das organizações. São fontes de conhecimento e agregam experiências, esforços e inteligência na busca pela concretização dos propósitos organizacionais. Nonaka e Takeuchi (1997) afirmam que o ser humano é o fator é o principal de competitividade organizacional, que a criação de conhecimento gera inovação contínua e vantagem competitiva. O conhecimento vem se consolidando como fator de extrema relevância para a inovação e a competitividade organizacional. Os anos 90 marcaram a ênfase ao conhecimento como gerador de valor e mudança nas organizações (NONAKA; TAKEUCHI, 1997), por meio do desenvolvimento da capacidade de aprender (GEUS, 1999). Conhecimento é a informação processada que habilita a ação, é a soma da percepção, da descoberta e do aprendizado (SABBAG, 2007). Talento, Capital Humano e Capital Intelectual são termos relacionados ao conhecimento. Suas definições estão relacionadas a competências, conhecimento, habilidades, criatividade e inovação. As organizações precisam gerir o conhecimento, adotando práticas favoráveis à criação e ao seu desenvolvimento. A Gestão do Conhecimento é um conjunto de processos que conduzem à criação, à disseminação e à utilização do conhecimento no ambiente organizacional (ANGELONI, 2002). Apresentando-se sob duas formas, Conhecimento Explícito (formal, informações processadas e armazenadas) e Conhecimento Tácito (subjetivo, experiências, conclusões, valores a serem armazenados e processados) (NONAKA; TAKEUCHI, 1997), por meio da Gestão de Pessoas estratégica e integrada a todos os gestores, as organizações definem políticas e práticas capazes de potencializar a criação e o desenvolvimento do conhecimento, especialmente o Tácito. As empresas modernas valorizam o capital humano, atuando por meio dos processos de Gestão de Pessoas, conduzidos de modo descentralizado, sob a forma de Consultoria Interna de RH, em uma abordagem sistêmica, contribuindo para o desenvolvimento do conhecimento organizacional. Entre os processos de Gestão de Pessoas, a Provisão de Talentos envolve a Atração e a Seleção de pessoas, meios essenciais de captação de talentos, contribuindo para o processo de geração do conhecimento nas organizações. Na sociedade do conhecimento, aumenta a necessidade de requisitos intelectuais e de aplicação do conhecimento. Então, a capacidade de converter informação em conhecimento é 2

3 vantagem competitiva fundamental. Os profissionais, à medida que colocam suas competências a serviço da organização, geram capital intelectual, o que amplia o valor da Atração e da Seleção de pessoas, as quais identificam, interna ou externamente, as competências necessárias às estratégias da organização (FAISSAL, 2005). Quanto melhor for o capital humano atraído, maior poderá ser o diferencial competitivo (PONTES; SERRANO, 2005). A Seleção é essencial ao desempenho das organizações, pois este está atrelado aos talentos que os gestores contratam, por isso procura-se os mais valiosos (BOHLANDER; SNELL, 2009). 2 A GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES CONTEMPORÂNEAS Para a melhor compreensão da Atração e Seleção de Talentos na atualidade, é importante contextualizar a Gestão de Pessoas e os seus processos. O RH atualmente configura-se como Gestão de Pessoas, uma função que se adaptou às mudanças organizacionais e do mercado, atuando por meio dos seus processos integrados, conduzidos de forma a melhorar o desempenho da organização, desenvolver o conhecimento e promover a inovação e a competitividade, assumindo postura estratégica nas organizações. Tashizawa; Ferreira; Fortuna (2001) definem a Gestão de Pessoas como um modelo de gestão descentralizada, apoiada nos demais gestores, pelas atividades-fim e atividades-meio da organização. A Gestão de Pessoas tem o desafio de captar e manter os talentos humanos na organização, estabelecer uma relação de parceria com os gestores de linha e atuar de modo sistêmico, para a adequação entre estrutura, estratégias, processos e pessoas, cumprindo papel fundamental na melhoria da eficiência e no alcance dos objetivos organizacionais. Como parceiro da organização, uma das atribuições do RH é criar competências e comportamentos necessários, gerindo a Seleção, o Treinamento, o desempenho, o reconhecimento e o desenvolvimento das pessoas (DESSLER, 2003). Os resultados de trabalho dependem do desempenho dos talentos humanos, então captar, integrar, aperfeiçoar e manter as pessoas nas organizações é desafio importante dos gestores (LACOMBE, 2005). Os processos de Gestão de Pessoas estão relacionados entre si, caracterizam-se por um conjunto de atividades, em um processo contínuo de gestão do capital humano. É importante compreender a importância dessa inter-relação e planejar o RH de acordo com as estratégias da organização. Albuquerque (2002) propõe a interação estratégica entre a organização e a 3

