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1 IRAIR VALESAN (PMP)

2 OBJETIVO DO : FORMAÇÃO NAS MELHORES PRÁTICAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS Apresentar o caderno;

3 Exemplo de projetos bem sucedidos

4 O QUE SÃO MELHORES PRÁTICAS: Melhores práticas ou boas práticas é uma expressão que denomina as técnicas, processos, procedimentos, identificados como os melhores em termos de eficácia, eficiência e reconhecimento de valor, na realização de um conjunto de tarefas, devidamente agrupados ou integrados por um objetivo comum, GERENCIAMENTO DE PROJETOS.

5 Gerenciamento de Projetos é... Aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos seus requisitos.

6 Importância do Gerenciamento de projetos na organização. Orquestra sem Maestro ou não qualificado. https://www.youtube.com/watch?v=5_cbnbak8ri https://www.youtube.com/watch?v=z_mprfvlr00 https://www.youtube.com/watch?v=9gj86nitmvo https://www.youtube.com/watch?v=odgycuabkca

7 Exemplo de projeto bem sucedido

8 PROJETO : É um esforço temporário, empreendido PARA CRIAR, um produto, serviço ou resultado único.

9

10 PPA: origem dos projetos Plano estratégico e Governo do Município 4 anos. Objetivos a serem alcançados pelo Município. Objetivos a serem alcançados por Secretaria. Orçamento por Secretaria. Programas por Secretaria. Ações e metas anuais e por PPA. Atividades/Serviços Continuados. Orçamento por Ações.

11 PPA: Exemplo Objetivo, Indicadores, Metas e Recursos

12 Objetivos do escritório de projetos Com visão estratégica, administra o portfólio de projetos da Prefeitura ou secretaria, implantar e monitorar a aplicação da metodologia de gerenciamento de projetos, monitorar projetos e gerar informações estratégicas, e ser responsável pelo aperfeiçoamento contínuo dos processos, metodologia, ferramentas e melhores práticas de gerenciamento de projetos.

13 Funções do Escritório de projetos Visão macro e estratégica da organização dos programas e projetos. Atuação na gestão de mudanças escopo, custo, tempo, restrições do projeto. Otimiza recursos organizacionais compartilhados. Responsável pela metodologia, report as partes interessadas, indicadores e métricas de gestão organizacionais e de projeto.

14 Principais funções do Escritório de Projetos Apoiar os gerentes de projetos; Gerenciamento de recursos compartilhados. Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e padrões de gerenciamento de projetos. Orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão. Monitoramento da conformidade com os padrões, politicas e procedimentos e outros documentos compartilhados. Coordenação da comunicação entre projetos.

15 Um Projeto bem sucedido começa com: Entendimento claro do objetivo do Projeto; Definição do escopo; Ser determinado em relação a PRAZO. Conhecimento do negócio; Divisão do projeto em fases; Foco na fase de execução e visão de um todo; Monitoramento e controle eficaz; Conhecimento das melhores práticas de gestão; Metodologia de gestão de projetos adaptada.

16 Fases do Ciclo de vida do Projeto, Produto ou Serviço.

17 MACRO FLUXO DO PROCESSO DE PROJETOS

18 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO/BÁSICO DO PROJETO.

19 AVALIAÇÃO E VIABILIDADE DO PROJETO.

20 FASES DO PROJETO.

21 Projeto: Edificação de uma Escola. Fases do projeto. Arquitetura e aprovação Fundação Edificação Cobertura Acabamento

22 Projeto: Edificação de uma Escola. Fases do projeto/valor Planejado/Orçado. Arquitetura e aprovação Fundação Edificação Cobertura Acabamento 9.000, , , , ,00 Valor Planejado = ,00

23 FASES DO GERENCIAMENTO DO PROJETO.

24 FASES DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

25 PLANEJAMENTO DO PROJETO.

26 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO PROJETO (não contemplado ou inadequado)

27 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO PROJETO (não contemplado ou inadequado)

28 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO PROJETO (não contemplado ou inadequado)

29 Em linhas gerais o Planejamento, estratégico e operacional contempla os seguintes pontos: Determina se os objetivos propostos para o projeto são viáveis e serão alcançados. Define previamente como o projeto será realizado. Prepara, organiza e estrutura um determinado objetivo. Constrói um referencial futuro. Planejamento em equipe. Considera o planejamento é iterativo e de elaboração progressiva. Aprende com lições aprendidas

30 Para se obter um bom resultado no Planejamento devemos: Planejar em grupo, diferentes ideias agrega valor. Estimular divergências de ideias e propostas. Estimular as pessoas para falar de problemas, riscos, dificuldades. Não espere somente posicionamentos elogiosos e positivos. O pessimista e o negativista também ajudam. Analisar as sugestões e definir por aquelas que aderem ao seu projeto. Orientar e estimular na equipe a automotivação e próatividade. Os extremos não são boas referencias.

