OS IMPACTOS DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NA QUALIDADE DOS SERVIÇOS: ESTUDO DE CASO EM UMA INSTITUIÇÃO PÚBLICA

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1 XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturdade e desafos da Engenhara de Produção: compettvdade das empresas, condções de trabalho, meo ambente. São Carlos, SP, Brasl, 12 a15 de outubro de OS IMPACTOS DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NA QUALIDADE DOS SERVIÇOS: ESTUDO DE CASO EM UMA INSTITUIÇÃO PÚBLICA Vcente Carlos Cavallar (ITA) vcentecavallar@gmal.com Newton Hygno de OLvera Flho (ITA) nhygno@bol.com.br João Murta Alves (ITA) murta@ta.br O artgo mostra a assocação de ncatvas de Gestão do Conhecmento em uma empresa públca do Estado de São Paulo à qualdade dos servços prestados aos seus clentes nternos e externos. Tendo como embasamenrto teórco a Gestão do Conheccmento segundo o modelo da espral de Nonaka e Takeush e a aplcação do cclo de gestão da qualdade PDCA de Shewhart e Demng, fo analsada a sua área de manutenção e conservação predal. A metodologa utlzada fo o estudo de caso. Percebeu-se que embora tenha ocorrdo um expressvo crescmento do número de profssonas com nível superor em menos de uma década, a Insttução se ressente da cração de comundades de prátca vsando à mplantação da Gestão do Conhecmento como forma de dssemnar o conhecmento tácto de alguns, melhorando a qualdade do servços prestados. Palavras-chaves: Gestão do Conhecmento, Qualdade de Servços, Desenvolvmento

2 1. Introdução Desde a nvenção da máquna a vapor (Thomas Watt -1769) e da nspração de Adam Smth (1776) tentando explcar A rqueza das nações através da especalzação do trabalho, do menor deslocamento dos trabalhadores na fábrca e da facltação do trabalho a partr das máqunas, as organzações vvem em constante busca das razões que as conduzem ao sucesso. Na vrada do século XXI, em que a únca certeza é a ncerteza, as nsttuções, ndependentemente de seus objetvos - econômcos, socas ou flantrópcos - acredtam que a sobrevvênca passa pela gestão do conhecmento, pos esta lhes dá vantagem compettva sobre suas rvas. O modelo japonês, novo paradgma de gestão a partr da década de 1980, credta o sucesso das organzações, à sua capacdade e especalzação na cração do conhecmento (NONAKA, 1997). Uma vez crado o conhecmento, no entanto, o desafo passa a ser sua gestão, ou seja, como desenvolver um conjunto de esforços ordenados e sstematzados vsando a crar novo conhecmento, dfund-lo na organzação para os que dele precsam e ncorporá-lo a produtos, servços e sstemas, bem como protegê-lo contra o uso ndevdo (LACOMBE, 2009, p.280). Ctando o Talmude (complação de les e tradções judacas, 499 d.c), "A cosa prncpal da vda não é o conhecmento, mas o uso que dele se faz". O objetvo desse artgo, classfcado como exploratóro, é buscar assocar ncatvas de Gestão do Conhecmento em uma empresa públca do Estado de São Paulo à qualdade dos servços prestados aos seus clentes nternos e externos. A metodologa adotada é o estudo de caso focando a sua Área da Manutenção e Conservação Predal. A relevânca do tema está no fato de que, dferentemente de organzações prvadas nas quas gerencar o conhecmento é snônmo de alavancar o seu crescmento e obter vantagem compettva nos setores em que atuam, as nsttuções públcas têm como objetvo prestar servços de qualdade e confáves aos cdadãos, buscando a elmnação da nefcênca dos seus processos, vencendo o comodsmo, revelando e valorzando seus talentos recôndtos. O trabalho está estruturado em cnco seções. A Seção 2 apresenta alguns concetos fundamentas da Gestão do Conhecmento. A Seção 3 sugere lgações da Gestão do Conhecmento com a Gestão da Qualdade. A Seção 4 trata do estudo de caso da Área de Manutenção e Conservação Predal de uma Insttução Públca do Estado de São Paulo na qual o crescmento de profssonas com nível superor em menos de uma década exge a medata cração de comundades de prátca vsando à mplantação da Gestão do Conhecmento. Fnalmente, a Seção 5 apresenta as consderações fnas e as conclusões do trabalho. 