4 Gestão de Pessoas, a partir da definição da missão até o desenvolvimento da estratégia. Ivancevich (2008) corrobora o foco estratégico do RH, exercendo essa função importante papel na identificação e solução dos problemas de recursos humanos, direcionado às ações, ao indivíduo e ao futuro. Nesse contexto, a efetividade dos processos de Gestão de Pessoas é responsabilidade conjunta do gestor de pessoas e dos gestores de linha, dentro do modelo de consultoria interna de RH. Cada gestor atua junto a sua equipe de trabalho e o gestor de pessoas atua na estratégia organizacional, estabelecendo diretrizes e critérios para a gestão das pessoas (MARRAS, 2005). O próximo item trata da Provisão de Talentos e da Atração e Seleção de Pessoas como processos de Gestão de Pessoas criadores de conhecimento. 2.1 Provisão de Talentos Humanos Provisão (ou atração) é o processo de prover, captar talentos para a organização. Tem como subprocessos o Planejamento de RH, o Recrutamento ou Atração, a Seleção e a Integração das pessoas, fundamentais à criação, ao desenvolvimento do conhecimento e à competitividade organizacional, alinhados aos demais processos de Gestão de Pessoas. O quadro 1 a seguir ilustra o processo de Provisão de Talentos e os seus subprocessos: PROCESSO SUBPROCESSOS Provisão de Talentos Planejamento de RH Humanos Atração de Talentos Seleção de Talentos Integração Quadro 1 Provisão de Talentos e os subprocessos Fonte Elaborado pelos autores O termo Atração ressalta modificações na forma das organizações competitivas buscarem profissionais no mercado de trabalho, para aprimorar suas ações nessa etapa da Gestão de Pessoas (FAISSAL, 2005). A atuação estratégica do RH vem ampliando as práticas de Gestão de Pessoas, renovando-as de modo a gerar e maximizar o capital humano. Nessas organizações, busca-se efetivamente planejar as necessidades de pessoas, preparando a empresa para ter os profissionais certos nos lugares certos e nas ocasiões certas (PONTES, 2008), através da análise criteriosa dos cargos, da Atração e da Seleção de pessoas, integrando o profissional à 4

5 organização e promovendo ações de RH voltadas à satisfação e harmonia no trabalho, ao desenvolvimento do conhecimento individual e organizacional. O paradigma moderno da Atração e Seleção de pessoas possibilita a efetividade dessas ações. Almeida (2004) destaca a gestão descentralizada do RH, realizada em parceria com os gestores e equipes de trabalho, a qual permite o aproveitamento pleno de talentos e o desenvolvimento do conhecimento na organização. As empresas precisam potencializar o conhecimento e traçar estratégias inovadoras, combinando-as ao capital humano. O alinhamento estratégico do RH e a sua missão de atrair e reter talentos têm início no Planejamento, Atração e Seleção de pessoas (PONTES; SERRANO, 2005). O Planejamento de RH procura estimar as necessidades futuras de pessoal, gerando diretrizes, sistemas e ações que permitam satisfazer essas necessidades e assegurar as estratégias organizacionais (PONTES: SERRANO, 2005). O Planejamento de pessoas facilita a Atração e a Seleção de pessoas, bem como todos os processos de Gestão de Pessoas (PONTES, 2008). A Atração e a Seleção de pessoas iniciam o ciclo de desenvolvimento do conhecimento organizacional, uma vez que buscam profissionais qualificados para realizar os objetivos da organização. São ferramentas importantes e buscam por profissionais que agreguem condições determinantes à organização. Integradas à estratégia da organização, possibilitam mudanças e renovação, buscando profissionais com este potencial (LIMONGI- FRANÇA; ARELLANO, 2002). Atualmente a competitividade se sobrepõe à eficiência, é preciso estar em sintonia com as inovações e preocupar-se continuamente com a satisfação do cliente externo e interno (CARVALHO, 2008). A definição das estratégias de Atração e Seleção deve considerar as características do mercado de trabalho e a relação com a demanda da organização (FAISSAL, 2005). A análise do mercado, assim como o Planejamento de RH, é fundamental para o êxito da Atração e Seleção de Pessoas (ORLICKAS, 2001). O desafio da Atração e Seleção de pessoas é aprender novas concepções dos profissionais, a partir das atuais características empresariais, identificando aqueles com maior potencial (CARVALHO, 2008). As estratégias de Atração e Seleção de pessoas variam conforme as políticas de Gestão de Pessoas na organização. Em uma análise geral, as organizações modernas, oferecem oportunidades de desenvolvimento profissional, procuram preencher seus cargos com talentos 5