31 Como Planejar o Gerenciamento do Cronograma? O planejamento do cronograma contempla mas não se limita aos seguintes itens: Definir qual ferramenta será utilizada para registrar as atividades e gerenciar o cronograma, (Ms-Project, Excel, outro). Definir quais informações são importantes no registro das atividades, descrição, datas, nome do recurso. Definir e destacar as entregas, agrupamentos de atividades, sequenciamento de atividades ou seja como será estruturado o cronograma. Periodicidade de atualização do cronograma e como será controlado. Regras para medição do desempenho das atividades, técnicas do valor agregado, variações de prazo etc.

32 MONITORAMENTO E CONTROLE DO PROJETO.

33 MONITORAMENTO E CONTROLAR O TRABALHO DO PROJETO? Este é o processo necessário para coletar, medir e disseminar informações sobre o desempenho do projeto e avaliar as medições e as tendências para efetuar melhorias no processo. Este processo inclui o monitoramento de riscos para garantir que os riscos sejam identificados no início, que o andamento seja relatado e que planos de risco adequados estejam sendo executados. O monitoramento inclui emissão de relatórios de andamento, medição do progresso e previsão. Os relatórios de desempenho fornecem informações sobre o desempenho do projeto em relação a escopo, cronograma, custo, recursos, qualidade e risco.

34 COMO REALIZAR O CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS? Controle Global das Mudanças é o processo responsável pela manutenção da integridade das linhas de base do plano do projeto, garantindo que o escopo obtido esteja em conformidade com as definições no plano de escopo e coordenando todas as mudanças nas outras áreas do projeto, tais como riscos, comunicações, qualidade. O plano de gerenciamento de projeto normalmente indica que toda e qualquer mudança de escopo solicitada deve ser registrada, analisada e levada a decisão do comitê gestor do projeto. Normalmente toda mudança gera custo e influencia no orçamento, no prazo, qualidade. 59

35 COMO MONITORAR E CONTROLAR O CRONOGRAMA? O controle do cronograma contempla mas não se limita aos seguintes itens: Analisar o cronograma com foco nos prazos e nos índices de controle gerados. Entender os motivos caso os prazos não tenham sido atendidos e/ou o valor agregado não seja tenha atendido a previsão. Que influencia no cronograma tem ou terão mudanças solicitadas. Atualizar relatório de desempenho e reportar as partes interessadas.

36 ÁREAS DE GERENCIAMENTO DO PROJETO.

37 Distribuição dos processos em áreas de conhecimento

38 GERENCIAMENTO DO ESCOPO.

39 GERENCIAMENTO DO ESCOPO GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO: Processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário para terminar o projeto com sucesso. O que faz parte e o que esta fora do projeto. Escopo do produto é representado pelas características e funções que caracterizam um produto, serviço ou resultado exclusivo. Escopo do projeto é o trabalho que deve ser realizado para desenvolver e entregar o produto ou serviço ou resultado.

40 COMO PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO ESCOPO? O planejamento do escopo contempla mas não se limita aos seguintes itens: A definição do macro escopo do projeto foi desenvolvida na fase pré-projeto e cabe ao gerente de projetos complementar e detalhar em reuniões com as partes interessadas. Estas reuniões devem ser registradas em atas e deverão passar por aprovação das partes interessadas e pela equipe do projeto. O escopo do projeto será documentado através do MS Word, Excel e salvos no diretório do projeto do servidor da rede. Será de responsabilidade do gerente de projetos a avaliação do impacto das mudanças e possíveis alterações de escopo. Toda mudança deverá ser documentada e levadas a aprovação do comitê gestor do projeto. O controle do escopo será realizado pelo Gerente de Projetos e pelo Gerente de Programas através de reuniões formais e documentadas.

41 COMO VALIDAR O ESCOPO? Obter a aceitação formal das partes interessadas do escopo do projeto completo ou parcial se desenvolvido em fases e das entregas associadas. A validação do escopo do projeto inclui a revisão das entregas para garantir que cada uma delas foi terminada de forma satisfatória. O que foi feito é o que foi solicitado pelas partes interessadas?

42 COMO CONTROLAR O ESCOPO? A linha de base do escopo deve ser mantida ao longo de todo o projeto. Cabe ao Gerente de Projetos e ao Gerente de programas conduzir o trabalho de formas a coibir desvios. Mudanças podem ser necessárias e se solicitadas devem ser levadas ao conhecimento e aprovação do comitê gestor. O que esta sendo feito esta de acordo com o que foi solicitado?

