Contador 2.0 CONTADOR 2.0: MODELOS DE NEGÓCIOS CONTÁBEIS DE ALTO VALOR. Imagens: depositphotos.com. Roberto Dias Duarte

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1 Contador 2.0 CONTADOR 2.0: MODELOS DE NEGÓCIOS CONTÁBEIS DE ALTO VALOR Imagens: depositphotos.com

2 facebook.com/imposticida

3 Nossa "prosa" SPED esocial EFD ECF NFC-e estratégia modelo de negócios empreender oportunidades ameaças eficiência operacional erros multas custos

4 Experiência incrível

5 E os outros clientes?

6 Modelo de negócios

7 Nossa "prosa" Muito se tem falado sobre empreendedorismo! em negócios contábeis, nas transformações desse mercado e no futuro dos escritórios. Quantidade considerável de empresários deste setor e profissionais que vivem este dia a dia ainda não se deram conta da real necessidade de mudanças. Na realidade, a maioria ainda concentra suas atenções em aspectos puramente técnicos ou operacionais. Esse comportamento nos leva a cometer erros estratégicos que comprometem a sustentabilidade de nossas empresas. Custos altos, problemas com o fisco, multas, clientes complicados, colaboradores pouco preparados e nada motivados. Completando o cenário temo SPED e seus projetos como: esocial, NFC-e, Escrituração Contábil Fiscal, Bloco K!pressionando empresas na direção da conformidade trabalhista e tributária. Esse movimento se traduz em uma grande corrida rumo à eficiencia operacional dos escritorios contábeis.! Contudo, Michael Porter, em seu artigo What is Strategy, publicado na Harvard Business Review, explica que eficiência operacional não é!estratégia, mas ambas são importantes para as empresas. Enquanto a primeira significa fazer melhor aquilo que os concorrentes também fazem, a segunda leva a efetivação de coisas que os concorrentes não realizam. Nosso objetivo é explicar os caminhos para! as organizações contábeis enfrentarem!estrategicamente os novos desafios e oportunidades decorrentes deste cenário.

8 Visão atual

9 Missão atual

10

11 Concorrentes e substitutos

12 Eficiência é fazer melhor aquilo que os concorrentes também fazem Estratégia é é fazer coisas que os os concorrentes não fazem Michael Porter

13 Missão Razão de ser do negócio, público-alvo, região de atuação, como a empresa gera valor para clientes e acionistas e como ela se diferencia das demais

14 Definindo a missão Para que a declara!"o da missão da empresa seja efetiva, ela deve: a) destacar as atividades da empresa, incluindo os mercados que ela serve e os produtos e serviços que oferece; b) enfatizar as atividades que a organização desempenha e que a diferenciam das outras instituições no mercado; c) incluir as principais conquistas que se prevê para os próximos anos d) transmitir o que se quer dizer de forma clara, concisa e interessante

15 Caso Exemplo: Missão é atuar de forma transparente, segura, rentável e com responsabilidade social junto às áreas Contábil, Fiscal/Tributária, Trabalhista e Societária"

16 Visão: o sonho da organização É aquilo que se espera ser num determinado tempo e espa!o. A visão é um plano, uma idéia mental que descreve o que a organização quer realizar objetivamente nos próximos anos de sua existência. Normalmente é um prazo longo. Ela deve refletir as aspirações da empresa e de suas crenças.

17 Caso Exemplo: Visão "Ser reconhecida como especialista na prestação de serviços contábeis para as empresas da cidade XPTO"

18 Modelo de negócios: aplicação da missão

19 Indicadores de controle

20 Ticket médio Rentabilidade???

21 Indicadores Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo. Qualquer indicador deve cumprir os seguintes requisitos: Ser claro, transmitir informação clara e confiável sobre o evento a analisar; Fácil de obter, mediante o acesso intuitivo a uma aplicação informática; Coerente com os fins estabelecidos, com a Visão e Missão da organização, medindo e controlando os resultados alcançados; Adequado e oportuno, estando disponível para a tomada de decisão; Ter a sua unidade de medida correctamente identificada: números absolutos (n.º), percentagens (taxas de crescimento, pesos) (%), dias, horas, valores...; Ter um responsável designado capaz de actuar sobre os indicadores. Fonte: Wikipedia

22 Financeiro: o que os acionistas esperam? Analisa se a estratégica da empresa está contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros relacionados à rentabilidade, crescimento e valor dos acionistas, sintetizando as conseqüências imediatas das ações realizadas. Fonte: Roberto Wikipedia Dias Duarte

23 Clientes: como eles nos vêem? Identifica o mercado e segmentos nos quais a organização deseja competir, construindo indicadores de satisfação e de resultados relacionados aos clientes: nível de satisfação, índice de retenção, captação, lucratividade e participação nos segmentos-alvo, uma vez que a finalidade desta perspectiva é sinalizar para a empresa o que os clientes valorizam e escolher proposta viável a ser oferecida. Fonte: Roberto Wikipedia Dias Duarte