2. Gestão do Conhecmento O conhecmento precsa ser gerado. Não temos uma máquna que possa produz-lo, são as pessoas que o produzem, portanto, é necessáro crar as condções, o ambente, os ncentvos necessáros para que sso ocorra. O conhecmento sempre começa com um ndvduo: um pesqusador brlhante tem um nsght que conduz a uma patente; um operáro, com base em anos de experênca, sugere um processo novador (LACOMBE, 2009). Tornar o conhecmento pessoal dsponível para os demas é uma preocupação central nas organzações que aprendem. O modelo sugerdo por Nonaka e Takeush(1997) conhecdo como mddle-up-down - é uma síntese de dos modelos: top-down com o bottom-up. Mas, por onde começar? Há algumas regras báscas a segur: - Comece por onde o conhecmento tenha alto valor para a organzação - Comece com um projeto ploto focado - Determne antecpadamente os resultados esperados 2

3 - Estabeleça ndcadores de desempenho para as ncatvas de Gestão do Conhecmento - Trabalhe múltplas frentes (tecnologa, estrutura e cultura organzaconal) A gestão do conhecmento passa a ser fundamental para que a organzação possa gerar, aplcar e agregar valor aos seus produtos e servços. Um meo capaz de gerar conhecmento, de manera análoga à que nos refermos na gestão da qualdade como um processo de melhora contínua, propomos seja um processo contínuo de geração de conhecmento, atrelado dretamente ao fluxo de nformações sobre as soluções encontradas para os problemas com a qualdade dos produtos e servços, de tal sorte que estas nformações estejam dsponíves a todos ndvíduos da organzação e que o sstema de gestão do conhecmento, seja a plataforma de suporte para que as soluções dos problemas sejam dadas. 2.1 O cclo de Cração do Conhecmento nas organzações O conhecmento explícto, pela sua natureza, pode ser documentado, verbalzado, representado por metodologas, enfm, transferdos ou socalzados entre ndvíduos. O conhecmento tácto, por sua subjetvdade, é de dfícl documentação e transferênca entre ndvíduos. Esse conhecmento está ncorporado nas camadas mas profundas do ntelecto do ndvíduo e é composto por suas crenças, emoções, valores, habldades, experêncas, vsões pessoas do mundo, estrutura de famíla, ambente no trabalho, formas de competr e de reagr, sua lógca pessoal, sua forma de construr o pensamento, seus medos, seu nível de felcdade, enfm, fatores que vão nfluencar, decsvamente, a geração do conhecmento empresaral. Como, então, podemos, extrar o conhecmento tácto dos ndvíduos, transformando-o em explícto para benefíco de todos e da organzação? Segundo Nonaka & Takeuch (1997) a organzação gera o conhecmento pela nteração socal entre os conhecmentos tácto e explcto, adotando um modelo cunhado de espral do conhecmento (fgura 1) que cra um fluxo de conversão do conhecmento nas 4 dmensões a segur: - Tácto para Tácto (socalzação) - Explícto para Explícto (combnação) - Tácto para Explícto (externalzação) - Explícto para Tácto (nternalzação) A cada gro completo da espral, um novo cclo se nca em um nível ontológco superor, traduzdo na capacdade da organzação aprender, de gerar conhecmento com qualdade, de novar e, por fm, de obter a vantagem compettva necessára à sua perpetudade. Esse processo deve ser defndo e patrocnado pela alta dreção de fazer rodar o modelo em todos os processos já estabelecdos, construndo a lgação entre a espral do conhecmento e o PDCA(cclo plan-do-check-act) como motor do conhecmento na organzação. 2.2.Valor: qualdade ou utldade (benefíco) percebda, relatva ao custo percebdo. É a resposta a sentmentos ou questonamentos do tpo: será que vale a pena? Se pudéssemos representar o valor por uma fórmula, escreveríamos: Benefíco percebdo Valor = Custo percebdo 3

