Um evento para marcar os 46 anos da profissão

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1 Conhecimento Comércio exterior O que o câmbio desfavorável tem a ver com o pequeno volume das exportações brasileiras Na Prática Empresas familiares Administração profissional é chave para a perpetuação dos negócios e eliminação de conflitos Outubro/2011 Ano 34 - nº 304 Um evento para marcar os 46 anos da profissão

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3 Carta ao Leitor Administrar, uma arte Administrar uma empresa é uma tarefa que pode ser comparada ao trabalho do maestro na condução de uma orquestra. Se por um lado, o maestro, ao ficar em frente aos músicos, num estrado mais elevado, é o responsável por extrair a sonoridade e estabelecer a harmonia do conjunto, por outro, o administrador tem a missão de ditar o ritmo da organização que comanda. Numa orquestra, todos os músicos conhecem as notas que compõem a música, mas dependem de um regente para que toquem os instrumentos da melhor forma. Numa empresa, os profissionais conhecem o trabalho a ser executado, mas precisam de um líder que lhes mostre o caminho a ser seguido. Essa correlação foi melhor traduzida no evento promovido pelo CRA-SP, no mês passado, para comemorar os 46 anos da regulamentação da profissão, quando cerca de 1000 convidados, entre administradores, personalidades da área e autoridades, se reuniram no Memorial da América Latina para ouvir a Banda Sinfônica do Estado de São Paulo. Mais do que um ato de congraçamento, a comemoração representou um momento de reflexão sobre a importância da Administração para o desenvolvimento do País. Afinal, poucas profissões nesses últimos 46 anos contribuíram tanto para o crescimento do mercado brasileiro como a do administrador, graças ao esmero dispendido na elaboração de estratégias ou diagnósticos visando à otimização de resultados ou, ainda, na tomada de decisões firmes e objetivas. Durante esse período, o administrador soube se preparar para tornar as organizações mais eficazes e competitivas. Soube também fazer frente às mudanças econômicas, sociais, políticas e tecnológicas. Rompeu com modelos ineficientes e burocráticos e, por conta de seu perfil ousado e inovador, conduziu as pessoas para que se tornassem cada vez mais participativas, proporcionando mais valor às empresas e maior competitividade. É inegável que saber se segmentar sempre foi um dos trunfos do administrador. Essa habilidade reforça sua importância diante dos desafios que as organizações terão nos próximos anos, em que a complexidade da economia mundial, os impactos da tecnologia e o clamor da sociedade por ações cada vez mais sustentáveis ditarão as regras. Tudo isso inserido em um cenário em que a ética, a transparência e a responsabilidade corporativa se caracterizarão cada vez mais como marcas registradas de um novo tempo. Como na música, em que o maestro sempre está à procura de diferentes sons, o administrador terá de buscar nesse novo tempo modelos cada vez mais inovadores e participativos. As empresas tenderão a ser mais flexíveis e a disseminação do conhecimento mais ampla. A nova realidade contribuirá para que as culturas organizacionais passem por uma mudança de mentalidade, na qual o aprendizado contínuo deixará de ser um grande diferencial para se incorporar ao cotidiano. Nesse sentido, vale a pena citar Peter Drucker: Para que possam sobreviver, os líderes devem deixar de ser os condutores autoritários do passado e converter-se em integrantes das equipes do futuro. Boa leitura! Zanone Fraissat Adm. Walter Sigollo Presidente do Conselho Regional de Administração de São Paulo - CRA-SP 3

4 Sumário Editor Conselho Regional de Administração de São Paulo Presidente Administrador Walter Sigollo Diretores Adm. José Alfredo Machado de Assis Vice-presidente Administrativo Adm. Milton Luiz Milioni Vice-presidente de Relações Externas Adm. Alberto Emmanuel de Carvalho Whitaker Vice-presidente de Planejamento Adm. Hamilton Luiz Corrêa Vice-presidente para Assuntos Acadêmicos Adm. Teresinha Covas Lisboa 1º Secretário Adm. Roberta de Carvalho Cardoso 2º Secretário Adm. Antonio Geraldo Wolff 1º Tesoureiro Adm. Homero Luís Santos 2º Tesoureiro Conselheiros Alexandre Uriel Ortega Duarte, Álvaro Augusto Araújo Mello, Arlindo Vicente Junior, Carlos Antônio Monteiro, Edgar Kanemoto, Luiz Carlos Vendramini, Marcio Gonçalves Moreira e Nelson Reinaldo Pratti Conselho Editorial para RAP 20011/2012 Coordenador: José Alfredo Machado de Assis. Alberto Emmanuel C. Whitaker, Hamilton Luiz Corrêa, Luiz Carlos Vendramini, Marcio Gonçalves Moreira, Milton Luiz Milioni, Roberta de Carvalho Cardoso, Teresinha Covas Lisboa e Maria Cecilia Stroka. Produção Conselho Regional de Administração de São Paulo Departamento de Desenvolvimento Institucional Coordenação Editorial e Gráfica Entrelinhas Comunicação Ltda. Editor-responsável Luiz Gallo (MTb ) Publicidade Publicidade Nominal Representações Impressão Plural Editora e Gráfica Ltda. Tiragem exemplares Delegacias Para servir de apoio aos profissionais no interior e, em muitos casos, ser a extensão da própria entidade, o CRA-SP está presente, por meio de delegacias, em sete regiões do Estado: Região de Bauru Delegado: Adm. Helson José B. Fagundes Rua Joaquim da Silva Martha, 23 Complemento Bauru - SP Tel: (14) Atendimento: das 9h30 às 17h Região de Campinas Delegado: Adm. João B. Pereira Júnior Rua Barão de Paranapanema, nº146 conj. 44 A Campinas - SP Tel: (19) / Atendimento: 8h30 às 17h30 Região de Jundiaí Delegado: Adm. Eric Jacques L. Winandy Avenida Dr. Sebastião Mendes Silva, Jundiaí - SP Tel: (11) Atendimento: 9h às 17h Região de Ribeirão Preto Delegado: Adm. Marcos Silveira Aguiar Coord. Regional: Adm. Marcelo Torres Avenida Braz Oláia Acosta, 727 conj Ribeirão Preto SP Tel: (16) Fax (16) Atendimento: 8h30 às 17h30 Região de Santos Delegado: Adm. Itamar Revoredo Kunert Rua Leonardo Roitman, 27 conj Santos - SP Tel: (13) Atendimento: 13h às 19h Região de São José do Rio Preto Delegado: Adm. José Carlos Simões Rua Luiz Antônio da Silveira, São José do Rio Preto - SP Tel: (17) Atendimento: 8h às 18h O dilema das exportações brasileiras em Conhecimento A profissionalização das empresas familiares em Na Prática CRA-SP promove grande evento para homenagear o Dia do Administrador em Capa 3. Carta ao Leitor 6. Panorama Eventos promovidos pelo CRA-SP e informações de interesse do administrador 9. Mit Sloan Relevante e diferenciada Líderes que adotam uma atitude de marca estão em uma posição mais forte 14. Na Prática Empresas familiares A importância da administração profissional para a perpetuação dos negócios 18. Capa Administração, 46 anos Apresentação da Banda Sinfônica do Estado registra os 46 anos da profissão 24. Conhecimento Comércio exterior De quem é a culpa de as empresas brasileiras exportarem pouco facebook.com/ oficial.crasp twitter.com/ cra_sp A RAP é uma publicação mensal do Conselho Regional de Administração de São Paulo (CRA-SP), sob a responsabilidade de seu Conselho Editorial. As reportagens não refletem necessariamente a opinião do CRA-SP. 30. Estilo Espaços agradáveis O que as empresas fazem para acabar com a sisudez do trabalho Rua Estados Unidos, Jardim América - São Paulo - SP CEP Telefone: (11) Opinião Adm. Cláudia Forte