6 já disponíveis na empresa. Após esgotar as possibilidades internas, divulgam suas vagas no mercado externo (FAISSAL, 2005). Algumas das estratégias para atrair e reter talentos mais utilizadas pelas organizações são (ALMEIDA, 2004): a) Política voltada para talentos; b) Imagem positiva e real da organização perante o mercado; c) Orientação para as pessoas; d) Atração como processo contínuo; e) Seleção orientada para competências e performance; f) Automatização da Atração e Seleção; e, g) Avaliação dos resultados. A Atração e a Seleção de pessoas envolvem questões como remuneração, oportunidade de aprendizado, perspectiva de desenvolvimento, feedback, ambiente de trabalho, qualidade de vida, estilo de liderança (PONTES; SERRANO, 2008), devendo a organização sinalizar que é um bom lugar para se trabalhar (MILKOVICH; BOUDREAU, 2006) e agir com proatividade, de modo estratégico, visando atrair e desenvolver talentos para o presente e para o futuro da organização (ALMEIDA, 2004). A Atração e a Seleção integram o processo seletivo, configurando-se como atividades integradas para a prestação de um serviço à organização (CARVALHO, 2008). A sua atuação estratégica e sistêmica, em parceria com os gestores, contribui para a criação do conhecimento nas organizações Atração de Talentos e Criação do Conhecimento Atração ou Recrutamento é o processo de identificação e atração de um grupo de profissionais, entre os quais serão escolhidos alguns para posterior Seleção e contratação (MILKOVICH; BOUDREAU, 2006). É a fase inicial do preenchimento de uma vaga em aberto, dando subsídios à Seleção. Pode ser feito atraindo profissionais já contratados pela empresa em outros cargos (Recrutamento Interno) ou buscando-se candidatos sem vínculo com a empresa no mercado de trabalho (Recrutamento Externo) (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002). É relevante salientar que nas organizações competitivas, que valorizam as pessoas e o conhecimento, há ênfase no Recrutamento Interno, como forma de manter e desenvolver as competências relacionadas à estratégia organizacional, promover satisfação no trabalho, 6

7 gerindo a carreira dos profissionais de alta performance. Faissal (2005) coloca que a atração de candidatos internos minimiza o foco sobre a imagem e enfatiza a divulgação transparente das oportunidades de trabalho e das competências necessárias, estimulando também a autogestão de carreira dos seus profissionais. Nesse processo, os gestores de área e a Gestão de Pessoas devem trabalhar integrados, compartilhando a responsabilidade de desenvolvimento dos profissionais. Pontes (2001) indica como instrumentos do Recrutamento Interno o Planejamento de RH, a Análise de Cargos, Política Salarial, Treinamento, Avaliação de Desempenho e o Plano de Carreira. Bohlander; Snell (2009) corroboram esse posicionamento, elegendo, para a identificação de candidatos qualificados, o Sistema de Informação de RH, o uso da Avaliação de Desempenho, de inventário de competências para carreira gerencial e outros. A atração interna tem como benefícios (PONTES, 2008; LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002): a) Valorização dos profissionais que já compõem a empresa; b) Conhecimento prévio do desempenho e potencial existentes; c) Profissionais adaptados à cultura organizacional; d) Estímulo ao auto-desenvolvimento, preparação para promoção, Treinamento efetivo, clima favorável ao desenvolvimento do conhecimento; e, e) Menor tempo e custo. O Recrutamento Externo apresenta dimensão diferente. Quando a organização esgota as possibilidades de atração interna, busca profissionais no mercado de trabalho, o qual é condição determinante para a definição das fontes e técnicas a serem utilizadas no processo. Essas incluem (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002; FAISSAL, 2005; MILKOVICH; BOUDREAU, 2006; BOHLANDER; SNELL, 2009): consulta ao banco de dados de RH de processos seletivos anteriores, indicação pelos funcionários, instituições educacionais, agências de empregos ou headhunters, empresas de recolocação, banco de talentos de outras empresas, entidades de classe, serviços governamentais de emprego, anúncios na própria empresa, em jornais, revistas especializadas e mídia em geral, intranet e sites especializados. A sintonia entre o RH e os demais gestores é essencial para a definição dessas ações. A tecnologia da informação proporciona maiores oportunidades à Atração de talentos, ampliando as suas ações e formas de contato com o mercado, por isso, as organizações vêm utilizando a tecnologia nos seus processos de agregar talentos. É importante que mantenham um bom banco de dados de RH, para o aproveitamento de todos os talentos que agregam ao 7