4 Explícto Tácto Tácto Socalzação Conhecmento Compartlhado Explícto Externalzação Conhecmento Concetual g o g : ndvíduo g: grupo o: organzação g g o g Internalzação Conhecmento Operaconal g Combnação Conhecmento Sstêmco Fgura 1. Espral do conhecmento (Nonaka, 1997) Antes de tudo, é precso dentfcar os valores da Gestão do Conhecmento para a Empresa e Empregados ( Valores para a Empresa - Acelerar a geração de novos conhecmentos de valor compettvo - Melhorar processo decsóro - Reduzr prazos de desenvolvmento, custos e retrabalhos - Reduzr exposção a rscos e promover a melhora contínua de processos - Descobrr Captal Intelectual já exstente na empresa - Reduzr desperdícos e promover o desenvolvmento tecnológco - Gerar novas recetas com base na reutlzação do Captal Intelectual - Proteger o Captal Intelectual exstente na empresa - Servr os clentes Valores para os colaboradores - Maor desenvolvmento profssonal e pessoal - Propcar um ambente para que encontrem respostas para seus problemas - Ganhar vsbldade e notoredade - Aprender contnuamente, porque compartlhar exge reflexão e ocorrem trocas no presente ou futuro - Inserr-se em redes que ajudam a processar e fltrar nformações relevantes para seu aprendzado - Desenvolver uma dentdade - Compartlhar e valdar suas déas na comundade - Ser reconhecdo e aprecado Esses valores, tanto para as empresas como para seus colaboradores, são predomnantemente ntangíves, razão porque de dfícl avalação em números, consttundo-se, no entanto, na 4

5 maor parcela do valor de uma organzação. Tal parcela representa o captal ntelectual da empresa Classfcação do Captal Intelectual Podemos classfcar o captal ntelectual em quatro grandes blocos: atvos de mercado, atvos humanos, atvos de nfra-estrutura e atvos de propredade ntelectual. A somatóra dos resultados desses blocos nos dá a dmensão do Captal Intelectual de uma determnada empresa. É fato, porém, que esses resultados esbarram em uma grande dfculdade de medção, exatamente pela sua ntangbldade. (ANTUNES 2000, p.78) Atvos de Mercado: representam o potencal que a empresa possu em decorrênca dos ntangíves relaconados ao mercado em que opera, tas como marca, lealdade dos clentes, negócos recorrentes, negócos em andamento (backlog), canas de dstrbução, franquas, etc Atvos de Infra-Estrutura: representados pelas tecnologas, metodologas e processos empregados como cultura, sstema de nformação, métodos gerencas, acetação de rscos, banco de dados de clentes, etc Atvos de Propredade Intelectual: atvos que necesstam de proteção legal para proporconarem benefícos às organzações, tas como, know-how, segredos ndustras, copyrght, patentes, desgns, etc Atvos Humanos: são os benefícos que o ndvíduo pode proporconar às organzações através de sua expertse: cratvdade, ncatva, competênca, habldade, motvação, efcênca e efcáca, conhecmento, pró-atvdade 2.4. Benefíco: é o resultado obtdo com o uso ou consumo de um produto - bem físco, servço ou uma déa. Podem ser: - de natureza físca: sacar a fome - de natureza emoconal: receber um elogo - de natureza pscológca: sentr segurança - de natureza socal: ser aceto pelo grupo Costuma-se dzer que clentes compram benefícos e não produtos (ou seus atrbutos); nesse sentdo é comum na lteratura de marketng ler-se que ao comprar uma furadera elétrca, o clente está, na realdade, comprando um furo! A gestão do conhecmento proporcona o benefíco à organzação de gerar contnuamente conhecmento e deve ser amplamente estmulada em todos os níves da organzação e utlzada como fonte contínua de novação fazendo-se valer das lções aprenddas com o, cclo de Shewhart ou cclo de Demng (PDCA). 2.5 Ambente: Todos os envolvdos no processo devem ser apresentados e trenados nos concetos de gestão do conhecmento e no uso da ferramenta de TI adequada ao regstro e dssemnação do conhecmento, ajustado à realdade da empresa que se dspõe a tratar o conhecmento como atvo ntelectual relevante. Esse ambente nformatzado deverá proporconar o gerencamento dos dados e nformações que serão compartlhadas de forma convenente, além de ser ágl, mult-usuáro, atualzável on-lne, com alta-capacdade de armazenamento de dados no menor espaço possível, dsponível na web e que tenha baxo custo de manutenção, de software e hardware Comundades de Prátca (CdP) Implantar na empresa as redes socas, é a forma mas natural para trabalhar as prátcas de dssemnação do conhecmento. Uma parcela expressva das pessoas já utlza essas prátcas fora da empresa. Assm, o estímulo à formação de comundades de prátca nas empresas onde as pessoas possam se reunr em prol de nteresses comuns a respeto de um determnado tema, compartlhando seus conhecmentos ou questonamentos, com o objetvo de aprenderem mas 5