43 GERENCIAMENTO DE CUSTOS.

44 GERENCIAMENTO DE CUSTOS Controlar custos e respeitar o orçamento

45 Componentes do Orçamento: Orçamento Somatório da linha de base de custos + Reservas de gerenciamento do projeto Reservas de gerenciamento Linha de base de custos Reservas de Contingência Pacotes de trabalho Custo estimado para riscos não qualificados do projeto Somatório do custo das atividades + reservas de contingencia Custo estimado de riscos conhecidos do projeto Somatório do custo calculado das atividades. Atividade 1 Atividade 2 Atividade n

46 COMO CONTROLAR E MONITORAR CUSTOS? Analisar as variações de custo e orçamento apresentadas pelos índices de controle definidos, gestão de valor agregado ou outros. Reportar ao comitê gestor do projeto os desvios de custo que estão fora da margem definida como aceitável. Sugerir medidas preventivas ou corretivas para corrigir ou evitar desvios na linha de base de custos. Analisar o custo das solicitações de mudança e encaminhar para aprovação do comitê gestor.

47 INDICADORES E GESTÃO DE VALOR AGREGADO.

48 INDICADORES. Os indicadores são instrumentos de gestão essenciais nas atividades de monitoramento e avaliação de: Organizações; Programas; Projetos. Permitem acompanhar o alcance das metas, identificar avanços, melhorias de qualidade, correção de problemas, necessidades de mudança.

49 INDICADORES. Organizacionais (gerados por ações da organização): Taxa de mortalidade infantil, taxa de aprovação escolar no ensino fundamental, taxa de frequência escolar, Pontos de alagamento no período de chuva... Do Programa / projeto (específicos de projetos em andamento): Variação de prazos, custos, desempenho do projeto, riscos, orçamento.

50 O que é o Gerenciamento do valor agregado? O gerenciamento do valor agregado é um método usado para medição do desempenho dos projetos. Ele leva em consideração a linha de base do escopo, custo e tempo para formar a linha de base de medição do desempenho e assim ajudar a equipe de projeto a medir o desempenho e progresso do projeto e reportar os indicadores as partes interessadas.

51 Valores considerados no calculo do valor agregado? ORÇAMENTO: É o processo que possibilita antes do inicio do projeto estimar o valor que o projeto necessita para seu desenvolvimento. Valor Planejado: É o valor estimado que será necessário para executar uma determinada atividade, um componente do projeto ou fase do projeto. Valor Agregado: É a medida do trabalho executado em determinado momento expressa em termos do orçamento autorizado para tal trabalho. Custo Real: É o custo total incorrido na execução do trabalho que o Valor Agregado mediu.

52 VALOR AGREGADO EXERCÍCIO CONSTRUIR UM MURO CERCANDO UM TERRENO COM LADOS IGUAIS. (QUADRADO) ORÇAMENTO : 4.000,00 REAIS. PRAZO : 4 SEMANAS

53 VALOR AGREGADO EXERCÍCIO VP = 2.000,00 VP = 3.000,00 Custo real Medido 1.200,00 VP = 1.000,00 VP = ONT = 4.000,00 Valor agregado equivalente a 80% do trabalho planejado =800,00 reais.

54 INDICADORES DE DESEMPENHO A PARTIR DO VALOR AGREGADO. Variação de Prazos (cronograma); Variação de Custos; Índice de desempenho de Prazos; Índice de desempenho de Custos; Previsão de estimativa no término no ritmo orçado; Estimativa para terminar; Variação no término; Índice de desempenho para término; Análise de Variação, tendência e desempenho do valor agregado.

55 VALOR AGREGADO MEDIÇÃO DO DESEMPENHO VP = 2.000,00 Custo real Medido 1.200,00 VP = 1.000,00 VP = 3.000,00 Valor agregado equivalente a 80% do trabalho planejado =800,00 reais. VP = ONT = 4.000,00 VARIAÇÃO DE CUSTOS VC = VA CR VC = 800, ,00 VC = - 400,00 Variação de custo negativo indica gasto maior que o planejado. Justificativa : Gasto com material de construção acima do previsto, preço E desperdício.

