UNIVERSIDADE VEIGA DE ALMEIDA MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS DE BENS PARA SERVIÇOS

Transcrição

1 10 UNIVERSIDADE VEIGA DE ALMEIDA GABRIEL VIANA DE SOUZA MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS DE BENS PARA SERVIÇOS RIO DE JANEIRO 2006

2 11 GABRIEL VIANA DE SOUZA DEMONSTRAÇÃO DAS DIFERENÇAS EXISTENTES ENTRE A GESTÃO DE BENS E A GESTÃO DE SERVIÇOS Monografia apresentada para Conclusão do Curso de Administração de Empresas. Data da Aprovação: / /. Orientador: Professor José Francisco Nogueira Coordenadora: Professora Flavia Martinez Ribeiro Professor: RIO DE JANEIRO 2006

3 12 AGRADECIMENTO: Agradeço à Vanessa Bravo pelo apoio e companhia durante toda essa trajetória Acadêmica. Ao amigo, Alexandre Coimbra, pela colaboração para a realização deste trabalho. Ao meu orientador, José Nogueira, pelo esforço, atenção e paciência. Ao meu cunhado e aos meus familiares pelo esforço, compreensão e por serem uma sólida base na minha vida. E, em especial, a Deus por iluminar meus caminhos sempre.

4 13 Aos meus pais, em forma de gratidão por tudo que fizeram e fazem por mim.

5 14 Se eu soubesse que o mundo terminaria amanhã, hoje ainda plantaria uma árvore. (Martin Luther King)

6 15 RESUMO O setor de prestação de Serviços cresce significativamente e por esse motivo podemos afirmar que estamos vivendo em uma economia de Serviços. Desta forma, um grande número de empresas estão buscando este novo mercado seguindo a tendência no mundo onde grande parte da riqueza mundial pode ser atribuída à prestação de Serviços. Entretanto, implantar o produto Serviço dentro de uma organização não é uma tarefa das mais fáceis. Muitas empresas caem na armadilha de acreditarem que o produto Serviço pode ser gerido com a mesma filosofia de gestão do produto Bem. Esta monografia apresenta as principais diferenças entre Bens e Serviços bem como suas distintas formas de gestão as quais devem ser levadas em consideração para que a organização alcance seus objetivos e, conseqüentemente, o sucesso.

7 16 ABSTRACT The sector of rendering of services grows significantly and because of this we can affirm that we are living in an economy of services. In such a way, a large number of companies are searching this new market following the global tendency, which affirms that great part of the worldwide wealth can be attributed to the rendering of services. However, to implant the product service inside the organization is not an easy task. Many companies believe that the product service can be managed with the same philosophy of management the product goods and this is a dangerous trap which most of companies fall in to it. This monograph presents the main differences between goods and services as well as its distinct forms of management which must be taken in consideration so that the organization reach its objectives and, consequently, the success.

8 17 SUMÁRIO Página Introdução Produto Conceito de produto Diferenças entre Bens e Serviços Serviços Conceito de Serviços Administração de Serviços Momentos da verdade Como ser um campeão Contrastes entre a Administração Industrial e a Administração de Serviços Invertendo a estrutura Programa de Administração de Serviços Estudo de caso: Implantação do produto Serviço na empresa Cimento Tupi Resumo Introdução A empresa Motivações da mudança Concreto A mudança Problemas e conseqüências Buscando a melhoria

9 18 Conclusão Referências

10 19 INTRODUÇÃO Atualmente O setor de Serviços no Brasil é responsável por cerca de 54% do Produto Interno Bruto (PIB), gerando em 2005 R$ 985,3 bilhões, além de empregar o maior número de trabalhadores. De acordo com dados da Organização Mundial do Comércio (OMC), o intercâmbio de Serviços em todo o mundo mais do que dobrou em um período de dez anos, saltando de 1,18 trilhão de dólares em 1995 para 2,4 trilhões de dólares em Influenciado por isso, o Brasil também passou de exportações de Serviços de 6 bilhões de dólares para 14,9 bilhões no mesmo período. Os dados estatísticos podem variar, mas é possível concluir sobre a imensa importância que o setor de Serviços representa para o país. Entre os setores mais lucrativos em Serviços estão engenharia e construção. Dentro destes existe o mercado de Serviços de concretagem que vem apresentando forte crescimento. Nos países desenvolvidos e em toda a Europa, pelo menos 50% a 60% da produção de cimento são destinados às empresas concreteiras. No Brasil, existe muito espaço para crescimento. Em média, as usinas de concreto são responsáveis por cerca de 13,7% do consumo de cimento no país. De acordo com a Associação Brasileira das Empresas de Serviços de Concretagem ABESC (2006), opiniões de técnicos e empresários da construção indicam que no Brasil, assim como nos países em desenvolvimento, esse índice deve estabilizar-se em torno de 30%. Por outro lado, outros fatores que também ampliam as perspectivas dos Serviços de concretagem no Brasil são: Modernização da construção civil - gestão da qualidade; Velocidade das obras atuais;