5 Panorama por Luiz Gallo I fotos Marcelo Marques Hora de valorizar o conselheiro do rei Gerenciamento de riscos é um processo que exige o comprometimento de todos ministrador João Carlos Orzzi Lucas, diretor de Controle, Auditoria e Riscos da Camargo Correa, em palestra no CRA-SP a convite do Grupo de Excelência de Governança Corporativa. Segundo ele, é quase impossível criar um negócio que não ofereça riscos. Quem ousar fazer o contrário, certamente não ganhará dinheiro, ressaltou. Em outras palavras, a partir do momento em que uma organização existe, ela está passível de riscos. Todas enfrentam incertezas e o desafio está em definir até que ponto elas representam oportunidades. Para exemplificar, citou o general chinês Sun Tzu, autor do livro A arte da guerra, no qual diz ser fundamental conhecer a si próprio e, principalmente, o inimigo, caso o objetivo não seja o de perder as batalhas. E salientou: a estratégia empresarial deve levar em conta o que a empresa sabe fazer de melhor. A finalidade do gerenciamento de riscos, de acordo com o palestrante, é alinhar o apetite da empresa com a estratégia adotada (total de risco que está disposta a aceitar na busca de sua missão e o desenvolvimento de mecanismos para gerenciá-los). Além disso, fortalecer as decisões, por meio de alternativas que evitam ou reduzam os riscos; minimizar as surpresas e prejuízos operacionais (identificam eventos de riscos em potencial e estabelecem respostas para eles); aproveitar as oportunidades; e otimizar o capital (contribui para aprimorar sua alocação). Orzzi explicou que esse gerenciamento é um processo contínuo e que exige o comprometimento de todos os colaboradores de uma As empresas mais competitivas são as que conseguem não repassar suas ineficiências para os produtos. Para que isso aconteça, é preciso ter uma gestão de riscos afinada com o negócio. A afirmação foi feita pelo adorganização. As empresas geralmente o implantam por estarem preocupadas apenas com possíveis fraudes, ressaltou, ao lembrar que o apetite de risco deve ser definido pelo Conselho de Administração e acionistas, pois são eles quem tomam as decisões. Nessa fase, os riscos devem ser identificados para assegurar que eles não se desenvolvam em um problema. Existem quatro abordagens que podem ser utilizadas no seu enfrentamento. Conhecido como teoria dos 4 Ts, são: a)terminar: eliminação de fontes de riscos; b) transferir: fazer com que eventuais perdas de materialização de um risco negativo sejam cobertas e/ou assumidas por seguros, acordos formais ou outras garantias; c) tratar: processo de seleção e implementação de ação visando mitigar as probabilidades e riscos e suas consequências; e d)tolerar: a tolerância pode ser eficaz contra alguns riscos, já que seus custos podem ser desproporcionais aos possíveis benefícios que podem trazer. Orzzi ressaltou que algumas empresas sabem dos riscos que correm, mas preferem ignorálos por imaginar que estão levando vantagem. São as que ouvem o que o bobo da corte tem a dizer, e gostam do que ele fala, enfatizou. E prosseguiu: felizmente a maioria valoriza o conselheiro do rei porque mesmo falando o que nem sempre o monarca quer ouvir, suas palavras o fazem pensar. Sem ter medo de errar Inovar é saber fazer as coisas acontecerem O que explica duas empresas semelhantes terem resultados diferentes está no fato de como elas trabalham a inovação em prol da competitividade. Em palestra no CRA-SP, o professor Luiz Roberto Carnier, da Business School São Paulo (BSP), disse que diante da turbulência dos mercados emergentes, as empresas tiveram que partir para a tomada de decisões em busca de vantagens competitivas. Nesse contexto, a atuação das pessoas inovadoras é fundamental para o sucesso das organizações. Inovação é o fazer diferente, difícil de ser copiado e que representa valor para alguém, declarou, ao mencionar que existem cinco tipos de pessoas: as que fazem as coisas acontecerem; as que acham que fazem as coisas acontecerem; as que observam as coisas acontecerem; as que se surpreendem quando as coisas acontecem; e as que não sabem o que aconteceu. Os vencedores são os que não têm medo de errar e que aprendem com os erros. Infelizmente, o que mais observamos são pessoas e empresas sem essa característica. Carnier explicou que as pessoas inovadoras são curiosas e observam constantemente. Além disso, vislumbram oportunidades, são resilientes e direcionam o foco para resultados, têm capacidade de mudar e de fazer coisas radicalmente diferentes. Citou como exemplo de pessoa inovadora o espanhol José Inácio López de Arriostúa, autor da ideia revolucionária de transformar a fábrica de caminhões da Volkswagen, em Resende (RJ), em um sistema modular, no qual nenhum funcionário da empresa executiva operações de montagem ou manufatura. Todas essas operações são terceirizadas para fornecedores. 6 7

6 Panorama Indicações de leitura Shopper Marketing A nova estratégia integrada de marketing para a conquista do cliente no ponto de venda Rafael D Andrea, Matheus Alberto Cônsoli e Leandro Angotti Guissoni Editora Atlas 1ª edição Páginas: 200 Preço: R$ 46,00 Promove a discussão de temas como a importância de influenciar o shopper (como é designado o consumidor no ato da compra) antes e durante a compra, com destaque para a relação deste com a marca. Traz ainda reflexões sobre como planejar a execução das ações orientadas a esse consumidor e estratégias colaborativas para melhorar sua experiência. Marketing Estudos de Casos e Exercícios Antonio Carlos Giuliani Ottoni Editora 1ª edição Páginas: 364 Preço: R$ 55,00 Direcionado a professores, alunos e profissionais da área de marketing, comunicação e publicidade e propaganda, a proposta do livro é induzir ao exercício da capacidade análitica em questões de dúvidas juntamente com o desenvolvimento da habilidade de tomar decisões e criar sugestões, por meio de 120 estudos de casos. Cursos Dtcom para novembro O Conselho Regional de Administração de São Paulo, por meio de parceria com a Dtcom Educação e Comunicação Corporativa, disponibiliza a transmissão dos seguintes cursos gratuitos para os profissionais registrados: AD Autodesenvolvimento Auxilia em competências, conhecimentos e atitudes que agregam valor e geram resultados Administrando o tempo e a carreira Aulas 1, 2 e 3 Autogestão da carreira Aulas 1, 2, 3 e 5 Redes e mídias sociais Aulas 1 e 2 GC Gestão Corporativa Dedicado às técnicas gerenciais e organizacionais, fornecendo recursos em temas como gestão, finanças, marketing etc. A gestão contemporânea Gestão de operações e logística Aulas 1, 2, 3, 4 e 5 Planilhas eletrônicas versão 2007 (Excel) Aulas 1, 2, 3, 4 e 5 GP Gestão Pública Voltado ao segmento de órgãos e instituições de Administração Pública Gestão de pessoas no setor público Aulas 1, 2, 3 e 4 Noções de política urbana Comportamento seguro no trabalho O reuso da água NR 32 Noções gerais NR 32 PPRA/PCMSO NR32 Programa de prevenção dos perfurocortantes Os cursos são transmitidos, por meio de uma TV Corporativa, na sede do Conselho, de segunda à sexta-feira, das 10h às 19h. Inscrições pelo crasp.gov.br ou pelo telefone (11) Departamento de Relações Externas. As reservas devem ser feitas com antecedência. A programação completa está em Por que todo projeto precisa de uma marca (e como criar uma) Líderes de projetos que adotam uma atitude de marca estarão em uma posição mais forte para alcançar seus objetivos e cumprir a estratégia de negócio da organização Continuação da edição anterior PLATAFORMA: É a coleção de atividades que compõem o lançamento oficial do projeto. Pode ocorrer depois de apenas uma quantidade limitada de debates de alta gestão, ou pode ser o ponto culminante de um esforço de planejamento intensivo. O sucesso da marca na fase plataforma depende da forma como a iniciativa é legitimada e socializada para toda a organização, não apenas para os participantes diretos do projeto e níveis mais altos da hierarquia. É imperativo que os stakeholders visualizem o projeto como relevante para suas unidades de negócios e funções, mas também como elemento de contribuição para a estratégia de negócio da organização. Todo projeto precisa de um ponto de partida oficial e visível. E, embora nem todos os lançamentos necessitem ser extravagantes, aqueles que tocam ou são tocados pela iniciativa devem reconhecer que o projeto é uma realidade legítima. A extensão da fanfarra deve ser adaptada à importância estratégica do projeto e à cultura da organização. Um projeto de importância limitada, lançado de uma plataforma superdimensionada, irá criar expectativas que não poderão ser cumpridas, não importa Por Karen A. Brown 1, Richard Ettenson 2 e Lea Nancy Hyer 3 o quão bem ele é executado. Culturas regional e nacional também fazem parte da decisão tom do lançamento, a fim de evitar ser considerado overhyping. Por exemplo, os americanos são mais propensos a aceitar um projeto lançado com um pouco de apelo comercial, mas em culturas asiáticas um tom mais brando no evento de lançamento do projeto seria mais apropriado. A experiência de um fabricante de equipamentos pesados, envolvidos em uma grande reestruturação organizacional, serve de exemplo. O projeto foi lançado oficialmente com um grande evento transmitido da sede corporativa para dez locais nos Estados Unidos e Canadá. Pessoas-chave foram reunidas para um almoço elaborado em cada um desses locais. Porém, vários fatos, antes e durante o evento, geraram desconfiança.os participantes foram convidados a opinar sobre logos de algumas das novas unidades de trabalho. Um questionário sobre o tamanho das camisas sugeriu que roupas novas com a marca das entidades seriam distribuídas. A organização frequentemente usava camisas e bonés como forma de diferenciação das equipes de projetos, por isso a expectativa de 8 9

