Coordenador Geral do Grupo de Usuários de Gerenciamento de Projetos da Sucesu-RS

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1 Graduação em processamento de dados Pós-graduação em Qualidade Total e Reengenharia Certificações: PMP, CBPP, ScrumMaster e ITIL Foundations Graduado no programa internacional de capacitação em liderança PMI Leadership Institute Master Class (turma 2013) Diretor da Seção Rio Grande do Sul do PMI entre 2005 e Atual Membro do Comitê de Políticas Corporativas e do Conselho Consultivo. Membro do PMI Technology Advisory Group (PMI TechAG) Coordenador Geral do Grupo de Usuários de Gerenciamento de Projetos da Sucesu-RS Sócio-diretor da Exce!!ence Gestão Empresarial, especializada em gerenciamento de projetos, gestão empresarial e tecnologia da informação Professor convidado em MBAs/Pós-Graduações na PUC-RS, UNISINOS, UCS, FSG, FADERGS, Faculdades SENAC (RS e SC), UNISC, UNIVATES, IMED e FAE Exce!!ence Gestão Empresarial. Todos os direitos reservados. 1

2 Milk Leite Gil Lig Frente à uma grande oportunidade no mercado, a Big Brownies Corporation decidiu por instalar mais uma linha de produção em sua fábrica. O patrocinador do projeto era o diretor industrial da Big Brownies, Sr. Gil Lig, que designou o Sr. Milk Leite para gerenciar o projeto. O projeto tinha uma duração estimada de 3 meses, e um orçamento aprovado de $ ,00. Ao final do primeiro mês, o Sr. Lig convocou o Sr. Leite para uma reunião para falar sobre a situação do projeto... Sr. Lig, estamos com 40% das atividades do projeto encerradas. Temos algumas atividades em andamento que devem encerrar atrasadas, por outro lado algumas estão adiantadas. Ah, e gastamos até agora $ ,00. Parabéns Leite! O projeto está indo muito bem, continue assim. E você, o que pensa sobre este projeto? Exce!!ence Gestão Empresarial. Todos os direitos reservados. 2

3 Método para o gerenciamento de desempenho Reconhecido como uma das mais efetivas ferramentas de medição de desempenho e feedback para o administrar projetos Princípio fundamental: padrões e tendências no passado podem ser bons prognosticadores do futuro Supre as organizações com método necessário para integrar o gerenciamento de escopo, tempo e custo do projeto GVA tem sido chamado de gestão com as luzes acesas, pois pode ajudar esclarecer de forma clara e objetiva onde o projeto está e para onde está indo - comparado com onde ele deveria estar e para onde ele deveria estar indo Pratice Standard for Earned Value Management First Edition 2005 (tradução livre) Exce!!ence Gestão Empresarial. Todos os direitos reservados. 3

4 Onde (em que ponto do projeto) os problemas estão ocorrendo; Se os problemas são críticos ou não; O que será necessário para colocar o projeto de volta aos trilhos. Está sendo entregue mais ou menos trabalho que o planejado (projeto adiantado ou atrasado)? Com que eficiência o tempo está sendo utilizado? Quando é provável que o projeto poderá ser completado (duração do projeto)? Atualmente o projeto está abaixo ou acima do orçamento? Com que eficiência os recursos estão sendo utilizados? Qual é o custo provável do trabalho remanescente? Qual é o custo provável para o projeto completo? Quanto o projeto estará abaixo ou acima do orçamento em seu término? Exce!!ence Gestão Empresarial. Todos os direitos reservados. 4

5 Planejamento Execução e Controle Decompor escopo do trabalho a um nível gerenciável Apontar responsabilidade clara pelo gerenciamento Definir orçamento por período de tempo para cada tarefa de trabalho Preservar a integridade da linha base do começo ao fim do projeto Selecionar técnicas de medição de valor agregado para todas tarefas Exce!!ence Gestão Empresarial. Todos os direitos reservados. 5