11 20 Obediência aos cronogramas; Projetos arquitetônicos arrojados exigindo o máximo de segurança, qualidade e durabilidade; Tecnologia em constante evolução (aumento das resistências do concreto); As inúmeras dificuldades encontradas ao se preparar o concreto na obra; Os altos custos financeiros que decorrem desse processo; Qualidade do próprio concreto. O Brasil atravessa uma fase de substituição dos processos elementares do preparo do concreto em obra pela utilização dos Serviços especializados de concretagem, os quais representam uma grande evolução dentro da construção civil em todo mundo.

12 21 1. PRODUTO 1.1. CONCEITO DE PRODUTO McCarthy e Perreault (1997:148) referem-se a produto como a oferta de uma empresa que satisfaz a uma necessidade. Lovelock e Wright (2001:16) referem-se ao conceito de produto como um Serviço ou um Bem fabricado por uma empresa. Segundo Kotler e Armstrong (2003:204) produto é qualquer coisa que pode ser oferecida a um mercado para aquisição, utilização, ou consumo e que pode satisfazer um desejo ou necessidade. Os autores afirmam ainda que, geralmente, relaciona-se produto a Bens os quais são produtos tangíveis, como automóveis, alimentos, objetos de decoração, livros e diversos outros. Entretanto, existem também os produtos que são predominantemente intangíveis, denominados Serviços, como o corte de cabelo, consulta médica, viagem em uma companhia aérea entre outros DIFERENÇAS ENTRE BENS E SERVIÇOS As diferenças existentes entre Bens e Serviços não se limitam somente ao fato dos Bens serem tangíveis e os Serviços serem, predominantemente, intangíveis. Existem outras diferenças que demonstram a grande diferença existente na forma de gestão de cada produto.

13 22 Para distinguir Bens de Serviços, McCarthy e Perreault (1997:150) propuseram três questões: Qual a tangibilidade do produto? Um produto é fabricado antes de ser vendido? Os Serviços não podem ser estocados ou transportados. Segundo os autores, devido ao fato de um Bem ser algo físico, ele pode ser visto, tocado e até cheirado, por exemplo, ao comprar uma camisa está se adquirindo um Bem, pois a mesma é algo palpável, pode ser vista, experimentada, cheirada etc. Ou seja, um Bem é algo tangível. Quando ele é comprado ele passa a ser possuído onde, geralmente, é muito fácil ver exatamente o que acabou de ser comprado. Por outro lado, Serviço é uma ação realizada por uma parte à outra. Quando um Serviço é fornecido a um consumidor, ele não pode conservá-lo. Pelo contrário, um Serviço é experimentado, usado ou consumido. Por exemplo, ao assistir um filme dos estúdios Touchstone, onde, no final, tudo o que possui é uma memória do que viu. Os Serviços não são físicos, são intangíveis. Não podem ser carregados e pode ser difícil saber, exatamente, o que obterá quando comprá-los. Os autores afirmam que, geralmente, os Bens são produzidos em uma fábrica, podem ser estocados em um armazém ou loja e, depois, vendidos. Já os Serviços, freqüentemente, são primeiramente vendidos e depois produzidos. Também são produzidos e consumidos ao mesmo tempo. Sendo assim, os fabricantes de Bens podem estar distantes do consumidor, mas os fornecedores de Serviços, geralmente, trabalham na presença do consumidor. Os autores citam também que os Serviços são perecíveis e não podem ser estocados, o que torna mais difícil o equilíbrio entre a oferta e a demanda. Geralmente, é complicado obter economia de escala quando a ênfase do produto é sobre Serviço. Os Serviços não podem ser produzidos em quantidades econômicas e, depois, transportados aos consumidores, tendo em vista também que, geralmente, os Serviços têm que ser produzidos na presença do consumidor.

