Núcleo Comum. Gestão Empresarial. Administração Estratégica Planejamento e o BSC. Prof. Me. Achiles Batista Ferreira Junior

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1 Núcleo Comum Gestão Empresarial Administração Estratégica Planejamento e o BSC Prof. Me. Achiles Batista Ferreira Junior

2 INTRODUÇÃO O ato de planejar e gerenciar pertence ao cotidiano de grande parte dos administradores que atuam no mercado. Gerenciar é transformar tudo o que foi planejado no nível estratégico em resultados e operacionalizar negócios próprios em busca da sustentabilidade econômica da empresa. Para que possamos transformar planos em ações, é necessário conhecer o processo de planejamento e gestão. Para isso, conheceremos a diferença entre planejamento estratégico, tático e operacional e, ainda, as variáveis que compõem a operacionalização dos planos estratégicos nas empresas, mais especificamente as perspectivas financeiras. PROBLEMATIZAÇÃO A seguir, acompanhe a problematização apresentada pelo professor Achiles. Durante os estudos desta aula, procure refletir sobre os questionamentos que ele irá levantar. (Vídeo disponível no material on-line). TIPOS DE PLANEJAMENTO De todas as funções do processo administrativo, o planejamento possui grande importância para o alcance do resultado das empresas. Para Montana (1998), o planejamento ajuda os gerentes a refletir sobre os assuntos e os problemas até chegarem a uma solução e, ainda, a prever alternativas para direcionar as decisões e superar os problemas. O planejamento nas empresas pode ser realizado nos níveis estratégico, tático (intermediário) ou operacional, os quais veremos detalhadamente mais adiante. Agora acesse o vídeo a seguir, que retrata de uma maneira muito bemhumorada como a falta de planejamento pode causar desgaste e desperdício de tempo para as empresas! < 2

3 Planejamento estratégico A palavra estratégia é muito comum em nosso vocabulário. Porém, no meio empresarial, ela desempenha uma função vital no sucesso dos negócios. Para Maximiano (2000), estratégia é a seleção dos meios de qualquer natureza, empregados para realizar objetivos ; seu conceito nasceu da necessidade de se alcançar objetivos em situações complexas, ou seja, a estratégia é uma ferramenta para fazer com que os objetivos almejados pelas organizações sejam alcançados. O maior resultado de um planejamento estratégico é designar objetivos para a organização, ou seja, é demonstrar e prever onde a empresa deve chegar, com quais recursos e em quanto tempo. A duração de um planejamento depende muito do tamanho da empresa, da sua estrutura financeira e da relevância que os administradores atribuem à mesma. O planejamento estratégico define objetivos para a relação com o ambiente, levando em conta os desafios e as oportunidades internas e externas, além de afetar a empresa a longo prazo, pois compreende as decisões sobre os produtos e serviços que a organização pretende oferecer e os mercados e clientes que pretende atingir (MAXIMIANO, 2000, p. 203). Os objetivos são propósitos de longo alcance por períodos específicos, traçados por meio dos planejamentos estratégicos e traduzidos em planos táticos que assegurarão seu alcance por meio dos planejamentos operacionais. A análise ambiental SWOT cuja tradução em português é FOFA apresenta uma posição competitiva das unidades de negócio da empresa, destacando, assim, seus pontos fortes e fracos em termos de recursos e o estado do ambiente externo (macroambientais e setoriais), ou seja, as forças (oportunidades e ameaças) que afetam a organização (político-legais, econômicas, tecnológicas e sociais) e que estão fora da arena competitiva. 3