8 seu negócio. Pontes e Serrano (2005) avalia que a tecnologia da informação é uma ferramenta importante na criação e desenvolvimento do conhecimento e que empresas ligadas ao conhecimento podem ter facilidade maior em atrair talentos pelo encantamento produzido pelos seus negócios. A Atração Externa tem como vantagens (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002): a) Novas personalidades e talentos; b) Inovação nas equipes de trabalho; e, c) atualização de estilo e tendências do mercado. Para a melhoria contínua da Atração de talentos humanos, é necessária a avaliação das práticas da organização nesse sentido. Sob a forma de Consultoria Interna, a Gestão de Pessoas, em conjunto com os gestores de linha, deve determinar a melhor forma de avaliar o processo. Faissal (2005) sugere que essa avaliação considere o grau em que atendeu às necessidades dos clientes envolvidos, observe a forma como o processo foi definido e estabeleça indicadores como percentual de candidatos atraídos, obtenção de perfis desejados, grau de satisfação do candidato em relação às informações disponibilizadas, qualidade no atendimento aos candidatos e satisfação dos candidatos não aproveitados quanto ao feedback recebido do processo Seleção de Talentos e Criação do Conhecimento Seleção é a atividade que identifica o candidato mais qualificado entre os recrutados. Sua eficácia está diretamente ligada à do Recrutamento (PONTES; SERRANO, 2005). É a escolha de indivíduos com competências relevantes à organização (BOHLANDER; SNELL, 2009). O objetivo da Seleção é identificar e suprir a organização de profissionais qualificados que se adaptem à cultura e colaborem para a competitividade, buscando desenvolvimento e realização pessoal (ORLICKAS, 2001). Na gestão estratégica das pessoas nas organizações, a escolha do profissional é cada vez mais feita pelo gestor e equipe com quem o mesmo irá trabalhar. Cabe ao RH apoiá-los nesse processo (MILKOVICH; BOUDREAU, 2006). Embora seja de responsabilidade formal do RH, a decisão da Seleção é dos gestores de linha. A clareza do processo é importante para que eles se envolvam desde o início e otimizem sua decisão (BOHLANDER; SNELL, 2009). 8

9 As técnicas de Seleção vêm se desenvolvendo, juntamente com a tecnologia e a demanda por competências e conhecimento nas organizações. Para a definição das técnicas utilizadas, os responsáveis devem refletir sobre as competências necessárias, o perfil do cargo, o impacto da contratação para a organização, entre outros fatores. Algumas das técnicas de Seleção mais comuns são (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002; FAISSAL, 2005; MILKOVICH; BOUDREAU, 2006): formulários de inscrição, currículos, entrevistas, provas de conhecimento, testes psicológicos, de personalidade, de habilidade, técnicas vivenciais, dinâmicas de grupo e simulações. Marras (2000) expõe que o dimensionamento da Seleção vem sendo alterado para além dos requisitos do cargo, buscando a adequação do profissional à organização em termos culturais, de perfil, de competências e de potencial futuro. Algumas novas características dos processos seletivos são busca por identificação de laços familiares e de comprometimento do indivíduo, habilidade de liderança, quociente intelectual e emocional. A Seleção por Competências é uma das novas formas de condução do processo seletivo. A especificidade da Seleção por Competências é o mapeamento das competências, do conjunto de conhecimentos necessários ao profissional que deseja ocupar determinado cargo, considerando que tal conhecimento deve dar suporte à realização das competências organizacionais (CARVALHO, 2008). A entrevista da Seleção por Competências deve identificar um determinado padrão de comportamento, para avaliação do potencial de sucesso do profissional na função (ORLICKAS, 2001). Nesse processo, a ação conjunta do RH com os gestores de linha é essencial, desde a identificação das competências até a decisão da Seleção. A Gestão do Conhecimento relaciona-se ao desenvolvimento de competências específicas e da capacidade de inovação da organização, o que implica em práticas voltadas ao aprendizado e a coordenação sistêmica de esforços (TERRA, 2008). Na Seleção de pessoas, a organização adquire e cria conhecimento. Após a criação do conhecimento, é preciso disseminá-lo, cuidando da comunicação, Treinamento, trabalho em equipe, para que os indivíduos disseminem o conhecimento, especialmente o Tácito, uma rede de interação, um processo coletivo de formação de competências (FLEURY; OLIVEIRA JR., 2002). Atuando sob um enfoque integrado, a Seleção contribui para agregar valor às atividades de Gestão de Pessoas e ao negócio da organização (ALMEIDA, 2004). Avaliando conjuntamente os benefícios da Atração e Seleção de talentos, observa-se que a sua atuação estratégica é fundamental para a renovação ou confirmação da estratégia da 9