6 ou encontrar uma solução para seus problemas, pode se transformar num mportante vetor na formação do conhecmento. Alguns dos tpos de prátcas de gestão de conhecmento já empregados nas redes socas ou pelas organzações são Wkpeda, Lções Aprenddas, Boas Prátcas, Dáro de Bordo, Fóruns, Págnas Amarelas, Avsos, Gestão de Conversas, e- busness Wkpeda: Encclopéda construída por dversas mãos, em que toda postagem nova é controlada por sua autora; assm, o prmero autor é aquele que sugeru um tema e postou alguma nformação sobre o tema; sucessvamente outros autores, que terão suas dentfcações regstradas passam, por nteresse pessoal no tema, a postar mas nformações, tornando se assm, uma forma lvre de compartlhamento de nformações Lções Aprenddas: Relatos de experêncas bem ou mal suceddas na resolução de problemas, em todos os processos da organzação Dáro de Bordo: Atas de reunões, relatóros de mssões e relatos cronológcos do andamento das ações mplementadas pela CdP Fóruns: Seção do ste, reservado para postagem de dscussões, debates, questões, busca de soluções para problemas, capaz de armazenar e controlar versões e autores Págnas amarelas: Seção reservada para a dentfcação e resumo das competêncas dos partcpantes da CdP; deve conter nformações que dêem pstas do tpo do conhecmento que seus partcpantes possuem e faclte a localzação do conhecmento por aquele que o procura Boas Prátcas: Adotada pela organzação e documentada como prátca ofcal, forma de resolver problemas, executar um processo, prestar um servço ou dsponblzar um produto Avsos: Compreende toda nformação válda e mportante para a CdP, alnhada com sua estratéga, vsão, mssão e objetvos comuns Gestão de conversas: A preocupação com a cração e compartlhamento de conhecmento tem dreconado a atenção das organzações às conversas, que ocorrem geralmente, segundo Davenport e Prusak (1998, p. 110), no bebedouro ou no restaurante da empresa, nessas ocasões as pessoas se perguntam sobre os projetos em curso, trocam déas e pedem conselhos sobre como resolver problemas e-busness: Conceto que abrange o comérco eletrônco e, também, envolve processos nternos como produção, admnstração de estoque, desenvolvmento de produtos... (CROCCO, 2006, p 73) 2.7. Gestão do Conhecmento (GC) nas empresas públcas brasleras "As pessoas que realmente fazem dferença têm motvações mas profundas. O dnhero não motva ponersmo. A vontade de mudar o mundo, sm." (SENGE, 2002). A lteratura sobre o tema no Brasl é escassa e nconclusva, estando restrta aos anas dos congressos, semnáros e nsttutos de pesqusa crcunscrta a uma mnora. Mesmo no mundo corporatvo as prmeras ncatvas datam da década de 1990, portanto, em estágo embronáro os nstrumentos de avalação da GC nas organzações, tanto prvadas como públcas. E aqu, o desafo é anda maor: adaptar as prátcas de GC, orgnalmente mplementadas na ncatva prvada, ao setor públco e elaborar nstrumentos de avalação 6

7 que levem em conta as especfcdades da admnstração públca. (BATISTA,F.F, E OUTROS, 2007). Outro aspecto a consderar é que a admnstração públca ao longo da hstóra polítca do Brasl evoluu por meo de três modelos de gerencamento de Estado: a admnstração patrmonalsta, a burocrátca e a gerencal. Na patrmonalsta os cargos públcos eram com frequênca propredade de uma nobreza burocrátca e prestavam servços de acordo com os nteresses das monarquas (SOARES, P. 2007). O aparelho do estado funconava como uma extensão do poder do soberano, e seus auxlares, servdores, possuíam status de nobreza real. A Segunda forma de gerencamento de Estado a admnstração públca burocrátca adotada segundo o modelo preconzado por Max Weber, era caracterzada pela profssonalzação, pelo carrersmo e pela rgdez herárquca. Os problemas dessa forma de gerencamento foram levantados por Strauhs, (2003, p.45), quando comenta da sua ncapacdade de adaptação às mudanças, na morosdade do seu funconamento atrelado a mutos papés admnstratvos