7 que camisas polo seriam distribuídas no evento foi dada como certa. Mas, no dia do lançamento, grandiosamente apresentado, não havia camisas, não houve logos e não havia nenhuma explicação ou pedido de desculpas do porquê. Muito mais importante, os anúncios de lançamento do projeto ofereceram descrições vagas sobre o que as pessoas deveriam esperar acontecer à medida que o projeto se desenvolvesse, e houve considerável falta de clareza a respeito de quem seria o responsável. Não surpreendentemente, os gerentes seniores responsáveis por liderar a reorganização tiveram que cuidar de uma crise logo no início e chegaram a questionar se a iniciativa poderia ter tido um pior começo. Como previram, a reestruturação tem sido um fracasso desde então. PERFORMANCE: No contexto de branding, a performance representa a forma como o líder e sua equipe comunicam os resultados prometidos durante o lançamento oficial da plataforma. A marca do projeto pode ser reforçada ou diminuída durante a fase de performance. Dependendo do momento e transparência dos relatórios de progresso, a honestidade sobre atrasos e dificuldades em face aos desafios deve ser destacada. O líder do projeto deve perceber o perigo de não comunicar-se suficientemente durante a fase de execução: qualquer vácuo de informação será preenchido por pessoas com interesses conflitantes ou dúvidas. Notícias em torno do Boeing 787 Aeronave dos Sonhos oferecem lições sobre o que não fazer durante a fase de Performance da marca do projeto. O projeto do avião está agora anos atrasado e seu orçamento há muito estourado. Entretanto, desde a sua criação, a área de relações públicas da Boeing tem enaltecido o programa na mídia. Esses esforços são direcionados a manter a marca do projeto entre funcionários, fornecedores, clientes, órgãos reguladores e público geral. Mas alguns analistas e colunistas de negócios têm expressado dúvidas sobre a capacidade da empresa para cumprir as suas promessas como datas do cronograma e constantes adiamentos ainda duvidosos II. Quando Boeing decidiu abrir o jogo com a mídia, funcionários da companhia já haviam admitido problemas técnicos e essas histórias foram noticiadas muito antes de serem tornadas oficialmente públicas. Recentemente, a Boeing lançou um esforço em nível corporativo para encorajar um ambiente de comunicação mais aberto, onde os funcionários se sintam seguros em trazer problemas à superfície em vez de escondê-los III. No entanto, a cultura organizacional não muda durante a noite e, até agora, a fase de desempenho do projeto de branding tem sido menos do que estelar, tanto interna como externamente. Há uma outra lição aqui que vale a pena mencionar: evite nomes de projetos que possam prejudicar a marca, especialmente na fase de performance. O termo Aeronave dos Sonhos (Dreamliner) tornouse alvo de piada: É apenas um sonho? PRÊMIO: Recompensa é o culminar do esforço de branding inteiro. Ela representa uma oportunidade de solidificar, aumentar ou diminuir a percepção da marca do projeto criado nas etapas anteriores. As atividades incluem celebrações, encerramento e, em algumas organizações, o reconhecimento do esforço das equipes em um projeto os que não deu o resultado esperado para o negócio IV. Se não houver um ponto final claro, todo mundo fica frustrado. Um projeto em um grande hospital fornece um bom exemplo. O projeto foi focado em um problema processual que estava afetando a segurança do paciente, mas parecia que a líder do projeto nunca conseguiria riscá-lo de sua lista de tarefas. Enquanto o projeto se complicava, e arrastava-se mês após mês, a organização lançou outras iniciativas importantes que competiam pelos mesmos recursos, e manter a equipe envolvida tornou-se difícil. O turnover de membro da equipe se tornou um problema e o projeto passou a ter uma imagem negativa. Stakeholders comentavam sobre a falta de progresso, e questionavam sobre as mudanças constantes da equipe e rumos. Esta falta de clareza a respeito do projeto final (Foi gerado um conjunto de recomendações? Foi implementado um processo novo totalmente?) refletiu uma má gestão da fase de Prêmio de branding. Ouvimos histórias similares de gerentes de projeto em situações que vão desde design de produto eletrônicos até o ensino superior, e, em todos os casos, os líderes do projeto concordaram que deveria ter sido mais assertivo na definição de expectativas de fechamento desde o início e mais formal e definitivo ao marcar o fim do projeto. Não fazê-lo comprometia sua reputação e prejudicava a sua capacidade de cumprir a promessas do projeto. Na ausência de expectativas compartilhadas sobre o que significa o fim do pro- jeto, a capacidade do gerente para fechar o projeto e comunicar seu término é imprescindível. Em contraste com o projeto do hospital, é um exemplo de um fechamento depois de uma campanha política fracassada que foi marcado de forma eficaz. Uma candidata a procuradora-geral em um estado no nordeste dos EUA perdeu por uma pequena margem, apenas algumas centenas de votos. Em vez de recuar e ficar longe dos holofotes, ela continuou com muito tato para se manter à frente dos partidários e do eleitorado do Estado através da participação em entrevistas de televisão e jornal, manteve seu site de campanha e se comunicou com aqueles que contribuíram para sua campanha. Em uma carta pós-eleitoral para financiadores e voluntários de campanha, ela não só lhes agradeceu por seu apoio, mas também enfatizou o resultado apertado das eleições e destacou os principais problemas que ela havia trazido à atenção do público. Ela passou a descrever como havia sido pessoalmente gratificante interagir com os cidadãos, e prometeu continuar a cruzada para os interesses e necessidades das famílias no estado. Sua carta não mencionou os planos futuros para concorrer a um cargo político, mas transmitiu a seus partidários que tinham tomado a decisão certa, defendendo a sua eleição. Embora ela não tenha usado o termo branding para descrever sua estratégia de comunicação de encerramento, era exatamente o que era Copyright Massachusetts Institute of Technology, Todos os direitos reservados 1 Professora de operações e liderança de projeto na Thunderbird School of Global Management, em Glendale, Arizona. 2 Professor associado e Pesquisador em Marketing e Estratégia Global de Marcas da Thunderbird School of Global Management 3 Professora associada de administração da Universidade de Vanderbilt em Nashville, Tennessee I D. Mattioli e K. Maher, Na 3M, Inovação Vem em Tweaks e Snips, Wall Street Journal, 01 de março de 2010, sec. B, p. 1. II D. Gates, Jumbo-Jet da Boeing Atrasos Worry Experts Engenharia de Fora, Seattle Times, 1 de outubro de III S. Ray, Boeing Aims to Reshape Culture Amid Woes, Seattle Times, August 25, 2010 IV TM Burton, Flop Factor: By Learning from Failures, Lilly Keeps Drug Pipeline Full, Wall Street Journal, April 21, 2004, sec. A, p. 1 10