14 23 Kotler e Armstrong (2003:224) apresentam as quatro principais características de Serviços que os diferenciam de Bens. Intangibilidade: os Serviços não podem ser visualizados, provados, utilizados ou sentidos antes de serem consumidos. Inseparabilidade: geralmente, os Serviços são inseparáveis daqueles que os fornecem, sejam pessoas ou máquinas. Bens, geralmente, são produzidos por determinadas pessoas e vendidos por outras. Variabilidade: os Serviços são altamente variáveis e esta variabilidade pode comprometer a qualidade do Serviço. Perecibilidade: os Serviços são perecíveis, não podem ser estocados para vendas ou uso futuro. Os Bens podem ser colocados em estoque e utilizados num momento posterior. Segundo Lovelock e Wright (2001:16), as diferenças entre Bens e Serviços não se limitam somente nos conceitos já citados. Segundo os autores, as primeiras pesquisas sobre os Serviços procuravam diferencia-los de Bens através de quatro diferenças genéricas intangibilidade, heterogeneidade (ou variabilidade), perecibilidade do resultado e simultaneidade de produção e consumo. Embora essas características ainda sejam citadas, elas têm sido criticadas por serem muito acadêmicas e por simplificarem demais o ambiente do mundo real. Para um melhor entendimento da distinção entre Bens e Serviços, os autores sugerem nove diferenças básicas: a) Os clientes não obtêm propriedade sobre os Serviços: segundo os autores, o fato dos clientes normalmente extraírem valor dos Serviços sem obter propriedade permanente de qualquer elemento tangível, faz com que esta característica seja, talvez, a distinção fundamental entre Bens e Serviços. Em muitos casos, os profissionais de Marketing de Serviços oferecem aos clientes a oportunidade de alugar o uso de um objeto físico, como um automóvel ou quarto de hotel. Como consumidor de Serviços, sabe-se que, embora o interesse principal esteja no produto final, o modo como o cliente é tratado durante a entrega do Serviço também pode ter um peso importante na sua satisfação;

15 24 b) Os produtos dos Serviços como realizações intangíveis: Embora os Serviços muitas vezes incluam elementos tangíveis, por exemplo, ao comer uma refeição em um restaurante, a realização do Serviço é basicamente intangível. Os benefícios de se possuir e utilizar um Bem decorrem de suas características físicas, embora a imagem de marca também possa transmitir benefícios. Em Serviços, os benefícios advêm da natureza da realização. Alguns Serviços, como os aluguéis, incluem um objeto físico como um carro ou uma roupa. Entretanto, o Marketing de um aluguel de carro é muito diferente da tentativa de comercializar o objeto físico em si. Quando se aluga um carro, os clientes normalmente levam em consideração a categoria particular do veículo ao invés da marca e modelos específicos. A preocupação dos clientes não está na cor e no estofamento, eles se concentram em elementos como preço, localização e aparência das instalações de retirada e devolução, extensão da cobertura do seguro, limpeza e manutenção dos veículos, fornecimento de ônibus grátis nos aeroportos, disponibilidade de Serviço de reservas de 24 horas, horários de atendimento dos postos de aluguel e qualidade do Serviço fornecido pelo pessoal de contato com os clientes. De forma oposta, o principal benefício de se possuir um Bem físico advém especificamente de seus elementos tangíveis, embora ele também possa propiciar aos clientes benefícios intangíveis. c) Há maior envolvimento dos clientes no processo de produção: A realização de um Serviço envolve a montagem e a entrega do produto de um composto de instalações físicas e trabalho físico ou mental. Freqüentemente, os clientes são ativamente envolvidos no processo de produção do Serviço, seja pelo auto-atendimento como sacar dinheiro em um Banco 24 horas, ou pela cooperação com o pessoal de Serviços em contextos como barbearias, faculdades, hotéis ou hospitais. A tentativa de educar os clientes para torna-los

16 25 mais competentes traz bons resultados para as empresas de Serviços, onde a alteração do processo de produção geralmente afeta o papel desempenhado pelos clientes. d) Outras pessoas podem fazer parte do produto: Em Serviços de alto contato, os clientes não só entram em contato com o pessoal de Serviços, mas também trombam literalmente com outros clientes, como tomar um ônibus ou metrô na hora do rush, por exemplo. O diferencial existente entre as empresas de Serviços, freqüentemente se encontra na qualidade das pessoas que atendem os clientes. Da mesma forma, o tipo de cliente que patrocina uma determinada atividade de Serviço ajuda a definir a natureza da experiência de Serviço. Por isso, em muitos Serviços, as pessoas se tornam parte do produto. Administrar o encontro da empresa de Serviços com os clientes e tornar este momento satisfatório, é uma tarefa desafiadora. e) Há maior variabilidade nos insumos e produtos operacionais: A presença de pessoal e outros clientes no sistema operacional torna difícil unificar e controlar a variabilidade tanto nos insumos como nos produtos do Serviço. Bens manufaturados podem ser produzidos sob condições controladas, projetadas para otimizar tanto a produtividade como a qualidade, e depois analisados e conferidos com padrões de qualidade bem antes de chegarem até o cliente. Porém, quando os Serviços são consumidos à medida que são produzidos, a sua elaboração final deve acontecer sob condições de tempo real que podem variar de cliente para cliente e mesmo de uma hora para outra do dia. Desta forma, erros e falhas são mais freqüentes e mais difíceis de ocultar. Esses fatores dificultam para as organizações de Serviço melhorarem a produtividade, controlarem a qualidade e oferecerem um produto consistente. No entanto, nem todas as variações na entrega do Serviço são necessariamente negativas, e as modernas organizações de Serviço estão