10 empresa, possibilitando adequação potencial e maior facilidade em negociação de metas de desempenho (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002). É preciso avaliar a eficiência e a eficácia da Atração e da Seleção de talentos de modo quantitativo e qualitativo. O uso de indicadores pela organização, o RH e os gestores de linha é importante para mensurar se os resultados do processo atenderam às expectativas. O custo do processo, total de currículos recebidos e selecionados, tempo de preenchimento da vaga, produtividade do novo contratado, rotatividade, instrumentos de seleção adotados, participação da unidade requisitante da vaga no processo, integração de competências à organização, entrosamento com a equipe e clima organizacional são alguns indicadores recomendados (CARVALHO, 2008). A Atração e a Seleção de pessoas são as primeiras etapas da gestão de talentos, a organização deve ter uma visão integrada desse processo e dos demais como Desenvolvimento e Avaliação de Desempenho, para um planejamento real e bem sucedido do processo seletivo, desde o perfil ideal do candidato até aspectos da qualidade do desempenho do novo profissional e mapeamento do seu potencial para a organização (ALMEIDA, 2004). Igualmente, se a empresa faz um bom Planejamento de RH, associado a programas de Treinamento e Desenvolvimento, irá simplificar o processo seletivo, valorizando aqueles que já atuam na empresa (PONTES; SERRANO, 2005). As demais atividades de RH têm uma dependência direta em relação a Atração e a Seleção. A forma como são estruturadas deverá influenciar e facilitar o processo de contratação. Os desafios da Gestão de Pessoas e dos gestores de linha na organização contemporânea são a Atração e a manutenção de talentos, o que requer gestão atualizada e constantemente revista, processos de RH corretos, planejamento estratégico, práticas que cuidem do clima organizacional e processos éticos, um plano efetivo de Gestão de Pessoas, capaz de captar com mais facilidade e aproveitar plenamente o capital humano como diferencial competitivo (PONTES; SERRANO, 2005). A seguir, são descritos os procedimentos metodológicos adotados na pesquisa. 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Para atingir o objetivo desse estudo, adotou-se a linha de pesquisa qualitativa, descritiva e aplicada. Foram utilizadas a pesquisa documental e a entrevista semi-estruturada para a coleta dos dados relevantes à pesquisa. 10

11 A população pesquisada foram as empresas industriais catarinenses de grande porte, pela estruturação do RH, a possibilidade de investimentos na área e da gestão descentralizada de pessoas. Uma listagem da FIESC (2009) Federação da Indústria do Estado de Santa Catarina - foi utilizada, da qual foi selecionada uma amostra intencional de dez indústrias, aquelas que possuem maior número de colaboradores. Os sujeitos da pesquisa foram os gestores de pessoas, os gestores de processos de cada empresa e, caso houvesse, o consultor interno. O tamanho da amostra foi definido com o intuito de se obter uma análise qualitativa em maior profundidade, não havendo a intenção de generalização dos dados. Do total de dez empresas, sete foram pesquisadas em razão da sua disponibilidade. Por motivo de sigilo, as empresas não são identificadas na análise. As dez indústrias selecionadas como amostra foram: Aurora, Weg, Sadia, Perdigão, Busscar, Tupy, Malwee, Whirlpool Multibrás, Teka e Whirlpool Embraco. Os dados foram analisados conforme a técnica de análise de conteúdo, sob o enfoque da análise por categoria para alcançar a amplitude na descrição, explicação e compreensão do foco do estudo. Segue a descrição e análise das práticas de Atração e Seleção de talentos nas sete maiores indústrias catarinenses. 4 AS PRÁTICAS DE ATRAÇÃO E SELEÇÃO DE PESSOAS NAS MAIORES INDÚSTRIAS CATARINENSES As indústrias pesquisadas constam no quadro 2 a seguir: Empresa AURORA - COOPERATIVA CENTRAL OESTE Nº de colaboradores CATARINENSE WEG SADIA TUPY S.A WHIRLPOOL S/A MULTIBRÁS TEKA TECELAGEM KUEHNRICH S/A WHIRLPOOL S/A EMBRACO Quadro 2 - Empresas que compõem a amostra Fonte - Elaborado pelos autores 11