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9 Na Prática por Daniela Cabral Retrato de família Profissionalização de empresas familiares garante expansão e perpetuação dos negócios Quando se pensa em empresa familiar no Brasil, os nomes de grandes corporações como Votorantim, Pão de Açúcar, Magazine Luíza e Rede Globo logo vêm à cabeça. Por trás deles, existem grandes líderes que fazem a diferença no sucesso por elas alcançado. Mas nem só de gigantes vive o setor. A maior parte dos negócios é formada por pequenos empreendimentos, como mercearias e padarias. Ao todo, representam cerca de 90% de todas as empresas e contribuem com 60% da força de trabalho, índices que justificam a análise do consultor Renato Bernhoeft, especialista no assunto, na qual a empresa familiar não é apenas viável como também se constitui em peça importante para o crescimento e modernização da economia. Para ele, é preciso acabar com a visão preconceituosa de que a empresa controlada por famílias é exemplo de imperfeição organiza- cional, e que somente as grandes corporações sejam paraísos de felicidade. Boa parte ainda é vista assim por descartar a profissionalização, ao entender que ela representa a perda do controle gerencial pela família. Porém, como afirma Bernhoeft, diante de um cenário tão competitivo, essa prática significa falta de visão para fazer a separação entre família e administração. Profissionalizar não consiste em retirar a família do comando empresarial nem em ensinar outra forma de gerenciar o negócio. Esse instrumento é utilizado para diferenciar os interesses dos donos e os da empresa, diminuindo possíveis conflitos internos, afirma o administrador Domingos Ricca, consultor em gestão de empresas familiares. Segundo ele, está havendo uma maior conscientização dos fundadores sobre a importância da gestão, o que faz com que, cada vez mais, as empresas adotem planejamentos de sucessão, profissionalização e programas de governança corporativa, chegando à expansão e perpetuação. A não profissionalização da gestão, de acordo com o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), ocorre pela falta de comando central capaz de gerar uma reação rápida para enfrentar os desafios do mercado, de planejamento para médio e longo prazos e de preparação e/ou formação profissional dos herdeiros. Contribuem também os conflitos que surgem entre os interesses familiares e os da empresa, a falta de compromisso em todos os setores da organização, sobretudo com respeito a lucros e desempenho, e a descapitalização pelos herdeiros em desfrute próprio, o que pode contribuir para o fim da empresa. Um exemplo clássico é o das Indústrias Matarazzo, uma história repleta de conflitos familiares e ingerência dos sucessores. Considerado o maior parque industrial da América Latina nos anos 1940, chegou a ter, durante seu apogeu, mais de 350 empresas que hoje não passam de escombros. Administração de conflitos A verdade é que separar a vida profissional da familiar é um dos maiores desafios para fundadores e herdeiros. Sempre haverá o perigo da casa se tornar uma extensão do negócio e vice-versa. É preciso ter um nível de disciplina muito grande para atingir esse importante objetivo, afirma o administrador Eduardo Najjar, coordenador do Núcleo de Estudos de Empresas Familiares e Governança Corporativa da Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM). Um dos segredos para a boa convivência está em saber delegar as atividades. A maioria dos fundadores tem como característica a centralização das decisões. Não é o que acontece, por exemplo, com o publicitário Geraldo Rodrigues Neto, da agência Soul Ad. Se não delegar, o negócio não evolui. Se você tem um membro da família e reconhece a sua capacidade profissional, isso é importante para que ele cresça e assuma sua posição. Sozinho fica muito difícil, enfatiza, ao lembrar que o plano de sucessão, que prevê que seu filho Henrique Savoia assuma o comando, está caminhando de maneira tranquila. E completa: conflitos existem independentemente de se trabalhar juntos ou não. É difícil para os pais aceitarem que estão envelhecendo. Para administrar conflitos é necessário criar um Conselho de Empresas familiares Pontos fortes Disponibilidade de recursos financeiros e administrativos para autofinanciamento obtido de poupança compulsória feita pela família; Importantes relações comunitárias e comerciais decorrentes de um nome respeitado; Organização interna leal e dedicada; Grupo interessado e unido em torno do fundador; Sensibilidade em relação ao bem-estar dos empregados e da comunidade onde atua; Continuidade e integridade de diretrizes administrativas e de focos de atenção da empresa. Pontos fracos Falta de comando central capaz de gerar uma reação rápida para enfrentar os desafios do mercado; Falta de planejamento para médio e longo prazos; Falta de preparação/formação profissional para os herdeiros; Conflitos que surgem entre os interesses da família e os da empresa como um todo; Falta de compromisso em todos os setores da empresa, sobretudo com respeito a lucros e desempenho; Descapitalização da empresa pelos herdeiros em desfrute próprio; Situações em que prevalece o emprego de parentes, sem ser este orientado ou acompanhado por critérios objetivos de avaliação do desempenho profissional; Falta de participação efetiva dos sócios que legalmente constituem a empresa nas suas atividades do dia a dia; Usualmente há uso de controles contábeis irreais, o que impede o conhecimento da real situação da empresa e sua comparação com os indicadores de desempenho do mercado. Fonte: Sebrae 14 15

10 Na Prática Administração baseado nos princípios da governança corporativa, a fim de que não ocorram desvios de conduta dos membros envolvidos, diz Ricca. Praticar a boa governança não deveria ser nada mais do que gerar valor de forma sustentável para os acionistas e demais stakeholders clientes, funcionários, comunidade e fornecedores, disse Dan Ioschpe, presidente da Iochpe Maxion, maior fabricante de rodas e chassis para veículos comerciais e de vagões de carga e produtos ferroviários do Brasil, em recente palestra no Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Preparação do terreno Uma estratégia que as empresas têm adotado para evitar potenciais conflitos é preparar o terreno para a abertura do capital. Esse procedimento obriga as organizações a serem transparentes, pois terão de prestar contas aos acionistas. Quem percebeu esse Newton Santos ser tão tóxicos que podem levar a uma quebra de confiança, gerando posições inconciliáveis entre familiares e até mesmo impactos negativos definitivos no patrimônio da família, analisa Najjar. Falando de dinheiro O caixa da família e o da empresa, afinal, é uma coisa só? Não, diz Najjar: o da empresa deve ser diferente daquele do bolso do fundador. Isso é premissa básica. É im- O caixa da empresa deve ser diferente daquele do bolso do fundador Eduardo Najjar, coordenador do Núcleo de Estudos de Empresas Familiares e Governança Corporativa da ESPM (foto a direita) portante, sempre que necessário, que a empresa familiar de tamanho médio consiga delegar a gestão de suas finanças a uma equipe de profissionais que não seja da família. Ricca tem outro ponto de vista. No início, é muito difícil separar as finanças da empresa do orçamento familiar. A estrutura organizacional não tem, normalmente, controles que justifiquem a separação entre valores particulares e corporativos, diz. No entanto, admite que com o crescimento da empresa devem ser estabelecidas regras que auxiliam na separação dos caixas. À medida da inclusão de ações de profissionalização, como estruturação de cargos e salários, controles de retiradas, controles financeiros, a empresa consolida a separação entre os valores da organização e os destinados aos profissionais que fazem parte da família, conclui Ricca. Processo sucessório A sucessão tranquila e preparada garante a continuidade dos negócios das empresas familiares. Respeito e confiança são a base de tudo, analisa Rodrigues Neto. Adotar um planejamento sucessório e um processo de profissionalização, que diminuam os conflitos internos da empresa e auxiliem os membros envolvidos nas decisões administrativas, é o melhor modo de perpetuar e expandir os negócios, esclarece Ricca. De acordo com especialistas, esse processo pode levar de 20 a 40 anos, tempo suficiente para que os herdeiros amadureçam administrativamente. Pode parecer uma eternidade, mas é o tempo necessário para que a transferência de geração ocorra com maturidade. Profissionalizar não consiste em retirar a família do comando empresarial Adm. Domingos Ricca, consultor em gestão de empresas familiares (foto acima) caminho, por exemplo, foi o Magazine Luiza, uma das maiores redes varejistas do País, que lançou ações na Bolsa no começo deste ano e captou R$ 925,8 milhões. A empresa tem se tornado exemplo de organização, pois, além de adotar o profissionalismo nos negócios, não permite que os egos dos familiares cheguem ao comando. Na visão de especialistas, mesmo se a abertura de capital não constar dos planos da empresa, não há por que deixar de colocar em prática ações de governança corporativa, bem como implementar regras claras de gestão. Nesse contexto, devem ser definidos os papéis dos profissionais que conduzirão a gestão, com especial atenção aos líderes, já que serão eles os que ajudarão a consolidar as práticas necessárias. Gerações de trabalho Há uma estatística mundial, forjada no trabalho do dia a dia de especialistas em empresas familiares, que diz que apenas 30% conseguem passar o comando da primeira para a segunda geração. Desse total, apenas 40% vão da segunda para a terceira geração, explica Najjar. Felizmente, existem exceções. A Votorantim, por exemplo, já está na terceira. Em 2005, ganhou o IMD-LOHD Award como a melhor empresa familiar do mundo. O prêmio é uma parceria entre o IMD Business School e o banco suíço Lombard Odier Darier Hentsch, instituição familiar de mais de 200 anos e já na sétima geração. A independência das futuras gerações pode causar desconforto para a primeira, especialmente se o modelo de gestão for centralizador. Conflitos não tratados em uma geração são transferidos para a seguinte. Os resultados costumam Divulgação Se não delegar, o negócio não evolui, afirma o publicitário Geraldo Rodrigues Neto Divulgação 16 17