funconas e operaconas, bem como, na frustração pessoal gerada pela mpessoaldade organzaconal. A Admnstração Públca Gerencal conserva característcas da admnstração burocrátca: admssões e promoções baseadas na mertocraca, a exstênca de um sstema estruturado e unversal de desempenho e o trenamento sstemátco são alguns dos seus prncípos fundamentas. A dferença fundamental está na forma de controle, que dexa de basear-se nos processos para concentrar-se nos resultados. Neste modelo de gestão, o admnstrador públco tem defnções precsas dos objetvos que deve atngr, como também, autonoma na gestão de recursos humanos, controle ou cobrança a posteror dos resultados, dentre outros. Esse nova forma de gerencar a Admnstração Públca trouxe o fortalecmento da governabldade, da efcênca e de melhora dos servços públcos prestados aos cdadãos. Para alcançar tas resultados, a reforma propôs uma mudança no quadro consttuconal legal: a cração de novos formatos nsttuconas, (agêncas executvas, reguladoras e organzações socas), a mudança da cultura burocrátca para uma cultura gerencal, e novos nstrumentos de gestão públca (PEREIRA, 2003). Por outro lado, um governo orentado por normas e regras a serem cumprdas tem como resultado um sstema pouco flexível às mudanças que ocorrem no da-a-da das organzações. O ambente contemporâneo exge nsttuções extremamente flexíves e adaptáves; nsttuções que produzam bens e servços de alta qualdade, assegurando alta produtvdade aos nvestmentos. A aplcação das ncatvas de GC nas organzações públcas transcende os objetvos de desenvolvmento organzaconal e/ou vantagem compettva, característca das empresas prvadas. Sua fnaldade segundo Batsta (2004) é: a) preparar cdadãos, e organzações para atuar como parceros do Estado na elaboração e na mplementação de polítcas públcas; b) reduzr as desgualdades por meo de construção, manutenção e amplação do captal ntelectual das empresas; e c) crar uma socedade compettva por meo da educação dos cdadãos, e medante o desenvolvmento das organzações para que estas se tornem compettvas em todas as áreas do conhecmento. Em relação às ações de GC as organzações apresentam os mesmos prncípos tanto em nsttuções prvadas, quanto públcas. O que muda é a forma de aplcação nestes dos tpos de nsttuções, uma vez que nas empresas prvadas há a preocupação de uma equpe de drgentes ou aconstas de busca da efcênca, competêncas, dentre outros fatores, para agregar valor à sua empresa. Já, nas empresas públcas, a melhora do conhecmento, na maora dos casos, parte das chefas ou até mesmo dos governantes, que dependendo da sua qualfcação ou assessoramento pode ou não se nteressar pela melhora. 7

8 No entanto, apesar de na essênca as mplementações serem guas, o tamanho, a complexdade e a cultura do setor públco tendem a exacerbar alguns dos problemas mas comuns na mplementação da GC. Estes obstáculos são essencalmente de ordem estrutural e cultural. Os órgãos governamentas possuem lnhas rígdas de demarcação entre departamentos, funções e níves de gestão, que acabam gerando feudos do conhecmento, dfcultando, deste modo, o compartlhamento voluntáro entre funconáros e entre departamentos. Pelo fato de a estrutura ser tão herarquzada, o conhecmento tende a fcar concentrado em uma ou poucas pessoas, que se consderam especalstas e utlzam o conhecmento como forma de poder, pos o vêem como proteção para contnuar exercendo determnada função e, também, como alavanca para ambconar promoções. Como se não bastasse, os órgãos governamentas nem sempre reconhecem aqueles que dssemnam o conhecmento e, normalmente, não dspõem de mecansmos de recompensas e de ncentvos. Em mutos casos, porém, as ações propostas por funconáros aladas a uma necessdade específca da empresa acabaram por sensblzar a dretora na mplantação de um sstema de Gestão do Conhecmento. Segundo Soares (2007) a gestão do conhecmento no setor públco pode ser muto mportante para recuperar a capacdade de governança do Estado braslero. Com a adoção de tas prátcas os recursos orçamentáros poderam ser melhor utlzados, além de poder atender toda a demanda pelos servços públcos, com melhor qualdade, que é cada vez mas crescente. 