12 Foi analisado o grau de descentralização com que ocorrem a Atração e a Seleção de talentos, bem como as suas possibilidades de construção de conhecimento. A empresa 1 prevê aposentadorias, saída de pessoas, preparando a sucessão, de acordo com o seu perfil, ou na ausência de funcionário qualificado, contratação externa. O Planejamento considera o orçamento anual, prevendo investimentos em Treinamento ou Seleção. Os Planos de Sucessão verificam demandas existentes e buscam supri-las. Um processo de avaliação constante. Todas as análises da empresa 1 são feitas em nível de unidades, desdobradas até cada célula de trabalho. Há o programa de Trainee, uma forma estruturada de atrair talentos (Entrevistado da empresa 1),visando atender às demandas de especialistas, líderes e gestores. A Seleção de talentos conta com a parceria das Universidades, como a UFSC, a qual o número de candidatos passou de 500 para por ciclo de estágio. Há dificuldade na obtenção por profissionais oriundos de áreas não tecnológicas, pois com a expansão da empresa, a preparação do pessoal interno não foi suficiente. A empresa 1 sempre teve o foco no desenvolvimento interno, limitando com isso, o Recrutamento Externo, sendo contratadas empresas de consultorias nessa área. Na empresa 2, a Provisão é vinculada ao Treinamento e à Avaliação de Desempenho. Há Plano de Sucessão, somente até o nível de coordenação, um programa de formação de sucessores, preparando para a sucessão e a Seleção de novos funcionários e também um Plano de Carreira para quase todas as funções, subsidiando o Recrutamento Interno. O início do Recrutamento e da Seleção é feito pelo RH, sendo as demais etapas e a decisão final responsabilidades de cada departamento, o que proporciona aprendizado do processo pelos gerentes. A área produtiva da empresa 2 é preenchida sempre que possível internamente, por meio do Desenvolvimento de Carreira. Após a contratação, o RH faz a ambientação inicial da empresa e o acompanhamento é feito pelo supervisor da área, sendo feita após 45 dias de trabalho, a Avaliação do profissional. As avaliações são critérios de desligamento na empresa. O gestor decide o e RH faz a parte burocrática de acordo com o Entrevistado 2. A empresa 3 enfrenta desafio na Atração, devido à competitividade por candidatos na região onde está instalada. A Previsão de pessoal é feita anualmente, atrelada ao planejamento estratégico, flexível de acordo com as necessidades. Possui estrutura de Recrutamento e Seleção própria, favorecendo a Seleção coerente com a cultura organizacional. Há o programa de Trainee, relatado como um dos meios de maior entrada de pessoal. Psicólogos do RH 12

13 cuidam da primeira parte do processo, enquanto os gerentes da área do candidato conduzem o resto. A área de Treinamento do RH acompanha o selecionado junto com o gestor de área, avaliando-o após certo período. Os atos de indisciplina que ferem a política da empresa são causa da maioria dos desligamentos. A entrevista de desligamento é feita pelo gestor de área e, segundo o Entrevistado da empresa 3, o RH busca avaliar os benefícios dos seus processos, entender as razões do gestor. Essas informações são registradas para consultas futuras e também correspondem a uma pequena pesquisa de clima para o RH. Na empresa 4 o Planejamento de pessoas é baseado em dados históricos e na estrutura organizacional, alinhado ao planejamento estratégico. O planejamento estratégico indica os principais caminhos e a área de RH entra com a inteligência relacionada a qual estrutura suporta a estratégia em conjunto com cada área de negócio (Entrevistado da empresa 4). Há uma área chamada Gestão de Talentos, a qual seleciona, forma e retém profissionais para cargos técnicos, estratégicos e gerenciais, com programas estruturados para suportar o crescimento e a internacionalização, como os de Trainee, de estágios e de gestão dos talentos internos. A Seleção é feita pelo RH em parceria com consultorias externas e participação dos gestores de linha. A organização considera as competências como requisitos e nesses programas são consideradas as competências corporativas. A Integração dos novos colaboradores é coordenada pela Universidade Corporativa, em todas as áreas, instrutores capacitados abordam histórico da empresa, cultura, benefícios, rotinas, produtos, sustentabilidade, saúde e segurança no trabalho. Há a entrevista demissional, buscando identificar os motivos do desligamento e apoiar ações de redução da rotatividade, essas também de responsabilidade dos gestores. A empresa 5 tem um psicólogo nas unidades, atuando no seu papel orientado pelo RH corporativo. Observou-se a condução de um importante processo de mudança, influenciando nos critérios da Seleção, tornando-a mais profissional. Havia problemas na indicação de pessoas pela chefia para ingressarem na organização, sem necessariamente possuírem as competências necessárias. Hoje, as unidades têm um quadro de rotação, isto é, um levantamento de quantas pessoas a unidade precisa para operar. Semanalmente, a assessoria industrial envia ao RH planilha com o quadro atual da unidade, sendo feito a partir dele, o Planejamento de pessoal. A rotatividade é alta, em função da atividade da empresa, gerando necessidade constante de pessoal, principalmente na parte operacional. Uma coisa que eu 13