11 Capa por Luiz Gallo fotos Marcelo Marques Administração, 46 anos CRA-SP reúne cerca de 1000 pessoas em evento no Memorial da América Latina, que homenageou o administrador Para comemorar os 46 anos de regulamentação da profissão de Administrador no Brasil, o Conselho Regional de Administração de São Paulo reuniu cerca de 1000 convidados, entre administradores, personalidades da área e autoridades. Realizado no Memorial da América Latina, o evento contou com a presença do vice-governador do Estado de São Paulo, administrador Guilherme Afif Domingos; do secretário da Cultura do Estado de São Paulo, administrador Andrea Matarazzo; do presidente do Conselho Federal de Administração, administrador Sebastião Luiz de Mello; do presidente do Sindicato dos Administradores no Estado de São Paulo, administrador Roberto Carvalho Cardoso; do presidente do Memorial da América Latina, Antonio Carlos Pannunzio; entre outras autoridades. Estiveram presentes também coordenadores e estudantes de cursos de Administração, presidentes de empresas públicas e privadas, conselheiros, diretores e funcionários do CRA-SP e representantes da imprensa

12 Capa 02 Já o vice-governador Afif Domingos destacou a importância do administrador nas parcerias público-privadas. Tenho recebido a visita de instituições estrangeiras interessadas em aplicar na infraestrutura do País. São Paulo é um Estado que pode sair na frente, até por ter nascido sem uma influência forte da corte portuguesa, e sim por meio de uma parceria público-privada. Foi assim com as ferrovias, os serviços de luz e de bonde. O Brasil oferece oportunidades tremendas para a vinda de capitais de risco, que gerem empregos e promovam o desenvolvimento. Para isso, precisamos de administradores. Como um deles, sinto que a nossa profissão nunca foi tão valorizada como agora. Por isso, aproveitando-me do slogan do governo federal que diz País rico é país sem pobreza, eu diria que país rico também é aquele que é bem-administrado, destacou Afif. A valorização da profissão foi destacadado pelo administrador Sebastião Luiz de Mello, presidente do Conselho Federal de Administração. É preciso que a sociedade saiba que nós existimos. Assim, ao valorizarmos nossa categoria, estamos de alguma maneira a ela retribuindo dias melhores, qualidade de vida melhor e distanciamento de rendas menores, disse. Foto 04: Administrador Guilherme Afif Domingos (vice-governador de São Paulo); Foto 05: Adalberto Fischmann (diretor da FIA-USP); Hamilton Luiz Corrêa (vice-presidente para Assuntos Acadêmicos do CRA-SP); Antonio Vico Mañas; Roberto Carvalho Cardoso e esposa; e Sebastião Luiz de Mello; Foto 06: Administrador Andrea Matarazzo, secretário de Cultura do Estado de São Paulo Agradeço a oportunidade que me concederam de participar de um dos mais signficativos eventos de nossa classe. Obrigado Celso Alves, Superintendência Regional de São Paulo da Infraero Foto 01: O administrador Walter Sigollo, presidente do CRA-SP, dá as boasvindas aos presentes; Foto 02: Administradores Antonio Geraldo Wolff (1º tesoureiro do CRA-SP); Sílvio Pires de Paula (ex-conselheiro); Sebastião Luiz de Mello (presidente do CFA); Walter Sigollo (presidente do CRA-SP); Antonio Vico Manãs, vicereitor da PUC-SP; Milton Luiz Milioni (vice-presidente de Relações Externas do CRA-SP); Alberto Emmanuel de Carvalho Whitaker (vicepresidente de Planejamento do CRA-SP). Foto 03: Detalhe da apresentação da Banda Sinfônica do Estado de São Paulo O ponto alto da festa foi a apresentação da Banda Sinfônica do Estado, um dos principais grupos sinfônicos do País. Sob o comando do maestro Marcos Sadao Shirakawa, executou obras como o Prelúdio das Bachianas Brasileiras nº 4, de Heitor Villa-Lobos, e Aquarela de Sambas, de Cyro Pereira. No seu discurso, o administrador Walter Sigollo, presidente do CRA-SP, enfatizou a luta da entidade pela defesa da categoria. Sempre no sentido de promover a ética e o desenvolvimento do País, das organizações e da sociedade. Lembrou que, é por meio dos administradores, que as empresas buscam ser mais produtivas e competitivas. Segundo ele, a carreira de administrador apresenta uma peculiaridade em relação às demais profissões: é dinâmica e constantemente agrega novos campos de atuação ao seu escopo, o que dá maior flexibilidade ao currículo e amplia o mercado de trabalho. No entanto, ele alertou: O administrador precisa aprender a lidar com as questões relacionadas à sustentabilidade e aos princípios de governança corporativa. Da mesma forma, a maior valorização das pessoas nas empresas, pois hoje se sabe que elas podem ser o principal fator de diferenciação e inovação, também obriga o administrador a se preocupar com a gestão de pessoas nas organizações

13 Capa Foto 07: Arlindo Vicente Junior (conselheiro do CRA-SP); Foto 08: Paulo Roberto Pereira da Costa (ex-conselheiro do CRA-SP); Foto 09: Marcio Gonçalves Moreira (conselheiro do CRA-SP); Foto 10: Edgar Kanemoto (conselheiro do CRA-SP); Foto 11: Nelson Reinaldo Pratti (conselheiro do CRA-SP); Foto 12: Teresinha Covas Lisboa (1º secretário do CRA-SP); Foto 13: Detalhe da apresentação da Banda Sinfônica; Foto 14: Convidados cantam o Hino Nacional Brasileiro; Foto 15: José Alfredo Machado de Assis (vice-presidente administrativo do CRA-SP) 10 Além de duas campanhas nesse sentido, Mello disse que o CFA está empenhado em um grande processo de logística para o País. A ideia é entregálo à presidenta Dilma Rousseff e aos governadores estaduais no começo do ano. Será mais uma contribuição dos administradores para o País, disse, ao Foi fantástico poder trazer alguns alunos para experimentar essa emoção. Gostaram muito e nós, administradores, merecemos essa atenção Adm. Camila Ferreira, professora da Etec-Itaquera Paula Souza (foto ao lado) concluir: Temos de deixar registrada nossa colaboração calcada na prática e naquilo que a sociedade quer. Por sua vez, o administrador Andrea Matarazzo, secretário de Cultura do Estado de São Paulo, ressaltou a ecleticidade da profissão. Como administrador, tive a oportunidade de testar algumas características desse profissional. Na iniciativa privada, vi o quanto o lado generalista é importante, ao permitir visão ampla e ao mesmo tempo detalhista de cada assunto. Isso possibilitou que eu implantasse mudanças nos lugares por onde passei, bem como me adaptasse com facilidade. Segundo ele, o que o setor público brasileiro mais precisa é de bons administradores. Em todos os lugares percebemos que aquilo que deixa de funcionar ou de andar como as pessoas desejam tem um nome: falta de administração. Felizmente, essa realidade está mudando, concluiu. Quero parabenizar a todos do CRA-SP pelo brilhante evento. Parabéns pelo bom gosto de tudo. Délvio Moraes, coordenador de eventos da Editora Fênix