56 VALOR AGREGADO MEDIÇÃO DO DESEMPENHO VP = 2.000,00 Custo real Medido 1.200,00 VP = 1.000,00 VP = 3.000,00 Valor agregado equivalente a 80% do trabalho planejado =800,00 reais. VP = ONT = 4.000,00 VARIAÇÃO DE CRONOGRAMA VCR = VA VP VCR = 800, ,00 VCR = - 200,00 Variação negativa indica atraso no cronograma. Justificativa : Pessoal não apresenta qualificação adequada. Definir se há tempo para qualificação ou substituir parte da equipe.

57 VALOR AGREGADO MEDIÇÃO DO DESEMPENHO VP = 2.000,00 Custo real Medido 1.200,00 VP = 1.000,00 VP = 3.000,00 Valor agregado equivalente a 80% do trabalho planejado =800,00 reais. VP = ONT = 4.000,00 Índice de desempenho de custos IDC = VA / CR IDC = 800,00 / 1.200,00 IDC = 0,66 Índice menor que 1. representa que estamos obtendo apenas 66 centavos para cada real investido.

58 VALOR AGREGADO MEDIÇÃO DO DESEMPENHO VP = 2.000,00 Custo real Medido 1.200,00 VP = 1.000,00 VP = 3.000,00 Valor agregado equivalente a 80% do trabalho planejado =800,00 reais. VP = ONT = 4.000,00 Índice de desempenho de prazos IDP = VA / VP IDP = 800,00 / 1.000,00 IDP = 0,8 Índice menor que 1 (ruim). representa que estamos progredindo apenas 80% da taxa planejada.

59 VALOR AGREGADO MEDIÇÃO DO DESEMPENHO VP = 2.000,00 Custo real Medido 1.200,00 VP = 1.000,00 VP = 3.000,00 Valor agregado equivalente a 80% do trabalho planejado =800,00 reais. VP = ONT = 4.000,00 Estimativa no termino ENT = CR + (ONT VA) ENT = 1.200,00 + (4.000,00 800,00) ENT = 4.400,00 Estimativa de custos no termino do projeto é maior que o valor orçado.

60 VALOR AGREGADO MEDIÇÃO DO DESEMPENHO VP = 2.000,00 Custo real Medido 1.200,00 VP = 1.000,00 VP = 3.000,00 Valor agregado equivalente a 80% do trabalho planejado =800,00 reais. VP = ONT = 4.000,00 Estimativa para terminar EPT = ENT CR EPT = 4.400, ,00 EPT = 3.200,00 Quanto mais o projeto custará a partir desta medição.

61 VALOR AGREGADO MEDIÇÃO DO DESEMPENHO VP = 2.000,00 Custo real Medido 1.200,00 VP = 1.000,00 VP = 3.000,00 Valor agregado equivalente a 80% do trabalho planejado =800,00 reais. VP = ONT = 4.000,00 Índice de desempenho ativa para termino IDPT = ONT VA / ONT - VP IDPT = 3.200,00 / 3.000,00 IDPT = 1.06 Esta formula responde a seguinte pergunta: Para permanecermos dentro do orçamento qual taxa deveremos manter o trabalho restante.

62 15,00 VALOR AGREGADO MEDIÇÃO DO DESEMPENHO VP = 2.000,00 Custo real Medido 1.200,00 VP = 1.000,00 VP = 3.000,00 Valor agregado equivalente a 80% do trabalho planejado =800,00 reais. VP = ONT = 4.000,00 Variação no termino VNT = ONT ENT VNT = 4.000, ,00 VNT = -400,00 Variação no término negativa indica o quanto iremos gastar a mais Para concluir o projeto.

63 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES. Saber falar é importante mas saber ouvir é fundamental.

64 ABRANGENCIA DA COMUNICAÇÃO (projetos). Interna ao projeto (partes interessadas). Organizacional (gestão de mudanças). Pública (mídia e público geral, fornecedores).

65 TIPOS DE COMUNICAÇÃO (projetos). FORMAL (escrita). Definir o canal que formaliza a comunicação. , Atas de reunião, Memorandos, outros documentos... INFORMAL. Informação espontânea, não escrita. Telefone, conversa de corredor,...

66 COMUNICAÇÃO EFICAZ CONTEMPLA. Formalização da Comunicação. Mensagem clara e focada no objetivo do projeto. Certificar-se de que a mensagem foi recebida e entendida. Ser redundante, repetir a mensagem se necessário. Utilizar uma linguagem adequada ao receptor para evitar barreiras (palavras técnicas, gírias, valores, crenças). Saber ouvir. Ter equilíbrio. Postura adequada e respeitosa nas reuniões. Falar e ouvir. Contribuir e aceitar contribuições. Emissor e receptor motivados e interessados no assunto.