6 Registrar uso dos recursos durante a execução do projeto Medir objetivamente o progresso físico do trabalho Creditar valor agregado de acordo com as técnicas de valor agregado Comunicar problemas de desempenho e tomar ações corretivas e preventivas Analisar e prever/projetar performance de custo e cronograma Valor Planejado (VP) Valor Agregado (VA) Custo Real (CR) Exce!!ence Gestão Empresarial. Todos os direitos reservados. 6

7 É um reflexo numérico do trabalho orçado que está programado para ser realizado (orçamento autorizado) Representa o trabalho que deve ser realizado até um ponto qualquer no tempo É a linha base em comparação com a qual o progresso do projeto é medido. Também conhecida como Linha de Base para Medição de Desempenho Uma vez estabelecida, esta linha de base pode somente mudar para refletir mudanças de custo e cronograma necessárias por mudanças no escopo do trabalho Também conhecido como Budgeted Cost for Work Scheduled (BCWS) ou Custo Orçado do Trabalho Agendado (COTA) São os gastos relativos a bens ou serviços utilizados na produção de outros bens ou serviços Recursos humanos Materiais Máquinas e equipamentos Instalações Contratação de serviços Despesas viagem Reservas de contingência Etc. Exce!!ence Gestão Empresarial. Todos os direitos reservados. 7

8 $$$ $ $ $ $$$$$$ $$ $ $ $ Consiste em agregar as estimativas de custos por pacotes de trabalho, de acordo com a EAP, e então agregar os pacotes de trabalho em níveis mais altos da EAP (como contas de controle) e, por fim, para o projeto como um todo. Consiste, também, em agregar as estimativas de custos por período de tempo do projeto. Projeto ProcNovo $ Diagnóstico $ Revisão $ Implantação $ Informações $ Mapeamento do processo $ 971 Desenv. novo processo $ 992 Capacitação $ 550 Acompanhamento $ Levantamento Processo $ 872 Manual procedim. $ 511 Workshop sensib. $ 248 Benchmarking Mercado $ 469 Treinamentos $ 302 Exce!!ence Gestão Empresarial. Todos os direitos reservados. 8

9 Fonte: PMI - Pratice Standard for Earned value Management O rigor com que o GVA deve ser aplicado aumenta proporcionalmente ao impacto do sucesso ou fracasso do projeto (significância) e à sua probabilidade de sucesso ou fracasso (incerteza). O rigor da aplicação envolve as dimensões de freqüência e granularidade, onde: Freqüência: Intervalo de tempo em que a performance do projeto é avaliada, analisada e reportada Granularidade: Nível de detalhe em que o escopo do trabalho do projeto é quebrado/explodido, usando a estrutura analítica do projeto (EAP) Exce!!ence Gestão Empresarial. Todos os direitos reservados. 9

10 Custo Custo Curva S R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Valor Planejado R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ Usualmente demonstrado graficamente mostrando os recursos acumulados orçados ao longo do cronograma do projeto Representa o Valor Planejado (VP) total para o projeto, ou seja, é o ponto de dados final na Linha de Base para Medição da Desempenho. É utilizado no GVA nos cálculos de previsões para o projeto. Curva S R$ R$ R$ R$ R$ R$ ONT R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Valor Planejado R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ Exce!!ence Gestão Empresarial. Todos os direitos reservados. 10