14 Conhecimento por Marcos Palhares O dilema das exportações brasileiras O que o câmbio desfavorável ou a falta de preparo de nossas empresas têm a ver com o fato de exportarmos o equivalente a 13% de nosso PIB, quando na China esse patamar alcança 24% No final de maio deste ano, quando a cotação do dólar no Brasil chegou a R$ 1,57, os empresários começaram a reclamar do quanto deixariam de ganhar em suas vendas para o exterior. O setor de couros e peles, por exemplo, já acusava uma queda de 12% no faturamento mensal com exportações, alcançando, quando muito, a marca de US$141,1 milhões. Os números estão aquém das nossas expectativas de um volume médio mensal de US$160 milhões em 2011, lamentava Wolfgang Goerlich, presidente do Centro das Indústrias de Curtumes do Brasil (CICB). Outros setores, como o têxtil e de confecções, o de móveis e o da indústria alimentar, também acusavam perda de faturamento. Foi então que, no início de julho, o próprio ministro do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, Fernando Pimentel, reconheceu: Nunca convivemos com um câmbio tão desfavorável no Brasil. Na ocasião, o governo federal prometia lançar uma nova política industrial, baseada no incentivo à inovação, para competir tadamente nos elevados custos de prestação de serviços na cadeia logística, diz Ricardo Tortorella, diretor técnico do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae-SP). Nada garante que uma empresa competitiva, atuando com câmbio favorável, vá conseguir exportar mais explica Roberto Giannetti da Fonseca, diretor de Relações Internacionais e Comércio Exterior da Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (Fiesp) e presidente da Kaduna Consultoria. O câmbio altera os preços relativos entre o Brasil e as outras economias e não existe empresa tão competitiva que possa ter controle sobre isso, sentencom os produtos da China. Mas, logo em seguida, o dólar voltou a baixar e atingiu a cotação de R$ 1,55, a menor desde 1999, mesmo após duas intervenções do Banco Central. Os empresários brasileiros voltaram a criticar as perdas que teriam, sustentando o discurso de que o câmbio desfavorável seria o grande vilão de nossas exportações. Mas a situação, de repente, se inverteu. Da última semana de agosto até o final de setembro, a cotação do dólar teve uma alta surpreendente de mais de 17%, chegando a bater em R$ 1,91, valor que não atingia desde julho de O governo atribuiu a disparada da moeda norte-americana à corrida de investidores no mercado futuro, no qual são negociados contratos de câmbio, para liquidar as apostas feitas anteriormente na queda da moeda. Seja qual for o motivo, a alta do dólar fragilizou o discurso do empresariado e levantou uma questão entre os analistas econômicos: seria o câmbio desfavorável o principal motivo de as exportações brasileiras não passarem de 13% do Produto Interno Bruto (PIB), enquanto na China chegam a representar até 24% do PIB? Ou o problema estaria, de fato, na forma como nossas companhias se preparam ou não para exportar? A taxa cambial desfavorável influencia negativamente as exportações de qualquer país, mas, para muitos, a maior dificuldade está na falta de infraestrutura, no- cia. Gianetti defende um câmbio mais equilibrado no Brasil, mas pondera que, para ter uma taxa flutuante, é preciso ter equilíbrio nas demais variáveis, como os juros e o câmbio financeiro. Hoje, o câmbio financeiro, proveniente da enxurrada de dólares em busca de investimentos especulativos, é quem dita o valor do câmbio comercial. Isso distorce os números e faz com que tanto os importadores quanto os exportadores vivam em meio a grandes incertezas. Uma das medidas seria o controle do fluxo de entrada de capitais especulativos, via cobrança de impostos, diz Giannetti. Problemas como tecnologia defasada e logística ineficiente são diferenças que as impedem de exportar. Portanto, câmbio e competitividade são coisas distintas, acrescenta. A opinião é reforçada pelo professor José Manuel Meireles de Sousa, coordenador dos cursos de Comércio Internacional das Faculdades Anhembi Morumbi, de São Paulo. Para ele, o câmbio é apenas uma das variáveis, não a única. No caso dos produtos manufaturados, essa interferência até existe, mas não é fundamental. O que existe nas empresas brasileiras, e que temos observado, é que, muitas vezes, elas têm dificuldade para escolher o mercado para exportar, ou seja, não posicionam bem os seus produtos. Carlos Eduardo de Mori Luporini, professor-doutor da Universidade de São Paulo (USP) e da Fundação Instituto de Administração (FIA), aponta outro fator preponderante: No meu entender, trata-se de uma forma de justificar a falta de produtividade. A reclamação é histórica sobre juros, impostos e câmbio. De fato, com o câmbio mais favorável, as exportações são facilita

15 Conhecimento das. Mas não é tudo. Tecnologia adequada, equipes comprometidas e dedicadas, menor contingente e treinamento conduzem à maior produtividade industrial e comercial. O compromisso agregado internamente à empresa, entre fornecedor e comprador é um dos fatores mais importantes para alcançarmos produtividade e competitividade distintiva. País exportador de commodities A crítica recai principalmente sobre o fato de o grosso de nossas exportações ainda serem basicamente de commodities mercadorias, principalmente minérios e gêneros agrícolas, que são produzidas em larga escala e comercializadas em nível mundial. As commodities também se caracterizam por não terem passado por processo industrial, ou seja, são geralmente matérias-primas. A fatia desses produtos nas vendas externas do Brasil chegou a 69,4% em 2010, ante 67,2%, em 2009, e 51%, em 2000, de acordo com um estudo divulgado recentemente pelo banco Credit Suisse. Isso é um retrocesso muito grande em termos de matriz exportadora, acusa Meireles. Os fartos recursos naturais do País proporcionam uma grande demanda externa, justifica Tortorella. As empresas brasileiras, por falta de tecnologia avançada, perdem competitividade. A prova disso é que, em 2010, os manufaturados foram superados pelos produtos básicos, fato que não acontecia desde Precisamos incorporar tecnologias e inovar para alterarmos a realidade. Para o especialista em Comércio Internacional, essa dependência das commodities acaba desviando o foco do governo federal, que não adota políticas mais incisivas para que os médios, pequenos e microempresários comecem a exportar mais produtos manufaturados. Por outro lado, tem havido um crescimento do poder de compra no Brasil, da chamada classe C. Isso provocou um redirecionamento do público consumidor, observa Meireles. Além disso, duvido que algum médio ou pequeno empresário conheça apropriadamente o mercado exportador. Não existe um interlocutor. O desconhecimento é muito grande, aliado ao apelo do mercado interno. Os empresários estão mal preparados em termos de cultura exportadora e não têm estímulo nem apoio do governo, que cria barreiras para as pequenas empresas. Para Luporini, a venda de produtos brasileiros para o exterior deveria mesmo ter outro foco. A exportação de bens manufaturados ou a transferência de tecnologia ou de serviços evidentemente agrega mais riqueza ao país exportador, além de permitir um maior volume de empregos diretos e indiretos, argumenta. Segundo o professor da USP, esse tipo de exportação provoca efeito multiplicador de atividade econômica muito mais expressivo do que o de commodities. Ele concorda com o professor Meireles quanto ao apelo do mercado interno e à necessidade de investir em conhecimento e inovação: De um lado, o consumo interno é bastante elevado, o que tem muitos méritos, principalmente o de não dependência comercial de outros países. De outro, lançar-se ao mercado internacional requer maior profissionalização da empresa, níveis As pequenas e médias empresas geralmente têm medo do desconhecido Roberto Giannetti da Fonseca, diretor de Relações Internacionais e Comércio Exterior da Fiesp e presidente da Kaduna Consultoria (foto acima) de qualidade mais exigentes e até dificuldade para negociação. A exportação dos manufaturados passa também pelo nível de tecnologia. Giannetti da Fonseca, por sua vez, pondera que a exportação de commodities tornou-se um caminho natural para o Brasil e que isso também tem relação com o câmbio do dólar. Existem me- Divulgação Divulgação nos países com capacidade para produzir commodities. As brasileiras, como o minério de ferro, a soja e o açúcar, são valorizadas com o câmbio, aumentando seu preço internacional. Já os produtos manufaturados não têm essa característica, diz o diretor de Relações Internacionais e Comércio Exterior da Fiesp. PIB - Previsões de Paridade de Poder de Compra Fonte: Economist Inteligence Unit. 1º EUA 15,15 2º China 10,82 3º Japão 4,33 4º Índia 4,24 5º Alemanha 2,88 6º Rússia 2,28 7º Brasil 2,23 8º França 2,21 9º Reino Unido 2,21 10º Itália 1,76 Ranking de Países PIB/PPP Previsão º EUA 21,34 2º China 21,18 3º Índia 8,21 4º Japão 5,5 5º Alemanha 3,96 6º Brasil 3,44 7º Rússia 3,43 8º Reino Unido 2,99 9º França 2,97 10º Itália 2,21 Ranking de Países PIB/PPP Previsão 2018 O Brasil e os outros emergentes Mesmo com o todo o sucesso na exportação de commodities, o Brasil sempre é comparado ao desempenho dos outros países emergentes. Estamos muito aquém da China e Índia e mais ou menos equivalentes à Rússia. Nesse contexto, a China se destaca pelo esforço concentrado no estímulo à produção para exportação, comenta Luporini. Para ele, as pequenas e médias empresas brasileiras deveriam aproveitar exatamente o mercado desses países emergentes para dar um salto em suas exportações. Elas devem encontrar demandas reprimidas em nações desenvolvidas ou emergentes. É o caso de produtos agrícolas, de extração, carnes e derivados. Já Meireles cobra mais empenho do governo federal. O Brasil nunca tratou as exportações como uma política estrutural, apenas conjuntural. Tem sido baseado no fazer caixa, para acudir qualquer variação que venha do exterior. Ou medidas de protecionismo, critica. Continuamos sendo o país que menos participa na corrente do comércio internacional, com cerca de 1,3% porque optamos por fazer Para muitos países, a maior dificuldade está na falta de infraestrutura e nos altos custos logísticos Ricardo Tortorella, diretor técnico do Sebrae-SP (foto acima) 1º China 38,59 2º EUA 34,1 3º Índia 16,25 4º Japão 7,55 5º Brasil 5,72 6º Alemanha 5,72 7º Rússia 5,2 8º Reino Unido 4,49 9º França 4,28 10º Itália 3,11 Ranking de Países PIB/PPP Previsão

