PO Planejamento Operacional

Transcrição

1 HISTÓRICO A volatilidade entre as maiores empresas é muito grande. Revista Fortune 500 Período: 1976 a 1985, 10% desaparecimento 1986 a 1980, 30% desaparecimento 1991 a 1995, 35% desaparecimento Revista Exame (Melhores e maiores) empresas listadas, desde Sómente 88 permaneceram no ranking. Richard Pascale, Universidade de Stanford ex - McKinsey Base empresas excelência (livro Vencendo Crise Tom Peters e Robert Waterman empresas preservam excelência 1

2 Históricos das dificuldades - Cumprimento das metas ou promessas; - Falta comprometimento da alta direção com novos conceitos; - Concorrência da nova idéia com os projetos já em andamento; - Falta de um programa de educação; - Falta de um programa de treinamento; - Não percepção, a tempo, das ameaças competitivas; - Adaptação a planos econômicos; - Desempenho inadequado para manter saudáveis as empresas bemsucedidas; - Inabilidade para imitação das empresas bem-sucedidas; 2

3 Identificação da excelência, segundo Peters e Waterman - Apresentação nos últimos 20 anos e superior aos concorrentes de; - Crescimento do ativo; - Crescimento do patrimônio líquido; - Valor do quociente entre valor de mercado e valor contábil; - Retorno sobre o Capital; - Retorno sobre o preço da ação no período e retorno médio sobre as vendas 3

4 Grandes transformações no mundo dos negócios No ranking das 10 empresas maiores - antigas corporações industriais ou de exploração de recursos naturais Nova economia 2000 no ranking das 10 maiores, seis eram de tecnologia (Cisco, Microsoft, Oracle, Intel, IBM, Lucent) 4

5 Exuberância irracional Crédito à expressão: Alan Grespan (1996), Presidente Federal Reserve, para explicar o nada racional comportamento dos investidores: A rentabilidade e a geração de valor econômico foram substituídas pela visitação no site, pelo número de usuários exclusivos do site e pelas receitas indiretas de propaganda. A proposição de valor exclusiva para o cliente foi substituída por uma oferta única para todos. A segmentação de mercado e o conhecimento dos clientes foram substituídos por expressões genéricas como business-to-business, e-commerce, business-toconsumer, e-business e e-strategy Choque de racionalidade e a bolha de empresas pontocom estourou. 5

6 Michael Hammer afirma (2000) Os gerentes de hoje redescobriram que os negócios de hoje não são tão fáceis. A gestão de empresas sempre foi e continua sendo uma das tarefas mais complexas, arriscadas e incertas dentre todos os empreendimentos humanos - Desconsiderar os fundamentos da gestão estratégica? - Cair na armadilha dos modismos da gestão? Peter Drucker, primeiro grande analista de negócios Administração em disciplina Estudo da G.M. - aceitando proposta de Alfred Sloan Jr (1942), maior corporação mundial, estrutura descentralizada com quase 50 diferentes unidades de negócio 1946 Publicação do livro Concept of the Corporation, mostrando o que constitui uma organização moderna e qual seria o papel dos administradores. Inicio Consultores e Gurus. 6

7 Tom Peters e Robert Waterman Jr 1982 Vencendo a crise Características de uma empresa de excelência impacto entre empresários, consultores e público interessado tiragem 1milhão Thomas Davenport De 1982 à 2003 Pragmatismo e bom senso para utilizar a ferramenta de gestão mais apropriada Administração por objetivos Planejamento estratégico Produção enxuta Qualidade total Teoria dos jogos Emporwement Organizações virtuais e-business Seis Sigma implantação ERP Organizações que aprendem Valor Vitalício do cliente 7

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9 Afinal, o que realmente funciona no mundo dos negócios? Nitin Nohria, Projeto Evergreen Universo de pesquisa = 160 empresas norte-americanas Busca = Motivos de prosperidade e decadência utilização idênticas ferramentas de gestão Conclusão = Nenhuma relação causual Aprendizado = Domínio absoluto dos fundamentos clássicos dos negócios, sobressaindo-se: práticas primárias, e práticas secundárias de gestão Princípios da gestão estratégica como fatores críticos de sucesso nas organizações 9

10 Afinal, o que realmente funciona no mundo dos negócios? Nitin Nohria, Projeto Evergreen Práticas Primárias Estratégia: Formular e manter uma estratégia clara e objetiva Desempenho: Desenvolver e manter um desempenho operacional impecável Cultura: Desenvolver e manter uma cultura baseada no desempenho Estrutura: Construir uma empresa dinâmica, flexível e simples Práticas Secundárias Talento: Reter os profissionais talentosos e desenvolver o talento de outros Liderança: Manter líderes e gerentes comprometidos com sua empresa Inovação: Fazer inovações que transformem o setor Fusões e parcerias: Realizar fusões, criar parcerias e crescer 10

11 Afinal, o que realmente funciona no mundo dos negócios? Nitin Nohria, Projeto Evergreen Gestão estratégica: Construir a estratégia em torno de uma clara proposta de valor para o cliente Desenvolver a estratégia de fora para dentro, visando as necessidades e expectativas dos clientes, acionistas e investidores Manter a organização permanentemente antenada para o melhor alinhamento da estratégia às mudanças de mercado Comunicar claramente sua estratégia dentro da empresa e entre clientes e demais stakeholders Manter o negócio principal em crescimento, tomando cuidado com o que não é familiar 11

12 Plano de ensino Livro Vencendo a crise Empresas de excelência Taylor Fayol Drucker Alfred Sloan Jr. Concept of the Corporation Seis Sigma Balanced Scorecard Benchmarking Stakeholders Voltado para o cliente Pesquisa pessoal: 12

13 Plano de ensino Obrigado Prof. Luiz Carlos Cruz Fonte: Balanced Scorecard e a Gestão Estratégica - Introdução 13