11 Indica o nível de recursos que foram gastos para atingir o real trabalho realizado até uma determinada data/período no tempo Também conhecido como Actual Cost of Work Performed (ACWP) ou Custo Real do Trabalho Realizado (CRTR) Pacote de trabalho/atividade: Reunir-se com Gerentes Planejado Recurso Qtd. Custo Unitário Real Custo Total Recurso Qtd. Custo Unitário Custo Total RH A 4h R$ 28 R$ 112 RH A 3h R$ 28 R$ 84 RH B 4h R$ 25 R$ 100 RH K 4h R$ 30 R$ 120 RH C 4h R$ 15 R$ 60 RH C 3,5h R$ 18 R$ 63 Material 1 10un R$ 3 R$ 30 Material 1 12un R$3 R$ 36 Material 2 3un R$ 15 R$ 45 Material 5 2un R$ 20 R$ 40 Material 3 2un R$ 12 R$ 24 Instalação J 0,5dias R$ 48 R$ 24 Instalação J 0,5dias R$ 48 R$ 24 R$ 371 R$ 391 Exce!!ence Gestão Empresarial. Todos os direitos reservados. 11

12 Custo Curva S R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Valor Planejado R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ Custo Real R$ R$ R$ R$ R$ Usualmente demonstrado graficamente apresentando os valores reais gastos pare realizar os trabalhos acumulados ao longo do projeto É a medida do trabalho realizado (entregue) valorizado em termos do orçamento autorizado para este trabalho É um instantâneo do progresso do trabalho (entregue) em um ponto qualquer no tempo Também conhecido como Budgeted Cost for Work Performed (BCWP) ou Custo Orçado do Trabalho Realizado (COTR) Exce!!ence Gestão Empresarial. Todos os direitos reservados. 12

13 Atividade: Construir um muro de 600 metros Custo orçado: R$ ,00 Incluindo: mão-de-obra + materiais + máquinas/equipamentos a. semana 2a. semana 360 metros (60%) 240 metros (40%) 270 metros construídos 45% R$ ,00 R$ ,00 VP = R$ ,00 R$ ,00 VA = R$ ,00 Devem ser selecionados durante o planejamento do projeto, antes de iniciar o trabalho. Geralmente são atribuídos e aplicados para os pacotes de trabalho. Como cada pacote de trabalho possui características próprias únicas, não existe uma forma única para melhor medir o progresso. Exce!!ence Gestão Empresarial. Todos os direitos reservados. 13

14 Esforço discreto (discrete effort) Trabalhos que podem ser planejados e medidos, e que entregam saídas específicas; Está diretamente relacionado a produtos e serviços finais específicos com pontos distintos e mensuráveis; As saídas resultam diretamente deste esforço discreto. Esforço repartido (apportioned effort) Trabalhos com relação direta e de apoio a um trabalho discreto. Nível de esforço (level of effort) Trabalhos que não produzem diretamente produtos finais definitivos que podem ser entregues ou medidos objetivamente. 1. Fórmula fixa (fixed formula) Neste método aloca-se um percentual do Valor Planejado (VP) do pacote de trabalho no início do trabalho de tal pacote; Este método apresenta algumas possíveis variações: 50/50: 50% do valor do pacote de trabalho são creditados como Valor Agregado no período de medição em que o trabalho inicia e os demais 50% são creditados quando o trabalho é completado. Somente aplicado a pequenos pacotes de trabalho planejados para iniciar e terminar em dois períodos de medição e reporte; 25/75: 25% do valor do pacote de trabalho são creditados como Valor Agregado no período de medição em que o trabalho inicia e os demais 75% são creditados quando o trabalho é completado. Somente aplicado a pequenos pacotes de trabalho planejados para iniciar e terminar em dois períodos de medição e reporte; 0/100: O Valor Agregado somente é creditado quando o trabalho é completado. Somente utilizado em pacotes de trabalho planejados para iniciar e terminar em um período de medição e reporte. Exce!!ence Gestão Empresarial. Todos os direitos reservados. 14