14 digo que a gente sempre tem é vaga (Entrevistado da empresa 5). Nesses cargos, busca-se a pessoa certa para a função certa, sem considerar o potencial de crescimento. A Integração dos novos funcionários ocorre sob a forma de Treinamento. No nível operacional, há o programa de padrinhos e madrinhas, cada novo funcionário tem seu padrinho ou madrinha que irá acompanhá-lo durante o período de adaptação, reduzindo significativamente a quantidade de desistências do emprego. No nível gerencial, há Seleção por Competências, atuando os gestores como multiplicadores da prática com relação aos supervisores. Na empresa 6 há a Consultoria Interna, sendo o consultor quem detecta a necessidade. Antes disso, a Seleção era terceirizada. Na área operacional, o consultor organiza e conduz o processo, identifica candidatos, tanto no Recrutamento Interno quanto Externo, e orienta a Seleção em parceria com o gestor. Melhorou e muito, não querendo criticar as empresas terceiras, mas é uma questão natural, pro consultor conhecer direto o posto de trabalho especificamente, principalmente o nosso caso, que é muito diferente de outros segmentos (Entrevistado da empresa 6). Percebeu-se que o consultor conhece a fundo os cargos e funções, o que auxilia na escolha dos candidatos, tornando a Seleção mais correta. Quando ocorre demissão, a empresa faz entrevista demissional com o funcionário, levantando os motivos, e também junto á chefia. Essas informações são cruzadas com o intuito de reduzir a rotatividade. A empresa 7 se assemelha à empresa 4 em relação ao processo. Na empresa 7, o RH coordena feiras e divulgações de vagas nos diversos níveis e mantém relações estreitas com consultorias de Recrutamento. Trabalha com Seleção Interna e Externa. O gestor tem papel forte na definição do perfil e na validação do candidato selecionado. A Integração básica é feita pelo RH, enquanto a área em que o funcionário vai trabalhar se responsabiliza pela integração específica na sua função. Nas demissões, é feita a entrevista de desligamento para 100% dos funcionários mensalistas. Para os horistas, o levantamento é amostral. Como na empresa 4, o turnover é uma meta para os gestores. O Quadro 3 a seguir sintetiza essa análise, com a realidade das empresas estudadas. EMPRESA Nível de Descentralização Planejamento Seleção Interna Seleção Externa 14

15 Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3 Empresa 4 Empresa 5 Empresa 6 Médio. Alto. Alto. Alto. Alto. Muito alto (Consultor Interno). Alto. Plano de sucessão incluído no Plano orçamentário. Plano de sucessão até o nível de coordenação, com programa de formação de sucessores. Previsão de pessoal feita anualmente, acoplada ao planejamento estratégico. Baseado em dados históricos e na estrutura organizacional, alinhados ao planejamento estratégico. Levantamento de quantas pessoas por unidade. Semanalmente planilha comparativa com o quadro atual da unidade. O consultor interno é quem detecta a necessidade. Plano de sucessão. Prioridade no desenvolvimento interno. Vinculado ao Treinamento e à Avaliação de desempenho. Prioridade. Sempre que possível é prioridade. Gestão dos talentos internos, com prioridade para Retenção de talentos. Prioridade principalmente no nível gerencial. No nível operacional, consultor interno identifica candidatos e Programa Trainee para líderes. Parcerias com universidades. Alta rotatividade. Programa Trainee. Competitividade alta por mão de obra na região. Programas de trainee e de estágios. Seleção por competências. Programa de integração de novos colaboradores é coordenado pela Universidade Corporativa. Competitividade alta por mão de obra na região e alta rotatividade. No nível gerencial, seleção por competências. No nível operacional, ambientação com padrinhos e madrinhas. No nível operacional, participação do consultor interno para organizar e 15

16 Empresa 7 Alto. Baseado em dados históricos e na estrutura organizacional, alinhados ao planejamento estratégico. orienta a Seleção em parceria com o gestor. Prioridade Retenção talentos. para de conduzir o processo e orientar a seleção em parceria com o gestor. Programas de trainee e de estágios. O gestor tem um papel forte tanto na definição do perfil quanto na validação do candidato selecionado. Quadro 3 - Comparativo quanto ao processo de Provisão de talentos Fonte - Dados primários 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS O capital humano é elemento estratégico das organizações. É a fonte do conhecimento. Ao considerar o capital humano como elemento estratégico, as organizações adquirem as competências essenciais à sua sobrevivência (PONCHIROLLI, 2000). O conhecimento existe em toda organização. Algumas organizações potencializam o conhecimento por meio de mecanismos que estimulam a criação e a disseminação do conhecimento continuamente. A Gestão de Pessoas descentralizada e alinhada ao planejamento estratégico da organização conduz a criação e o desenvolvimento do conhecimento, por meio dos seus processos. A Provisão de talentos marca o início do ciclo do conhecimento, especialmente com a Atração e a Seleção de talentos. Nas empresas analisadas, o processo de Provisão apresenta diferentes níveis de descentralização entre o RH e os gerentes de linha, considerando os subprocessos de Planejamento de pessoal, Recrutamento e Seleção. Cinco entre as sete apresentam alto grau de descentralização e uma muito alto, onde ocorre a Consultoria Interna e também há maior compartilhamento do conhecimento; somente uma das empresas apresenta grau médio. Na visão dos gestores de RH, a descentralização do processo de Provisão permite que os resultados sejam mais efetivos. Os gestores de linha, por estarem em contato direto com os 16