16 Conhecimento nal, dos dirigentes das empresas, para exportar. Em sua opinião, o comércio exterior é feito de uma série de etapas. As pequenas e médias empresas geralmente têm medo do desconhecido. Quando investem em conhecimento, sentemse mais seguras para se lançar ao exterior. Daí, podem começar pelo Mercosul, depois fazem algumas vendas para os Estados Unidos, Europa, e, num outro momento, mais audacioso, para a Ásia e África, afirma o diretor da Fiesp. A internacionalização das empresas brasileiras é a etapa seguinte. Hoje já temos algumas centenas de empresas assim, como Marco Polo, Gerdau, Votorantim, Camargo Correa, Embraer e Vale do Rio Doce, que se tornaram multinacionais", diz Gianetti. Luporini adverte que a exportação dos manufaturados passa também pelo nível de tecnologia empregado e o grau de O Brasil nunca tratou as exportações como uma política estrutural José Manuel Meireles de Sousa, coordenador dos cursos de Comércio Internacional das Faculdades Anhembi Morumbi, de São Paulo (foto acima) Medidas que podem melhorar o desempenho das exportações Desoneração tributária Melhoria da logística Investimentos em inovação e tecnologia Avanços na comercialização Controle dos produtos e capacitação profissional competitividade das condições comerciais. Tem que haver estímulo à produtividade. Poderiam ser avaliados benefícios tributários e de financiamento proporcionais ao volume de vendas internas e capacidade para competição internacional, de preço e qualidade. Capacidade de cooperação Os Arranjos Produtivos Locais (APLs) também são apontados como uma iniciativa razoável. Eles servem, sim, para aumentar a escala de produção e para fazer uma padronização de produtos, contribuindo para criar uma marca setorial que obtenha melhor recepção no exterior. Pode ser um caminho para entrar no mercado exportador, aponta Giannetti da Fonseca. Os APLs são um caminho, quando Marcelo Marques uma política de sustentabilidade, não de desenvolvimento. Um país tão rico, com a capacidade que tem, não é possível que represente só isso no comércio internacional. Ainda segundo Meireles, a política de exportações deve ser replanejada. Tem que haver vontade política, as empresas devem ser incentivadas. Tem que traçar linhas, investir na informação das pequenas e médias empresas. Os órgãos governamentais brasileiros parecem não ter capacidade de fazer isso de forma profissional. Precisamos de gente que pensa. O governo precisa tratar as exportações com profissionalismo, tirar a carga pesada de impostos. Somos o quinto país mais populoso e as grandes empresas são poucas. A exportação deveria ser um dos objetivos primordiais. Tortorella concorda: Considerando que o Brasil é a sétima economia do mundo e o 23º maior exportador, sua participação no cenário interno é muito grande e o excedente para exportação proporcionalmente é menor. E como melhorar esse desempenho? As empresas precisam conhecer a importância de um processo de planejamento de implementação da internacionalização de uma companhia de pequeno porte, promovendo a avaliação de sua capacidade frente aos desafios do mercado externo, escolhendo assim a sua melhor estratégia de entrada nesses novos mercados, afirma o diretor do Sebrae-SP. Na visão de Gianetti, uma série de medidas e atitudes precisa ser tomada: Desoneração tributária, melhor logística, investimento em inovação e tecnologia, avanços na comercialização, controle dos produtos e capacitação profissioexiste capacidade de cooperação entre os atores envolvidos, senão não funcionam. Se conseguirmos orientar essa força indutora e dar condição para que os APLs funcionem, então será uma das forças. Hoje é cada um por si, argumenta Meireles. Todas as iniciativas de trabalho associativista e cooperado, em que um grupo de empresas de um mesmo setor trabalha conjuntamente para diminuir custos e melhor implementar técnicas inovadoras e de gestão do seu negócio, têm se mostrado positivas, afirma Tortorella. O Sebrae, o Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, a Apex (Agência de Promoção de Exportações e Investimentos) e outras entidades de negócios internacionais apóiam a iniciativa. Da parte do governo, foi anunciada no final de julho a prorrogação por mais um ano do chamado Drawback Integrado Suspensão, mecanismo que permite às empresas exportadoras comprar insumos importados, ou produzidos no Brasil, com suspensão de IPI, PIS/ Cofins, Imposto de Importação e ICMS. Há também, setores produtivos que possuem tarifas reduzidas em acordos com Estados Unidos e Europa. Temos como exemplo o setor de autopeças, cita Meireles. E há outros setores que possuem acordos. Está despontando a indústria plástica, a de calçados e de produtos alimentares, entre outras de pequena e média dimensão, como móveis e confecções. Tudo isso ocorre, porém, num cenário favorável. O crescimento do comércio exterior brasileiro, refletindo a dinâmica atual da economia do País, levou o governo federal a elevar a meta de exportações em 2011, de US$245 bilhões para US$257 bilhões. Esse valor representa um crescimento de 27% em relação aos US$ 202 bilhões exportados ao longo de E a tendência é que o País tenha um papel cada vez importante para o planeta. O Brasil é uma economia que está crescendo. Não tão dinâmica como a de outros países emergentes, como a Índia ou a China. Mas tem uma excelente dimensão geográfica e, no futuro, terá papel preponderante nas questões energética e de segurança alimentar. Nesses segmentos, o mundo vai depender muito do Brasil, aposta Giannetti da Fonseca. 28

17 Estilo por Nathalia Melati Um espaço para chamar de seu O salário é importante, mas os profissionais estão, cada vez mais, à procura de lugares agradáveis para trabalhar A preocupação do homem em melhorar o ambiente de trabalho já era registrada em 300 a.c., quando os princípios de geometria de Euclides foram usados para otimizar o método de atuação dos agricultores às margens do Nilo e a Lei das Alavancas, de Arquimedes, que demonstra a importância do centro da gravidade, passou a ser utilizada para reduzir o esforço físico dos trabalhadores. Desde essa época, a colocação em prática de uma regra simples, que prega que, quanto mais agradável for o ambiente de trabalho, maior será a satisfação do funcionário e, por conseguinte, maior será a produtividade das empresas, tem sido uma constante. A preocupação com o funcionário sempre existiu, embora tenha tido nomes diferentes ao longo da história, esclarece Ana Cristina Limongi-França, coordenadora da Fundação Instituto de Administração e dirigente do Núcleo de Estudos e Pesquisas em Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho da FEA-USP. Para ela, a preocupação hoje é mais política do que prática. Apenas 20% das empresas têm a cultura de criar um ambiente descontraído para seus funcionários, ressalta. Ou seja, não são apenas os salários abaixo da média de mercado ou o status ocupado nas organizações que geram insatisfação, mas também como elas são gerenciadas, como as relações interpessoais são desenvolvidas. Ana Cristina diz que a criação de um ambiente saudável envolve, entre outros aspectos, a forma como a produtividade é cobrada dos funcionários e a compreensão que a empresa tem dos indivíduos que estão trabalhando. Em outras palavras, é fundamental descobrir como as pessoas gostam de ser tratadas. Para tirar do papel os planos de um bom ambiente de trabalho, ela aconselha que se invista na capacitação gerencial, na formação de lideranças e de valores humanos, como o respeito. Com a intenção de proporcionar bons espaços para seus colaboradores, as empresas têm investido em programas que incluem ginástica laboral ou atividades físicas coor-denadas por fisioterapeuta e até mesmo personal trainer. Sem contar aulas de yoga, shiatsu e alongamento, convênios com academias, restaurantes, escolas de idiomas etc. Como não bastasse, principalmente em empresas de grande porte, é comum encontrar creches para os filhos dos funcionários e salas de cochilo para os que não dispensam dormir após o almoço. Esses serviços, define Ana Cristina, são vistos como geradores de resultados a curto prazo. Os funcionários percebem que estão sendo melhor cuidados e sentem que a empresa pensa nas pessoas e não só na produção. Essa postura gera benefícios para a organização. Levering, por outro lado, aposta na criação de canais de comunicação entre a liderança e os funcionários. O mais importante é a via de mão dupla, a partir de fóruns, sessões informais de perguntas e respostas, canais de bate-papo e blogs. O objetivo é apresentar meios pelos quais os funcionários participem com dúvidas, preocupações e ideias. Diferencial A qualidade de vida no trabalho é o diferencial das empresas, afirma Cristina Isola, gerente coorporativa de Recursos Humanos da Anglo American, um dos maiores grupos em mineração do mundo. Baseada em pesquisas de satisfação, ela diz que a 30 31