15 1. Fórmula fixa (fixed formula) Início Pacote de Trabalho Valor Planejado (VP) = R$ Fim Variações do Método Início PV & EV 50/50 50% (R$ 4.600) 25/75 25% (R$ 2.300) 0/100 0% (R$ 0) Término PV & EV 100% (R$ 9.200) 100% (R$9.200) 100% (R$ 9.200) 2. Marco Ponderado (Weighted Milestone) Neste método os pacotes de trabalho são divididos em partes mensuráveis, cada qual com um marco (milestone) observável, então atribui-se um valor ponderado (percentual) para a realização (entrega) de cada um destes marcos; Não são realizados créditos parciais de Valor Agregado para marcos incompletos; Método mais adequado para pacotes de trabalho com longa duração, superior a dois períodos de medição e reporte, com resultados intermediários e tangíveis, ou marcos; É mais efetivo se existir pelo menos um marco para cada período de medição e reporte. Glossário: Marco (milestone) = ponto significativo ou evento no projeto Exce!!ence Gestão Empresarial. Todos os direitos reservados. 15

16 Valor Agregado Valor Planejado 2. Marco Ponderado (Weighted Milestone) Início Pacote de Trabalho Valor Planejado (VP) = R$ Fim Marco 1 = 23% Marco 2 = 61% Marco 3 = 100% 1º 2º 3º 23% (R$ 2.300) 61% (R$ 6.100) 100% (R$ ) 23% (R$ 2.300) 61% (R$ 6.100) Legenda: Marco (milestone) concluído Marco (milestone) não concluído 3. Percentual Completado (Percent Complete) Neste método o Valor Agregado é obtido pela multiplicação do percentual completado do trabalho do pacote de trabalho pelo seu Valor Planejado; O percentual completado do trabalho do pacote de trabalho é determinado, da forma mais objetiva possível, pelo seu responsável; Pode ser especificado, e acordado com as principais partes interessadas, um conjunto de critérios para determinar um dado percentual completo, evitando conflitos relacionados a um diferente entendimento do percentual completado. %??? Exce!!ence Gestão Empresarial. Todos os direitos reservados. 16

17 Valor Agregado Valor Planejado 3. Percentual Completado (Percent Complete) Início Pacote de Trabalho Valor Planejado (VP) = R$ Fim 1º 2º 3º R$ R$ R$ % (R$ 1.950) 70% (R$ 4.550) Legenda: Período medição concluído Período medição não concluído 4. Medição Física (Physical Measurement) Método mais explicitamente relacionado à conclusão dos trabalhos; A medição pode incluir qualquer unidade que esteja relacionada de forma explícita com a conclusão do trabalho. Exemplo: peso, área, unidades, etc. entregue; Neste método o Valor Agregado é obtido pela multiplicação do percentual efetivamente completado do trabalho do pacote de trabalho pelo seu Valor Planejado. Exce!!ence Gestão Empresarial. Todos os direitos reservados. 17

18 Valor Agregado Valor Planejado 4. Medição Física (Physical Measurement) Início Pacote de Trabalho Valor Planejado (VP) = R$ Fim 1º 2º 3º 200m 2 (R$ 7.000) 400m 2 (R$ ) 500m 2 (R$ ) 100m 2 = 20% (R$ 3.500) 300m 2 = 60% (R$ ) Legenda: Período medição concluído Período medição não concluído 5. Esforço repartido (apportioned effort) O Valor Agregado para a tarefa de suporte (trabalho de esforço repartido) é determinada com base baseada no Valor Agregado da tarefa base de referência (trabalho discreto); Exemplos de aplicação incluem atividades de teste, garantia da qualidade e inspeção. Inspeção Muro de arrimo Exce!!ence Gestão Empresarial. Todos os direitos reservados. 18