4 Caso você queira estudar um pouco mais sobre a Análise SWOT, acesse o link a seguir: < Michael Porter é o grande nome da estratégia em nossos dias, seus estudos são considerados os mais relevantes na área administrativa atualmente. Planejamento tático Os planos táticos são as formas de traduzir as estratégias da empresa em planos viáveis, palpáveis e acessíveis aos colaboradores, a ponto de fazer com que sejam participantes no processo administrativo. Depois de definidos os objetivos, faz-se necessário estruturar a organização internamente, mobilizando setores, pessoas e recursos necessários para a operacionalização da estratégia. Essa é a função dos gestores de médio escalão: gerentes, supervisores, coordenadores e demais cargos que executam planos táticos. O planejamento tático abrange, ainda, variáveis como: condições do mercado consumidor, objetivos financeiros e recursos necessários para alcançar os resultados para a empresa. Segundo Kaplan e Norton (2004), os mapas estratégicos de uma empresa, ou seja, a operacionalização da estratégia é feita com base na perspectiva financeira, do cliente, interna da empresa, de aprendizado e de crescimento da mesma. Planejamento operacional São as atividades do dia a dia, caracterizadas por cronogramas, planos de operacionalização do que foi estrategicamente definido e taticamente traduzido e dissecado entre as várias áreas da empresa. Envolve questões como matéria-prima, condições de trabalho e recursos humanos envolvidos. 4

5 O planejamento é feito sob medida, ou seja, sempre varia conforme a cultura e a filosofia de cada empresa, o que, por sua vez, resultará em diferentes tipos de planejamentos para diferentes situações. Sob essa perspectiva, podemos ter uma ideia da necessidade de compreender e organizar o nível intermediário da organização, responsável pelo emprego da maioria dos gestores. Também sob essa ótica, vislumbramos a necessidade de os empresários compreenderem o processo de tradução dos planos estratégicos, voltados para a realidade do seu mercado, da sua estrutura organizacional e funcional, do comportamento do consumidor e das inovações tecnológicas. Kaplan e Norton (2004) citam os mecanismos de mensuração dos resultados nas organizações por meio do Balanced Scorecard (BSC), cuja filosofia é que a aplicação da estratégia é mais importante do que a estratégia em si. Da mesma forma, demonstram, por meio de mapas estratégicos, as formas de traduzir estratégias em planos reais e palpáveis para as organizações, sejam grandes, pequenas, industriais, comerciais, do setor de serviços, da capital ou do interior. O BSC nos mostra os conhecimentos, as habilidades e os sistemas que os funcionários necessitam (aprendizado e crescimento) para inovar e construir as capacidades estratégicas e as eficiências adequadas (processos internos) para criar valor para o mercado (clientes) que levará ao maior valor aos acionistas (financeiro). (LIMA in ANGELONI e MUSSI, 2008, p. 221). Veremos mais detalhes sobre o BSC mais adiante. Planejamento financeiro O desempenho financeiro é o indicador mais relevante de uma organização, é o que mantém a empresa ativa, viva e próspera, aliado a outros objetivos não financeiros, como a imagem da empresa, a sua posição no mercado, o status da marca, a relevância social etc. Ou seja, traduz os esforços administrativos em todos os níveis organizacionais, sendo fundamental para o crescimento e a sustentabilidade da organização. 5

6 A perspectiva financeira é a representação da estratégia de produtividade e de crescimento, capaz de agregar valor para os acionistas; descreve os resultados tangíveis em termos tradicionais, como o valor e o retorno para os investidores, a rentabilidade, o aumento de receita e a diminuição de custos por unidade produzida etc. Basicamente, a estratégia financeira é de ganhar mais, produzindo e vendendo mais e gastando menos para produzir. TIPOS DE ESTRATÉGIA Agora vamos discutir sobre a Administração estratégica (AE) e a Criação de Riqueza, e na sequência, conheceremos os tipos de estratégias mais comuns. (Vídeo disponível no material on-line). Estratégia de crescimento As organizações crescem à medida que mantêm seus clientes, captam novos e fazem com que todos comprem mais. Essa regra é básica para o mercado atual: fazer com que os clientes não apenas comprem mais, mas com que comprem melhor, que adquiram produtos com valor agregado, mantendo- -se fiéis aos produtos, para que possam ser os porta-vozes da qualidade da empresa. O lançamento de novos produtos e serviços também é uma forma de crescer, como também a abertura de novos mercados por meio de nichos ainda pouco explorados, ou a apresentação de diferenciais competitivos de produtos ou serviços que se tornem sustentáveis economicamente. A expansão de oportunidades de receita se dá quando os planos financeiros estão baseados em pesquisas sérias, estimativas e perspectivas que permitam ao gestor investir em médio e longo prazo. Dessa forma, o valor percebido pelos clientes poderá realizar um ciclo positivo para todos os envolvidos quanto melhor for o produto, mais se compra e, assim, mantém-se a empresa próspera. 6