24 Processos: em que temos de ser excelentes? Apóia o alcance dos indicadores das perspectivas financeiras e dos clientes, na medida que as empresas devem alcançar excelência nos processos críticos identificados para realização dos objetivos destas duas perspectivas, incluindo a identificação dos recursos e das capacidades necessárias para elevar o nível interno de qualidade. Esta perspectiva deverá agrupar medidas, normalmente relativas a tempo e qualidade, que traduzam o desempenho e os resultados dos processos responsáveis por atrair e reter clientes em segmentos-alvo de mercado e por garantir retornos financeiros que satisfaçam as expectativas dos acionistas. Fonte: Wikipedia

25 Aprendizado e crescimento: como podemos melhorar e criar valor? Objetiva oferecer a infra-estrutura que possibilite a consecução dos objetivos nas outras perspectivas, determina os ativos intangíveis a serem alinhados e integrados para criar valor, ou seja, o sucesso dependerá dos investimentos que a empresa fará no desenvolvimento de seu pessoal (capital humano), no aperfeiçoamento dos sistema de informação (capital da informação) e no alinhamento e qualificação dos procedimentos e rotinas organizacionais (capital organizacional). Fonte: Roberto Wikipedia Dias Duarte

26 Business Model Canvas O Business Model Canvas é uma ferramenta de gerenciamento estratégico, que permite desenvolver e esboçar modelos de negócio novos ou existentes. É um mapa visual pré-formatado contendo nove blocos do modelo de negócios.

27 Modelo de Negócios É a forma como uma organização cria, entrega e captura valor, seja ele econômico, social ou outra forma de valor!

28 Os clientes são iguais?

29 Modelo de negócios

30 Segmento de clientes Segmentos de clientes são divisões dos clientes de acordo com suas necessidades, costumes ou outro atributo em comum, de forma que possam melhor entender, alcançar e servir esses clientes. Grupos de clientes representam segmentos distintos se são diferentes: as ofertas, os canais, os tipos de relacionamento, a lucratividade e a oferta de valor

31 Segmento de clientes Qualquer empresa Pessoa física Qualquer porte Qualquer regime tributário Região da cidade XPTO

32 Segmento de clientes

33 O que é valor para o cliente?

34 O que entregar ao cliente?

35 Oferta de valor A oferta de valor é como a empresa cria valor para um determinado segmento de cliente e se diferencia da concorrência. O que você vai oferecer ao seu cliente? O que ele valoriza e o que você pode agregar com isso? O que você está entregando, resolvendo ou satisfazendo?

36 Oferta de valor Conformidade legal Segurança

37 Oferta de valor

38 Oferta de valor Quais os principais diferenciais de sua organização?

39 Clientes e oferta de valor atuais

40 Por quais meios entregar?

41 Canais São a forma como uma empresa comunica e entrega a sua proposta de valor para cada segmento de cliente. Basicamente, envolve os canais de marketing e logístico das empresas. Os canais podem ser diretos e indiretos, parceiros e proprietários, devem servir para [1] o conhecimento, [2] a avaliação, [3] a compra, [4] a entrega e o [5] pós-venda Como a proposta de valor chega até seus clientes? Quais são os canais de comunicação, venda e distribuição?

42 Canais Experiência Inesquecível Atendimento pessoal Telefone Motoboy

43 Canais

44 Experiência inesquecível!

45 De que forma entregar? Roberto Dias Duarte

46 Relacionamento O relacionamento com o cliente é a forma como a empresa interage com um segmento de cliente. O relacionamento pode ser de pessoal até automatizado, com algumas nuances, com intuito de [1] conquista, [2] retenção e [3] ampliação Qual relacionamento você estabelece com cada segmento de cliente?

47 Relacionamento: experiência Personalizado Em todos níveis hierárquicos Superar expectativas Cuidar dos detalhes

48 O que eu ganho? Roberto Dias Duarte

49 Fontes de receita Descreve a forma como uma empresa gera receita através de cada segmento de cliente. Maneiras de gerar fonte: [1] a venda de recursos, [2] a taxa de uso, [3] a taxa de assinatura, [4] o aluguel e [5] o licenciamento. Cada segmento pode ter mais de uma fonte e vir de [1] pagamento único ou [2] recorrente Qual receita sua empresa gera a partir de cada segmento de cliente? Como o segmento de cliente paga e quanto ele contribui para o total do da receita?

50 Fontes de receitas Honorários mensais Consultoria/Auditoria

51 Relacionamento, canais e receitas atuais

52 O que fazer para entregar? Roberto Dias Duarte

53 Atividades chave São as atividades essenciais para o que o modelo de negócios da empresa funcione corretamente. As atividades podem estar ligadas aos canais de distribuição, relacionamento com cliente e fontes de receita. São categorizados como [1] produção, [2] resolução de problemas e [3] plataformas Quais são as atividades principais para a entrega da sua proposta de valor?

54 Atividades chave Escrituração contábil/fiscal Rotinas trabalhistas Consultorias Auditorias Controle e coleta e documentos Esclarecimento de dúvidas Orientações

55 O que suporta as atividades? Roberto Dias Duarte

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