19 Valor Agregado Valor Planejado 5. Esforço repartido (apportioned effort) Início Pacote de Trabalho Valor Planejado (VP) = R$ 780 Fim Trabalho 1º 2º 3º Esforço Discreto R$ R$ R$ Esforço Repartido R$ 460 R$ 760 R$ 780 Esforço Discreto 65% (R$ 2.535) 90% (R$ 3.510) Esforço Repartido 65% (R$ 507) 90% (R$ 702) Legenda: Período medição concluído Período medição não concluído 6. Nível de esforço (level of effort) Este método deve ser utilizado somente quando a tarefa não se presta a um outro método que realmente meça o progresso físico; Neste método o Valor Planejado é atribuído para cada período de medição e este mesmo valor é creditado como Valor Agregado ao final do período de medição; Atividades de nível de esforço não têm variação de cronograma, mas podem ter variação de custo caso não sejam executadas com os recursos que foram planejados; Este método pode ser aplicado, por exemplo, para algumas atividades de gerenciamento de projetos, programas e contratos. Exce!!ence Gestão Empresarial. Todos os direitos reservados. 19

20 Valor Agregado Valor Planejado 6. Nível de esforço (level of effort) Início Pacote de Trabalho Valor Planejado (VP) = R$ Fim 1º 2º 3º R$ R$ R$ R$ R$ Legenda: Período medição concluído Período medição não concluído Características do Trabalho/Tarefas Entrega Tangível e/ou Mensurável Entrega Intangível e/ou Imensurável Curta 1 a 2 períodos de medição 1. Fórmula fixa Duração do Trabalho/Tarefas Longa Mais que 2 períodos de medição 5. Esforço repartido 6. Nível de esforço 2. Marco ponderado 3. Percentual completo 4. Medição física Exce!!ence Gestão Empresarial. Todos os direitos reservados. 20

21 Custo Curva S R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Valor Planejado R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ Custo Real R$ R$ R$ R$ R$ Valor Agregado R$ R$ R$ R$ R$ Usualmente demonstrado graficamente apresentando os valores orçados acumulados dos trabalhos realizados ao longo do projeto Dados ONT Orçamento no Término CR Custo Real VA Valor Agregado VP Valor Planejado Variações VNT Variação no Término VC Variação de Custos VPR Variação de Prazo Índices IDPT Índice de Desempenho para Término IDC Índice de Desempenho dos Custos IDP Índice de Desempenho de Prazo Previsões ENT Estimativa no Término Adaptado de: PMI - Pratice Standard for Earned Value Management First Edition Exce!!ence Gestão Empresarial. Todos os direitos reservados. 21

22 Decompor escopo do trabalho a um nível gerenciável Apontar responsabilidade clara pelo gerenciamento Definir orçamento por período de tempo para cada tarefa de trabalho Preservar a integridade da linha base do começo ao fim do projeto Selecionar técnicas de medição de valor agregado para todas tarefas Exce!!ence Gestão Empresarial. Todos os direitos reservados. 22

23 Pergunta respondida: Está sendo entregue mais ou menos trabalho que o planejado (projeto adiantado ou atrasado)? VPR = VA VP Exemplo: VPR = R$ R$ = R$ 301 {favorável} VPR% = VPR / VP Exemplo: VPR% = R$ 301 / R$ = 7,1% {favorável} Pergunta respondida: Com que eficiência o tempo está sendo utilizado? IDP = VA / VP Exemplo: IDP = R$ / R$ = 1,07099 {favorável} Corresponde dizer que o trabalho está sendo cumprido com 107% de eficiência. Exce!!ence Gestão Empresarial. Todos os direitos reservados. 23

24 Pergunta respondida: Quando é provável que o projeto poderá ser completado (duração do projeto)? ENTt = (ONT / IDP) / (ONT / {duração do projeto em meses, semanas, dias, etc.}) Ou então: ENTt = {duração do projeto em meses, semanas, dias, etc} / IDP Exemplo: ENTt = (R$ / 1,07) / (R$ / 7 meses) = 6,5 meses ou ENTt = 7 / 1,07099 = 6,5 meses O prazo original estimado para término era de 7 meses, e agora sabemos que se o trabalho continuar no desempenho atual, o projeto demorará 0,5 meses a menor que o planejado. Pergunta respondida: Atualmente o projeto está abaixo ou acima do orçamento? VC = VA CR Exemplo: VC = R$ R$ = R$ -184 {desfavorável} VC% = VC / VA Exemplo: VC% = R$ -184 / R$ = -4,1% {desfavorável} Exce!!ence Gestão Empresarial. Todos os direitos reservados. 24