7 Estratégia de produtividade O aumento da produtividade pode se dar de diversas maneiras, como com a redução de custos de produção ou de prestação de serviços ou pelo corte de despesas ligadas diretamente à confecção do produto ou às despesas indiretas, que impactam na composição final do valor dos produtos e serviços. As empresas precisam, portanto, aumentar a utilização dos ativos financeiros e físicos a fim de minimizar a necessidade de investimentos e, consequentemente, impactar diretamente na composição dos custos e contribuir para a melhoria da produtividade. Produzir mais com menos recursos é a grande solução para o sucesso financeiro de uma empresa. Porém não se devem sacrificar questões como a qualidade do produto ou serviço, a idoneidade da empresa no mercado, o respeito para com todos os envolvidos (funcionários, clientes, fornecedores etc.) e o respeito com o meio ambiente. Sendo assim, percebe-se que a lucratividade deve estar aliada, também, a outras questões. A perspectiva financeira da empresa precisa estar sintonizada com o seu planejamento estratégico, já que esse é o indicador mais preciso do sucesso ou do insucesso de qualquer organização. Por isso, tanto o crescimento quanto o aumento de produtividade são as formas mais eficazes de obtenção de lucros financeiros. Em muitos casos, a necessidade de imediatismo nos resultados faz com que a tática mais utilizada seja a redução de custos. Porém o que garante a sustentabilidade financeira é a busca do crescimento da organização por meio da busca e retenção de novos clientes. Perspectiva do cliente A percepção de valor pelo consumidor é a força motriz de qualquer empresa, sendo capaz de moldar as estruturas organizacionais, bem como suas filosofias e perspectivas de planos em busca da satisfação plena de seus clientes. 7

8 Em busca dessa satisfação, a empresa identifica e cria necessidades, disputa mercados, aprende com a concorrência, ouve todos os envolvidos no processo (stakeholders), inova e busca diferenciais competitivos, a fim de que os clientes optem por consumir determinado produto ou serviço; ou seja, a empresa existe em função de seus clientes. Stakeholder é qualquer grupo ou indivíduo que pode afetar ou ser afetado pela obtenção de um propósito corporativo. (FREEMAN et al., 2008) Para Kaplan e Norton (2004), a perspectiva do cliente inclui indicadores como: Satisfação de clientes; Retenção de clientes; Conquista de clientes; Rentabilidade de clientes; Participação de mercado; Participação nas compras dos clientes. Esses indicadores não são dissociados, já que o alcance de qualquer um deles reflete nos demais, o que, consequentemente, impacta no alcance dos resultados estratégicos da organização. Satisfazer consumidores deveria ser o objetivo de qualquer organização, porém podemos perceber que esse comportamento não é assim tão comum, pois, em nosso cotidiano, muitas vezes consumimos produtos ou serviços de baixa qualidade. Poucas empresas conseguem satisfazer um público heterogêneo. Em uma economia globalizada, em que as empresas buscam cada vez mais aperfeiçoar seus produtos para os clientes-alvo, busca-se determinar mercados específicos, ou seja, nichos de mercado, para o qual irão produzir ou prestar o serviço levando em conta as exigências de determinado público. 8