3. Gestão do Conhecmento e Gestão da Qualdade Qualdade - totaldade de aspectos e característcas de um produto ou servço que proporconam a satsfação de necessdades declaradas e mplíctas de um clente (Amercan Socety for Qualty Control). Fgura 2. O cclo PDCA O cclo PDCA (plan-do-check-act, fgura 2), proposto por Shewart na década de 30 e aprmorada por Demng na década de 50 tem como objetvo exercer o controle dos processos com o fto de orentar a gestão da qualdade vsando à melhora contínua desses processos. Todo resultado obtdo quando a organzação se propõe a rodar o PDCA nos seus processos, deve ser documentado de forma estruturada no repostóro de nformações para que possa ser usado ou reusado no futuro. Portanto, o cclo do PDCA como motor de geração de conhecmento movmenta a espral do conhecmento (modelo proposto por Nonaka e Takeuch). 8

9 Essa lgação deve ser patrocnada pela alta dreção, que deverá prover um amplo trenamento em concetos, processos e nas ferramentas defndas para fazer a unão da gestão da qualdade com a gestão do conhecmento. 4 - Estudo de Caso - Área de manutenção e conservação predal de uma nsttução públca do Estado de São Paulo Trata-se de uma Insttução permanente, da admnstração públca dreta, ndependente dos Três Poderes, ncumbda da defesa: - da ordem jurídca (ex: exgndo o cumprmento da le, ajuzando meddas para a responsablzação do nfrator, cvl e crmnalmente); - do regme democrátco (ex: ntervndo no processo eletoral; exgndo o acesso amplo e gualtáro dos cdadãos aos cargos públcos, por meo de concurso); - dos nteresses socas (ex: defesa do patrmôno públco, hstórco e cultural; meo ambente; saúde públca; transporte coletvo; consumdor); - dos nteresses ndvduas ndsponíves (ex: defesa da nfânca e juventude; de ncapazes; ajuzando ação para obrgar o Estado a fornecer medcamento gratuto a portadores de doença grave). A nsttução conta com aproxmadamente 5000 servdores, sendo 40% dedcados à sua atvdade fm e 60% às atvdades meo. Geografcamente dvdda em 13 áreas regonas no estado de São Paulo, ocupa aproxmadamente metros quadrados entre prédos própros, locados e espaços ceddos por outra nsttução públca. Sua estrutura físca é formada por gabnetes, escrtóros admnstratvos, depóstos (almoxarfado) e garagens para a guarda da frota própra de veículos além de áreas destnadas aos servços de apoo. O objeto de estudo é a Área de Manutenção e Conservação Predal, órgão vnculado à Dretora Geral da Insttução, e se consttu em uma de suas atvdades meo. Sua estrutura de recursos humanos é formada por 30 servdores - um dretor, cnco servdores admnstratvos e 24 técncos operaconas, a maora com especalzação nas áreas de eletrcdade, telefona e hdráulca. O nível de escolardade do quadro atual de servdores da área de manutenção e conservação predal é de 45 % com ensno superor ou cursando a unversdade e 55 % com nível fundamental ou médo. Há 10 anos esse mesmo setor tnha apenas um servdor com nível superor. Devdo às ncertezas da economa, o servço públco tem cada vez mas se revelado uma alternatva nteressante no dsputado mercado de trabalho. Como o ngresso nas empresas públcas se dá majortaramente por concurso públco, tem-se observado uma tendênca crescente de preenchmento das vagas por profssonas cujos currículos superam os níves exgdos para os cargos. É comum ver-se engenheros, médcos, dentstas, mestres e doutores ocupando vagas cuja qualfcação exgda é ensno fundamental ou médo; e não é dferente na Insttução sob análse. Apesar dsso, no entanto, de uma forma geral o conhecmento tanto técnco como admnstratvo na área da manutenção e conservação predal é emnentemente tácto e crcunscrto a uma mnora de servdores mas antgos. Pelo fato de a Insttução não dspor de um mecansmo formalmente nsttuído de regstro e dssemnação de suas boas prátcas, tanto admnstratvas quanto técncas, seus servdores agem com base em suas experêncas e juízo pessoas. 5 Consderações fnas 9