25 Pergunta respondida: Com que eficiência os recursos estão sendo utilizados? IDC = VA / CR Exemplo: IDC = R$ / R$ = 0,96106 {desfavorável} Corresponde à uma eficiência de R$ 0,96 para cada R$ 1,00 gasto. Pergunta respondida: Com que eficiência nós devemos usar nossos recursos remanescentes para atingir o orçamento no término do projeto? IDPT = (ONT VA) / (ONT CR) Exemplo: IDPT = (R$ R$ 4.541) / (R$ R$ 4.725) = 1,17441 Isto significa que para atingir o orçamento no término (ONT), o desempenho deve ser aumentado de 0,96106 para 1,17441 para o trabalho restante. Exce!!ence Gestão Empresarial. Todos os direitos reservados. 25

26 Pergunta respondida: Qual é o custo provável para o projeto completo? Opção 1: Custo real até a data acrescido de nova estimativa para terminar. Esta é uma abordagem analítica em que desenvolve-se uma nova estimativa para o trabalho restante do projeto. ENT = CR + {nova estimativa para terminar} Exemplo: ENT = R$ R$ = R$ Opção 2: Custo real até a data acrescido do orçamento necessário para terminar o trabalho restante do projeto. Abordagem estatística utilizada quando as variações até o momento são atípicas e não devem se repetir no futuro. ENT = CR + (ONT VA) Exemplo: ENT = R$ (R$ R$ 4.541) = R$ Opção 3: Custo real até a data acrescido do orçamento necessário para terminar o trabalho do projeto modificado pelo índice de desempenho de custos. Abordagem estatística utilizada quando as variações até o momento são típicas e devem continuar ocorrendo no futuro. ENT = CR + ((ONT VA) / IDC) Ou então: ENT = ONT / IDC Exemplo: ENT = R$ / 0,96106 = R$ Opção 4: Custo real até a data acrescido do orçamento necessário para terminar o trabalho do projeto modificado pelos índices de desempenho de custos e de cronograma. Abordagem estatística utilizada quando o desempenho futuro dos custos será influenciado conjuntamente pelo desempenho dos custos e de prazo do projeto. ENT = CR + ((ONT VA) / (IDC * IDP)) Ou então: ENT = ONT / (IDC * IDP) Exemplo: ENT = R$ / (0,96106 * 1,07099) = R$ Exce!!ence Gestão Empresarial. Todos os direitos reservados. 26

27 Pergunta respondida: Qual é o custo provável do trabalho remanescente? Opção 1: Nova estimativa para o trabalho restante. EPT = {nova estimativa para terminar} Exemplo: EPT = R$ Opção 2: Estimativa para terminar com base em variações atípicas, que não ocorrerão no futuro. EPT = ONT VA Exemplo: EPT = R$ R$ = R$ Opção 3: Estimativa para terminar baseada em variações típicas, que devem continuar ocorrendo no futuro. EPT = (ONT / IDC) CR Exemplo: EPT = (R$ / 0,96106) R$ = R$ Opção 4: Estimativa para terminar quando o cronograma é um fator de impacto no esforço da estimativa para terminar. EPT = (ONT / (IDC * IDP)) - CR Exemplo: EPT = (R$ / (0,96106 * 1,07099)) - R$ = R$ 891 Pergunta respondida: Quanto o projeto estará abaixo ou acima do orçamento em seu término? VNT = ONT ENT Exemplo: VNT = R$ R$ = R$ -184 Observação: No exemplo foi utilizado o cálculo da ENT pela opção 2 VNT% = VNT / ONT Exemplo: VNT% = R$ -184 / R$ = -3,2% Exce!!ence Gestão Empresarial. Todos os direitos reservados. 27