67 Habilidades de comunicação: Escutar ativamente e de modo eficaz. Perguntar discutindo ideias e situações para assegurar um entendimento melhor. Educar a fim de aumentar o conhecimento da equipe. Levantar dados para identificar ou confirmar informações. Negociar para conseguir acordos mutuamente aceitáveis entre as partes. Solucionar conflitos para evitar impactos negativos. Negociar e conseguir acordos aceitáveis entre as partes. Orientar para melhorar o desempenho e alcançar os resultados esperados pelo projeto.

68 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES

69 PLANEJAMENTO DO GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES Requisitos de informações das partes interessadas. Definir quem precisa e de quais informações e quem esta autorizado a acessar tais informações. Quando as informações serão necessárias. Onde as informações devem ser armazenadas. O formato em que as informações devem ser armazenadas. Como as informações podem ser recuperadas. Intervalo de tempo e frequência que as informações devem ser distribuídas. Pessoa responsável por comunicar as informações. Métodos e tecnologia utilizados para transmitir as informações, s, word, excel, Power Point.

70 RELATÓRIO DE DESEMPENHO DO PROJETO. PROGRESSO PROBLEMA - PLANOS Análise do desempenho anterior. Análise de previsões do projeto (tempo, custo..). Situação atual dos riscos. Trabalho concluído durante o período. Trabalho a ser concluído no próximo período. Entregáveis do período. Resumo de mudanças aprovadas no período. Progresso do cronograma. Outras informações relevantes.

71 Relatar o desempenho do projeto é importante para: Entender e comunicar o andamento e o desempenho do projeto; Corrigir os desvios em relação as linhas de base (escopo, custo, tempo); Prever os resultados do projeto; Avaliar riscos do projeto; Verificar como os recursos estão sendo usados.

72 A informação adequada posiciona e prevê ações futuras: O projeto esta atrasado e custo maior que o planejado em 5% mas será revertido nos próximos 2 meses com as seguintes ações... O projeto hoje esta em dia mas há uma expectativa de atraso para os próximos meses em função de que não estamos encontrando o produto x..., estamos estudando medidas de contorno como por exemplo...

73 GERENCIAMENTO DOS RISCOS.

74 Planejamento de riscos: Planejamento de riscos contempla mas não se limita aos seguintes itens: Definir quais áreas deverão ser objeto de análise de riscos (qualidade, custos, tempo..). Definir o líder, o apoio e os membros da equipe de gerenciamento de riscos para cada tipo de atividade do plano de gerenciamento de riscos e explicar suas responsabilidades. Definir se serão utilizadas reservas de contingencia e gerenciamento para riscos. Definir com que frequência o plano de riscos será analisado e o procedimento para tratar os riscos. Definir as categorias de riscos: Financeiros, técnicos...

75 Probabilidade e impacto de riscos: A análise de probabilidade(%) de riscos investiga a probabilidade de ocorrência de cada risco especifico. Qual a probabilidade do risco acontecer? Impacto é o efeito potencial do risco sobre o objetivo do projeto, cronograma, custo, qualidade. Se o risco acontecer qual será o valor e qual sua classificação? Alto, médio e baixo impacto. O RISCO PODE SER POSITIVO OU NEGATIVO E O IMPACTO TAMBÉM.

76 Estratégia para riscos negativos (ameaças): Prevenir: A equipe de projeto age para eliminar a ameaça de risco ou proteger o projeto contra seu impacto. Um problema é resolvido somente se sua causa raiz for atacada. Transferir : A equipe de projeto transfere a responsabilidade de resolver a ameaça para terceiros juntamente com a responsabilidade pela sua resposta. Mitigar: A equipe de projeto age para reduzir a probabilidade de ocorrência ou impacto do risco. Aceitar : A equipe do projeto decide reconhecer a existencia do risco e nada faz para prevenir e somente age se o risco ocorrer.

77 EXERCICIOS PRÁTICOS.

78 Projeto: construção de uma escola. CONTRATAÇÃO FORMAÇÃO TRANSPORTE ESTRADAS AGUA ESGOTO ESCOLA TECNOLOGIA SISTEMAS ROBOTICA MÓVEIS INTERNET

79 EXERCICIOS PRÁTICOS. Quantos projetos você identificou? Escolha um projeto para seguir o exercicio Definir os objetivos do projeto. Definir o escopo do projeto. Definir o prazo, data inicio e fim do projeto Definir as fases do projeto. Planejar o gerenciamento de riscos do projeto. Relacionar os riscos do projeto. Planejar o gerenciamento das comunicações do projeto. Definir o custo e orçamento do projeto. Definir os indicadores de desempenho do projeto.

80 Fim da apresentação Obrigado.

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