10 A orentação para a socedade, e não para o lucro, como na ncatva prvada, traz para a área públca dferentes motvações e nteresses na gestão dos processos de conhecmento. As prncpas dretrzes do governo são melhor servr e atender aos cdadãos. Pensar a GC na admnstração públca é pensar prortaramente nos benefícos que ela pode trazer ao cdadão, pelo aumento de efcênca nos processos nternos das organzações públcas e na geração de resultados de qualdade aos cdadãos. Desta forma, as organzações públcas necesstam urgentemente ncrementar o compartlhamento de conhecmentos, capturar e dssemnar suas melhores prátcas nternas. Essa necessdade de colaboração é uma das característcas mas mportantes nas organzações do governo tanto nas esferas federal, quanto estadual e muncpal. Alguns problemas e demandas da socedade são comuns a quase todas as organzações públcas e, certamente, àquelas que têm funções smlares ou pertencem ao mesmo setor. Em pesqusa realzada com servdores públcos federas,(fresneda & GOULART, 2007), foram dentfcados os problemas mas relevantes, provocados pela ausênca de Gestão do Conhecmento nas organzações públcas. Os resultados encontram-se descrtos na Tabela 1. É de se notar a exstênca de grande massa de nformações estratégcas não tratadas e não dssemnadas aos tomadores de decsões governamentas com gual número de ndcações (81%) que a exstênca de competêncas ndvduas e coletvas não exploradas no servço públco, alando a necessdade de nformação, que leva ao conhecmento, ao desenvolvmento de competêncas para ldar com esse volume de nformações, de forma estratégca. Problemas dentfcados pela ausênca de GC Percentual de ndcações Exstênca de grande massa de nformações estratégcas não tratadas e não dssemnadas aos tomadores de decsões governamentas 81% Competêncas ndvduas e coletvas não exploradas 81% Insufcente colaboração ntra-organzaconal 50% Baxa utlzação de trabalho em grupo, colaboratvo e vrtual 50% Dfculdade de promover o aprendzado coletvo, consttundo-se em uma barrera à capacdade de cração e novação 43% Fonte: FRESNEDA & GOULART (2006). Tabela 1 Problemas dentfcados pela ausênca de GC Na pesqusa e-government Survey, realzada pela ONU, em 2008, (FRESNEDA, GONÇALVES E OUTRO, II CONGRESSO CONSAD) ressalta-se que para os cdadãos os benefícos advndos da Gestão do Conhecmento ncluem melhores servços públcos, mas oportundades de escolhas, maor personalzação no servço prestado e maor controle sobre como seu dnhero é gasto. Para a organzação, a pesqusa aponta que o maor benefíco é o aumento da efcênca e da novação, mas para que esses benefícos ocorram, é necessáro cudar para que os processos que dão base à GC realmente aconteçam. E, uma vez que os processos se fundamentam na noção de que o mas valoso recurso da organzação é o conhecmento exstente nas pessoas, a pesqusa assnala a mportânca de se olhar o governo sob a perspectva de como ele faz e de como devera fazer a gestão dos processos báscos relaconados ao conhecmento. 10

11 Uma ndcação de que resultados deve a Gestão do Conhecmento trazer para a admnstração públca fo expressa em pesqusa realzada por Fresneda & Goulart anterormente ctada, onde os prncpas resultados apontados estão apresentados na Tabela 2. Dos resultados esperados com a adoção da GC no setor públco alnham-se às expectatvas da socedade e dos servdores públcos ao ressaltarem a promoção da transparênca na gestão públca e a melhora da qualdade dos servços públcos, com redução de custos pela gestão efcaz dos processos. Nas duas questões as respostas demonstram com clareza o reconhecmento da mportânca da Gestão do Conhecmento para o setor públco, pelos servdores federas pesqusados. Desenvolver a Gestão do Conhecmento requer mudança nos valores e na cultura organzaconal, no comportamento das pessoas e nos modelos de trabalho, e fundamentalmente, requer que as pessoas tenham fácl acesso a recursos de nformação mportantes, para que o conhecmento possa ser gerado e dstrbuído. É necessáro crar uma vsão, que deve ser amplamente dssemnada, sobre o que a GC pode fazer em cada undade da admnstração públca, com foco especal nos benefícos e mpactos que podem ser esperados por essas novas prátcas. A mudança de cultura e das prátcas de trabalho vrão