17 funcionários, são capazes de mapear com mais precisão as competências e o perfil adequado de seu pessoal, informações fundamentais para estabelecer uma Seleção adequada. Está havendo crescimento do trabalho conjunto, baseado no entendimento de que todos são responsáveis pelo processo. A Provisão de talentos contribui para a Gestão do Conhecimento está no compartilhamento do conhecimento do RH para os consultores internos e gerentes de linha, para a realização do processo e também na redução da rotatividade de pessoal, em função das decisões de Seleção serem mais acertadas quando descentralizadas, o que contribui para manter o conhecimento das pessoas na empresa. Quanto ao processo de Seleção, destaca-se a delimitação de competências necessárias aos cargos, porém, esta ainda não é utilizada pela totalidade das empresas estudadas. Esse processo é visto pela consultoria interna como redutor de turnover, também pelo compartilhamento da decisão. Percebeu-se em quase todas as empresas a internalização do conhecimento, no nível individual e organizacional. A internalização do que é aprendido ocorre em função da documentação, do uso de manuais, ampliando o Conhecimento Tácito e também possibilitando transferi-lo aos outros indivíduos (TAKEUCHI; NONAKA, 2008). É possível concluir que todas as empresas percebem a importância da Atração e Seleção estratégica e sistêmica, buscando aperfeiçoar a Gestão de Pessoas, sendo a consultoria interna uma forma de agilizar e integrar os processos e de gerir o conhecimento, o diferencial competitivo das organizações contemporâneas. REFERÊNCIAS ALBUQUERQUE, L. G. de. A gestão estratégica de pessoas. In: FLEURY, M. T. L. (Coord.). As pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente, p ALMEIDA, W. Captação e seleção de talentos. São Paulo: Atlas, ANGELONI, M. T. (Coord.). Organizações do conhecimento: infra-estrutura, pessoas, tecnologias. São Paulo: Saraiva,

18 BOHLANDER, G.; SNELL, S. Administração de recursos humanos. São Paulo: Cengage Learning, CARVALHO, I. M. V. Recrutamento e seleção por competências. Rio de Janeiro: Editora FGV, DESSLER, G. Administração de Recursos Humanos. 2 ed. São Paulo: Prentice Hall, FAISSAL, R. Atração e seleção de pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV, FIESC. Guia web SC: o guia da indústria de Santa Catarina. Disponível em: < Acesso em: 10 mai FLEURY, M. T. L.; OLIVEIRA JR., M. de M. Aprendizagem e gestão do conhecimento. In: FLEURY, M. T. L. (Coord.). As pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente, p FRANÇA, A. C. L. Práticas de Recursos Humanos: conceitos, ferramentas e procedimentos. São Paulo: Atlas, GEUS, A. de. A empresa viva. Rio de Janeiro: Campus; São Paulo: Publifolha, IVANCEVICH, J. M. Gestão de recursos humanos. São Paulo: McGraw-Hill, LIMONGI-FRANÇA, A. C.; ARELLANO, E. B. Os processos de recrutamento e seleção. In: FLEURY, M. T. L. (Coord.). As pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente, p MARRAS, J. P. Gestão de pessoas em empresas inovadoras. São Paulo: Futura, Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 3 ed. São Paulo: Futura, MILKOVICH, G. T.; BOUDREAU, J. W. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. 16 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, ORLICKAS, E. Seleção como estratégia competitiva. São Paulo: Futura,

19 PONCHIROLLI, O. O capital humano como elemento estratégico na economia da sociedade do conhecimento sob a perspectiva da Teoria do Agir Comunicativo. Florianópolis f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção). Universidade Federal de Santa Catarina. PONTES, B. R.; SERRANO, C. A. arte de selecionar talentos: Planejamento, recrutamento e seleção por competência. São Paulo: DVS Editora, PONTES, B. R.. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. São Paulo: LTr, SABBAG, P. Y. Espirais do conhecimento: ativando indivíduos, grupos e organizações. São Paulo: Saraiva, TAKEUCHI, H.; NONAKA, I. Criação e dialética do conhecimento. In:. Gestão do conhecimento. Porto Alegre: Bookman, p TASHIZAWA, T.; FERREIRA, V. C. P.; FORTUNA, A. A. M. Gestão com pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de negócios. São Paulo: FGV, TERRA, J. C. C. Gestão do Conhecimento: aspectos conceituais e estudo exploratório sobre as práticas de empresas brasileiras. In: FLEURY, M. T. L.; OLIVEIRA JR., M. de M. (Orgs.). Gestão do conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas, p