9 Depois de delimitado o mercado-alvo, é necessário sincronizar preço, qualidade, disponibilidade, funcionalidade, serviços agregados, parecerias estratégicas e imagem da marca. No ato da compra, a disponibilidade e a funcionalidade são atributos- -chave para a conquista da satisfação do consumidor. Estar disponível significa a possibilidade de sua utilização dentro da expectativa do consumidor; e funcionalidade é a utilização de tal produto ou serviço, dependendo da necessidade de quem o compra. Os serviços complementares e a existência de parceiros para determinado produto pode ter a função de diferenciar empresas concorrentes, já que a praticidade, a confiança e a certeza do bom funcionamento são variáveis fundamentais para alcançar a satisfação do cliente. A soma de todos esses elementos é capaz de trazer uma imagem positiva ou negativa à organização. INTRODUÇÃO AO BSC A estratégia tem sido tratada como uma forma de alcançar objetivos considerados fundamentais para a sobrevivência e a sustentabilidade do negócio no ambiente onde está inserida. A estratégia de uma organização descreve como ela pretende criar valor para seus acionistas, clientes e cidadãos. (KAPLAN e NORTON, 2004, p. 5) A estratégia e sua operacionalização, representada pelo mapa estratégico do Balanced Scorecard (BSC), tem como função a mensuração e o alinhamento entre os ativos tangíveis (financeiros) e intangíveis (clientes, processos internos, aprendizado e crescimento). Veja um exemplo de mapa estratégico: 9

10 Fonte: < Os sistemas de mensuração dos ativos tangíveis, representados pelos relatórios financeiros e contábeis, não são suficientes para o planejamento e gestão das organizações, já que tais números representam apenas um retrato da saúde financeira da organização naquela determinada data. O desempenho financeiro é a condição-chave para o sucesso de uma empresa e elaboração da sua estratégia descreve de que forma a organização espera prosperar e gerar valor sustentável a todos os seus envolvidos, de modo especial aos seus investidores. Assim, os dados financeiros e contábeis, apesar de serem fundamentais para o alcance da sustentabilidade organizacional, necessitam que outras variáveis sejam avaliadas, como a relação com os mercados, os processos produtivos internos e o aprendizado e crescimento de pessoas e organização. 10

11 Agora vamos ver como funciona a Aliança estratégica. Acompanhe! (Vídeo disponível no material on-line). Uma pesquisa mundial realizada pela consultoria Brain & Company, em 2003, com 708 empresas, dentre elas 60 companhias brasileiras, sobre o uso de ferramentas de gestão em 2002, verificou-se que o Balanced Scorecard e a gestão do conhecimento formam as ferramentas que mais cresceram no período de 2000 a O benchmarking e o planejamento estratégico alcançaram os maiores índices de utilização em Um total de 84% dos participantes brasileiros disse usá-las. O Balanced Scorecard era utilizado em 57% das respondentes. (LIMA in ANGELONI e MUSSI, 2008, p. 220). O BSC representa, portanto, a operacionalização da estratégia, que significa atribuir a cada elemento da empresa a sua contribuição para o alcance dos objetivos estratégicos. Com isso, os executivos conseguem uma descrição abrangente da estratégia da empresa, como também divulgar e comunicar aos colaboradores da organização, por meio do mapa estratégico do BSC, as relações de causa e efeito entre as variáveis e os resultados finais para a organização. O BSC nos mostra os conhecimentos, as habilidades e os sistemas que os funcionários necessitam (aprendizado e crescimento) para inovar e construir as capacidades estratégicas e as eficiências adequadas (processos internos) para criar valor para o mercado (clientes) que levará ao maior valor aos acionistas (financeiro). (LIMA in ANGELONI e MUSSI, 2008, p. 221). Assim, tem-se a missão e a visão organizacional definida pela direção da empresa no planejamento estratégico. Posteriormente, o BSC e os mapas estratégicos são utilizados para conceber graficamente os fluxos de causa e efeito, que demonstram a participação de cada setor/funcionário no alcance do objetivo proposto. Esses mapas são, ainda, representados por indicadores de mensuração de desempenho. 11

12 Síntese A partir desse estudo, vimos que o BSC proporciona aos administradores obter as informações relevantes para o processo de melhoria dos procedimentos internos da empresa, dos recursos humanos, da gestão de clientes e da gestão financeira, visando a competitividade e a sobrevivência no meio empresarial. Além disso, alinha os objetivos estratégicos às ações setoriais, focaliza, redimensiona e incorpora os processos na estratégia da organização e possibilita o processo de planejamento sistêmico para a mesma. Agora, acompanhe no vídeo a seguir as considerações finais do professor Achiles acerca dos temas trabalhados nesta aula. (Vídeo disponível no material on-line). 12