18 Estilo motivação dos empregados não vem mais do salário. Chegamos a um ponto no qual as empresas se comunicam e os salários são quase os mesmos. Pode-se dizer assim que, se é verdade que a vontade de crescer mantém os mais jovens nas organizações, e a estabilidade no emprego os mais velhos, pode-se afirmar que a qualidade de vida é que mais agrada qualquer faixa etária. Mas não basta oferecer ótimo ambiente de trabalho. É preciso combater problemas que atrapalham esse objetivo, como a corrupção presente em algumas vendas, a falta de qualificação dos profissionais e o QI (quem indica), tradicional lobismo na hora de indicar um funcionário para uma vaga, destaca Ana Cristina. Um cuidado que as empresas devem tomar é o de ver o que cada funcionário precisa, independentemente de sua área de atuação. A Anglo American, por exemplo, se preocupa com a segurança de seus colaboradores. Queremos que saiam no final do expediente da mesma maneira que entraram, conta Cristina. Para ela, não basta pregar um valor, mas passá-lo para o funcionário. Temos treinamentos diários de segurança, campanhas diversas, enfim, tudo o que ajuda a criar um ambiente para que todos sintam que estão sendo cuidados pela empresa, ressalta. Funcionários mal humorados E o que fazer com funcionários que, apesar de todos os esforços, não compartilham para manter um bom ambiente de trabalho? Para a especialista Ana Cristina, a primeira coisa a fazer é um bom diagnóstico. O funcionário pode ter, por exemplo, um distúrbio de comportamento social, explica, ou pode fazer uso de uma estratégia para se autoafirmar e ser o centro das atenções, mesmo que de forma negativa. Depois de identificado o problema, o ideal é que ele conte com serviços de coaching (atividade que se dá num processo confidencial, visando ao desenvolvimento pessoal e profissional, com o objetivo de atingir resultados previamente estabelecidos) para ajudá-lo a se adaptar ao espaço que ocupa. A empresa tem uma voz poderosa nesse momento. Se oferecer um ambiente favorável, é provável que o funcionário se adeque. Caso não seja possível, o melhor caminho é a demissão, conta Ana Cristina. Já Cristina, da Anglo American, tem outro tipo de visão. Ela acredita que, em casos assim, nem sempre o chefe tem de tomar atitude. O próprio grupo acaba selecionando. Em um primeiro momento, tenta entender o que está acontecendo. Se não conseguir mudar o comportamento, simplesmente exclui os mal humorados. O próprio grupo acaba selecionando. Se não conseguir mudar o comportamento, simplesmente exclui os mal humorados Cristina Isola, gerente coorporativa de Recursos Humanos da Anglo American (foto à direita) Divulgação Divulgação Apenas 20% das empresas têm a cultura de criar um ambiente descontraído para seus funcionários Ana Cristina Limongi-França, coordenadora da FIAe dirigente do Núcleo de Estudos e Pesquisas em Gestão da Qualidade de Vida no trabalho da FEA-USP (foto à esquerda) Contraponto Apesar dos estudos e resultados positivos que tendem a favorecer um bom ambiente de trabalho, existe um contraponto: a competição como prática motivacional. Empresas como a Am- Bev, quinta maior companhia de bebidas e quarta maior cervejaria do mundo, e a Microsoft, uma das marcas mais valiosas no campo da informática, adotam a competição entre os funcioná- rios como forma de incentivá-los a crescer nas organizações. Esses modelos se baseiam, na maior parte dos casos, na remuneração por resultado. Na Am- Bev, por exemplo, alcançar as metas propostas pode render até 14 salários a mais por ano. A conquista, no entanto, não depende só do desempenho de cada funcionário, mas de seu alinhamento com os objetivos da equipe. Dessa forma, cada colaborador depende do outro, e uma equipe da outra para atingir a meta final. Mas por que trabalhar em um local assim? Pelo mesmo motivo de atuar em uma empresa com um ambiente mais leve: o perfil do empregado. O quadro de funcionários da Ambev é formado, em sua maioria, por profissionais de até 35 anos de idade, todos amantes de desafios e competição. Além de oportunidades de crescimento, os funcionários da Ambev apontam como fator de sucesso o alto nível de informalidade. A empresa entende que essa filosofia torna o ambiente mais ágil e fundamental para a troca de informações entre as pessoas. Empresas que adotam ambientes que geram a noção de comunidade entre os trabalhadores empregam pessoas que gostam de trabalhar em equipe. Isso mostra, que entre os variados lugares que se tem para trabalhar, cada um deve buscar aquele que se encaixe com suas expectativas e estilo de vida. 32

19 Opinião Administradores e inclusão social Estamos num momento de formação dos futuros administradores, em que há cada vez menos espaço para a discussão das ferramentas e/ou instrumentos de inclusão social. A escola de negócios tem, em geral, uma preocupação muito grande com a geração e acúmulo da riqueza, mas nem sempre despende sua energia na busca de soluções para emblemática pobreza. Desde o Consenso de Washington, essa realidade parece estar, lentamente, ganhando novos contornos, sobretudo no Brasil. A experiência mundial revelou, por meio da experiência do Grameen Bank e do Nobel da paz Muhamad Yunus, a força do capital social, do aval solidário, que acabaram por minimizar os riscos dos colaterais nas relações de crédito. Parecem palavras saídas de um mundo irreal? São apenas palavras do cotidiano de uma organização de microcrédito, que no Brasil opera devidamente regulada pelo Bacen. Bancos comunitários? Moeda própria em circulação? Oportunidades de negócio na periferia? Também parece utópico demais para a formação dada aos administradores do futuro. C.K. Prahalad já disse, em seu celebre artigo, que o pote de ouro está na base da pirâmide. E por que será que esse pedaço da pirâmide é tão renegado pelos administradores? Somos treinados para ocupar postos na alta administração de organizações transnacionais, em bancos de investimentos e na indústria criativa. Mas por que esses novos postos, como o de banqueiros comunitários, presidentes de Oscips (organizações da sociedade civil de interesse público), SCMs (sociedades de crédito ao microempreendedor) e agentes de crédito não estão entre o rol de opções dos administradores? Busca-se nessas novas organizações uma gestão profissional, mas que deve ser vocacionada, pois o público-alvo não exigirá que os administradores estejam em seus ternos confortáveis e carros de ar condicionado, não para a execução do trabalho. Necessário é conscientizar os administradores do futuro do seu papel neste cenário. Responsabilidade social, governança, distribuição de renda e outras práticas socialmente discutidas e aceitas são pauta da formação acadêmica do administrador. A formação humanística do currículo da Administração, muitas vezes, restringe-se à filosofia e à sociologia, outorgando carga mínima ou rasa de compreensão do outro e do entendimento de que um mundo bom é quando é assim para todos e não para um grupo seleto. Sim, podemos ser banqueiros e não apenas bancários! Podemos num esforço coletivo fundar um banco comunitário, com esforço comunitário e resultado comunitário e compartilhado. Temos hoje, no Brasil, 51 moedas sociais reconhecidas pelo Banco Central, e fica uma pergunta: quantos desses bancos comunitários têm em sua gestão administradores? Administradores são muitos, mas, destes, poucos são empreendedores. Talvez este seja o X da questão: aproximar o administrador do futuro do comportamento empreendedor necessário, não apenas para se adaptar, se desenvolver e estabelecer uma carreira, mas, sobretudo, para ser capaz de criar o futuro. O futuro da Administração, num mundo com menos pobreza e mais gestão. Prof. Dra. Claudia Forte CRA-SP nº Assessora de Cooperação Interinstitucional e Internacional Universidade Presbiteriana Mackenzie Colaborações para esta seção podem ser enviadas para o Os textos devem conter no máximo caracteres (com espaço), nome completo do autor, foto em alta resolução e o registro no CRA-SP. Este artigo reflete, exclusivamente, a opinião de seu autor. O CRA-SP não se responsabiliza pelas ideias nele contidas. 34

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