28 Prazo Medidas de Desempenho VP > 0 & IDP > 1.0 VP = 0 & IDP = 1.0 VP < 0 & IDP < 1.0 VC > 0 & IDC > 1.0 Adiantado. Abaixo do orçamento. No prazo. Abaixo do orçamento. Atrasado. Abaixo do orçamento. Custo VC = 0 & IDC = 1.0 Adiantado. No orçamento. No prazo. No orçamento. Atrasado. No orçamento. VC < 0 & IDC < 1.0 Adiantado. Acima do orçamento. No prazo. Acima do orçamento. Atrasado. Acima do orçamento. Adaptado de: PMI - Pratice Standard for Earned Value Management Second Edition P R A Z O 1,40 1,35 1,30 1,25 1,20 1,15 1,10 1,05 1,00 0,95 0,90 0,85 0,80 0,75 0,70 0,65 0,60 1,29 1,07 1,03 1 0,96 Jan Fev Mar Abr Mai LC IDP LC C U S T O 1,40 1,35 1,30 1,25 1,20 1,15 1,10 1,05 1,00 0,95 0,90 0,85 0,80 0,75 0,70 0,65 0,60 1,13 1,01 0,95 0,96 0,92 Jan Fev Mar Abr Mai LC IDC LC Exce!!ence Gestão Empresarial. Todos os direitos reservados. 28

29 Atrasado e Abaixo do Orçamento. Adiantado e Abaixo do Orçamento. Jan Mar Abr Fev Mai Atrasado e Acima do Orçamento. Adiantado e Acima do Orçamento. Limites de Controle para o Prazo Limites de Controle para os Custos P R A Z O -0,5 (-7%) 6,5 7 Prazo planejado Estimativa de Prazo no Término Variação de Prazo no Término -1,0 0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0 8,0 C U S T O Orçamento no Término Estimativa no Término Variação no Término R$ 184 (+3,2%) R$ R$ R$ - R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ Exce!!ence Gestão Empresarial. Todos os direitos reservados. 29

30 R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ Jan Fev Mar Abr Mai Orçamento no Término Estimativa no Término R$ (200) Mai R$ (20) Abr Mar Fev Jan R$ 100 R$ 184 R$ 200 R$ (200) R$ (100) R$ - R$ 100 R$ 200 Variação no Término Exce!!ence Gestão Empresarial. Todos os direitos reservados. 30

31 Imaginando que a Curva S do slide anterior represente o valor planejado para um projeto de desenvolvimento de um novo produto e que em uma análise realizada no mês de maio tivessemos os seguintes dados: EV = AC = Responda: a. Com que eficiência o tempo está sendo utilizado? b. Com que eficiência os recursos estão sendo utilizados? c. Qual é o custo provável para o projeto completo se continuarmos com o desempenho atual? d. Quando é provável que o projeto poderá ser completado (duração do projeto)? e. Qual é o custo provável do trabalho remanescente se continuarmos com o desempenho atual? Registrar uso dos recursos durante a execução do projeto Medir objetivamente o progresso físico do trabalho Creditar valor agregado de acordo com as técnicas de valor agregado Comunicar problemas de desempenho e tomar ações corretivas e preventivas Analisar e prever/projetar desempenho de custo e cronograma Exce!!ence Gestão Empresarial. Todos os direitos reservados. 31

32 Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth Edition. Pennsylvania EUA: Project Management Institute, Inc, Project Management Institute. Pratice Standard for Earned Value Management. Pennsylvania EUA: Project Management Institute, Inc. First Edition 2005 and Second Edition Exce!!ence Gestão Empresarial. Todos os direitos reservados. 32

33 Skype: adilson_pize Blog: Twitter: Linkedin: Facebook: WhatsApp: +55 (54) Adilson Pize Exce!!ence Gestão Empresarial. Todos os direitos reservados. 33