13 Atividades 1. Sabemos que uma análise estratégica bem-feita é um dos principais elementos de uma Gestão Empresarial competente. Qual das matrizes estudadas apresenta a posição competitiva das unidades de negócio da empresa (seus pontos fortes e fracos em termos de recursos aos dos concorrentes) e o estado do ambiente externo (macroambientais e setoriais)? a. Geomarketing b. BHG c. McKinsey and Company d. Análise SWOT 2. Assinale a alternativa cujo item se refere às forças que afetam a organização (político-legais, econômicas, tecnológicas e sociais) e que estão fora da arena competitiva. a. Ambiente setorial b. Visão c. Macroambiente d. Missão 3. Qual foi a importante divulgação de Kaplan e Norton, em forma de artigo, no ano de 1992, que definiram os parâmetros para a avaliação e o melhoramento do desempenho das empresas: a. BSC b. BESC 13

14 c. PSC d. BCG 4. A percepção, força motriz de qualquer empresa, capaz de moldar as estruturas organizacionais, bem como suas filosofias e perspectivas de planos em busca da satisfação plena dos seus clientes é: a. A percepção de valor pelo consumidor. b. A percepção de preço pelo consumidor. c. A percepção de quantidade pelo produtor. d. A percepção de valor pelo produtor. 5. No estudo de Gestão Empresarial, o grupo ou indivíduo que pode afetar ou ser afetado pela obtenção de um propósito corporativo (FREEMAN et al., 2008) é identificado pelo termo de: a. Stakeholder b. BESC c. BSC d. BCG 14

15 Gabarito comentado: Questão 1 A alternativa correta é a D. A análise SWOT (ou análise FOFA, em português) é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ambiente), sendo usada como base para a gestão e o planejamento estratégico de uma empresa, podendo, devido à sua simplicidade, ser utilizada para qualquer outro tipo de análise. Questão 2 A alternativa correta é a C. As forças político-legais, econômicas, tecnológicas e sociais são forças de macroambiente. Questão 3 A alternativa correta é a A. O BSC (Balanced Scorecard) representa a operacionalização da estratégia, ou seja, atribui a cada elemento da empresa a sua contribuição para o alcance dos objetivos estratégicos. Assim, os executivos conseguem divulgar e comunicar aos colaboradores uma descrição abrangente da estratégia, da organização e, por meio do mapa estratégico do BSC, todos conseguem visualizar sua contribuição e compreender as relações de causa e efeito entre as variáveis e os resultados finais para a organização. Questão 4 A alternativa correta é a A. A qualidade dos produtos e serviços está vinculada ao valor percebido pelo cliente e às estratégias de diferenciação, a qual, por sua vez, está atrelada à seleção de clientes e às estratégias diferenciadas de preço. Essa é uma das 15

16 estratégias ainda muito pouco explorada e é importante para se destacar no mercado, oferecendo preço justo. Questão 5 A alternativa correta é a A. Stakeholder é qualquer pessoa ou organização que tenha interesse ou é afetado pelo projeto estratégico da empresa. A palavra vem de stake (interesse, participação, risco) + holder (aquele que possui). 16

17 Referências ARAÚJO, L. C. G. de. Teoria Geral da Administração: aplicação e resultados nas empresas brasileiras. São Paulo: Atlas, CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração: uma visão abrangente da modera administração das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, DIAS, R. Introdução à Administração: da competitividade à sustentabilidade. Campinas, SP: Alínea, FERREIRA, A. B. Jr.; RIEPING, M. ITREND S: análise e tendência de mercados. Curitiba: Intersaberes, KAPLAN, R. & NORTON, D. Mapas estratégicos: Balanced Scorecard: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. Rio de Janeiro: Elsevier, MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à Administração. São Paulo: Atlas, NOGUEIRA, A. J. F. M. Teoria Geral da Administração para o século XXI. São Paulo: Ática, RIBEIRO, A. L. Teorias da Administração. São Paulo: Saraiva, SENGE, P. M. A quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende. São Paulo: Best Seller,

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