pela cração de um ambente de cooperação snérgca, dentro de cada undade do servço públco. Resultados esperados com a adoção da GC Percentual de ndcações Promoção da transparênca na gestão públca, pelo fornecmento ao cdadão de acesso às nformações governamentas e crescente capacdade para ntervr dretamente nas decsões polítco admnstratvas que lhe dgam respeto 81% Melhora da gestão e qualdade dos servços públcos, com redução de custos pela gestão efcaz de processos 81% Desenvolvmento de uma cultura de compartlhamento de conhecmento entre governo e socedade 68% Desenvolvmento de uma cultura colaboratva entre áreas Governamentas 68% Servdores públcos dotados de competêncas cogntvas para utlzarem, ndvdual ou coletvamente, redes e 62% equpamentos como meos de produção de conhecmento Fonte: FRESNEDA & GOULART (2006). Tabela 2 Resultados esperados com a adoção da GC Essa mudança cultural deve ter como foco o entendmento do conhecmento como um atvo da organzação, e como tal passível de gerencamento em sua forma explícta. Um gerencamento que nclua os processos de cração, armazenamento, dssemnação e uso desse atvo. A elaboração de um Plano de GC, no entanto, revela alguns dfcultadores, uma vez que a admnstração superor precsa ser envolvda e aprovar a sua elaboração e conteúdo. Como em algumas organzações públcas pode ser dfícl a adesão e o envolvmento da alta admnstração com o tema GC, quer por desconhecmento do tema ou devdo ao acúmulo de assuntos cotdanos, que não permtem a estes admnstradores efetuar uma analse mas profunda sobre os benefícos da mplantação da GC na sua organzação, recomenda-se na Insttução sob análse, a cração de uma estrutura dedcada à mplantação da GC, 11

12 desvnculada de outras tarefas específcas da Área, uma vez que GC mplca um msto entre mudança de cultura, trenamento de pessoas e emprego de novas tecnologas e processos. Fnalmente, mutas vezes a percepção de que não há um "clente" defndo e a ausênca de necessdade de lucro, contrbuem para uma ausênca de sstematzação nos processos nternos dos órgãos, e de um adequado atendmento às necessdades e desejos do usuáro fnal, no caso, o cdadão. Referêncas Bblográfcas ANTUNES, Mara Thereza Pompa. Captal ntelectual. São Paulo: Atlas, 2000 BATISTA, F. F. Governo que aprende: gestão do conhecmento em Organzações do Executvo Federal. Brasíla, 2004, Dsponível em: < Acesso em: 24/04/2010. BATISTA, F.F, Xaver, A CR X, Mendes, L C, Rosenberg G, Gestão Do Conhecmento Em Organzações Públcas De Saúde, Brasíla, dezembro de 2007 CROCCO, Lucano e outros, Marketng, perspectvas e tendêncas, São Paulo, Sarava, 2006 DAVENPORT, T. H.; PRUSAK, L. Conhecmento Empresaral. Como as empresas gerencam seu captal ntelectual. Ro de Janero: Campus, FRESNEDA, P S V, GONÇALVES,S M G, PAPA, M, FONSECA, A F, Dagnóstco Da Gestão Do Conhecmento Nas Organzações Públcas Utlzando O Método Organzatonal Knowledge Assessment (OKA, ) l_20/dagnostco_da_gestao_do_conhecmento.pdf acesso em 20/04/2010 FRESNEDA, P. S. V.; GOULART, S. M. A experênca braslera na formulação de uma proposta de polítca de gestão do conhecmento para a admnstração públca federal. Câmara dos Deputados, Brasíla, LACOMBE, F, Teora Geral da Admnstração, 1º Ed. São Paul: Edtora Sarava, 2009 NONAKA, I & TAKEUCHI, H. Cração de conhecmento na empresa, 20ª ed. Ro de Janero: Elsever Edtora, PEREIRA, H. J. Bases concetuas de um modelo de gestão para organzações baseadas no conhecmento. In: Workshop Braslero de Gestão do Conhecmento e Intelgênca Compettva, 3., 2003, Santa Catarna. Anas... Salvador: Socedade Braslera de Gestão do Conhecmento. CD-ROM. SENGE, P. M., A qunta dscplna: arte e prátca da organzação que aprende, 10ª Ed, São Paulo, Bestseller, 2002 SOARES, P.U.F.; SOARES, A.C.C. - Gestão do Conhecmento: Análse Teórca e o Exemplo de uma Empresa Públca no Estado do Paraná, Revsta Eletrônca Lato Sensu Ano 2, nº1, julho de /PDF/16-Ed2_CS-GestaoC.pdf acesso em 21/04/2010 STRAUHS. F. do R. Gestão do Conhecmento em Laboratóro Acadêmco:proposção de metodologa. Floranópols, f. Tese (Doutorado.Engenhara de Produção), Unversdade Federal de Santa Catarna. 12