17 26 começando a reconhecer o valor de se personalizar pelo menos alguns aspectos da oferta de Serviço, segundo as necessidades e expectativas de cada cliente. f) Muitos Serviços são de difícil avaliação pelos clientes: A maioria dos Bens físicos tende a ter atributos de procura elevados, como cor, estilo, forma, preço, adequação, impressão, resistência e cheiro. Outros Bens e alguns Serviços, em compensação, podem enfatizar atributos de experiência, que só podem ser percebidos após a compra ou durante o consumo, como gosto, portabilidade, facilidade de controle, tranqüilidade e tratamento pessoal. Isto é, há atributos de confiança que os clientes têm dificuldade de avaliar mesmo após o consumo, como em cirurgias e reparos técnicos que não são prontamente visíveis. g) Normalmente há uma ausência de estoques: O fato de o Serviço ser uma ação ou realização, e não um artigo tangível que o cliente guarda, faz com que ele seja considerado perecível não podendo ser estocado. As necessárias instalações, equipamentos e mão-de-obra podem ser mantidas de prontidão para realizar o Serviço, porém estes elementos representam a capacidade produtiva e não o próprio Serviço. Dispor de capacidade ociosa em uma empresa de Serviço assemelha-se um pouco com água que escorre pelo ralo da pia. O fluxo será perdido a menos que os clientes estejam presentes para recebê-lo. Quando a demanda excede a capacidade, os clientes podem sair insatisfeitos porque não há disponibilidade de estoque de reserva. Uma tarefa importante para os profissionais de Marketing de Serviço, portanto, é descobrir maneiras de uniformizar níveis de demanda que correspondam à capacidade. h) O fator tempo relativamente é mais importante: Muitos Serviços são entregues em tempo real. Os clientes precisam estar fisicamente presentes para receberem Serviços de organizações como companhias aéreas, hospitais, cabeleireiros, e restaurantes. Existem limites para o tempo em que os clientes estarão dispostos a ficar esperando; além disso, os

18 27 Serviços devem ser rapidamente entregues de forma que os clientes não percam tempo para recebê-los. Mesmo quando um Serviço acontece na sala dos fundos, os clientes têm expectativas sobre quanto tempo uma determinada tarefa deve levar para ser concluída, seja ela o reparo de uma máquina, a conclusão de um relatório de pesquisa, a lavagem de uma roupa ou a elaboração de um documento legal. Os clientes de hoje são cada vez mais sensíveis ao tempo, e a velocidade muitas vezes é um elemento fundamental para o bom Serviço. i) Os sistemas de entrega podem envolver canais eletrônicos e físicos: Ao contrário dos fabricantes, que necessitam de canais de distribuição física para mover os produtos da fábrica até os clientes, muitas empresas de Serviço podem utilizar canais eletrônicos, como a transferência de fundos por meio eletrônico, ou combinar produção do Serviço, loja de varejo e ponto de consumo em um único local. Neste caso, as empresas de Serviço são responsáveis pela Administração das pessoas que estão em contato com o cliente. Elas também podem precisar administrar o comportamento dos clientes na produção do Serviço para garantir que as operações sejam realizadas de maneira uniforme e para evitar situações nas quais o comportamento de uma pessoa irrite outros clientes que estão presentes no mesmo momento.

19 28 2. SERVIÇOS 2.1. CONCEITO DE SERVIÇOS Para Lovelock e Wright (2001:05) definir Serviços é tradicionalmente difícil em função de sua grande diversidade. Segundo os autores, para complicar ainda mais as coisas, muitas vezes é difícil compreender o modo pelo qual os Serviços são criados e entregues aos clientes, pois muitos insumos e produtos são intangíveis. Os autores sugerem as seguintes definições: a) Serviço é um ato ou desempenho oferecido por uma parte à outra. Embora o processo possa estar ligado a um Bem, o desempenho é essencialmente intangível e normalmente não resulta em propriedade de nenhum dos fatores de produção. b) Serviços são atividades econômicas que criam valor e fornecem benefícios para clientes em tempos e lugares específicos, como decorrência da realização de uma mudança desejada no ou em nome do destinatário do Serviço. Grönroos (1995:36) define Serviço como uma atividade ou uma série de atividades, de natureza mais ou menos intangível, que normalmente acontece durante as interações entre clientes e empregados de Serviço e/ou recursos físicos ou Bens e/ou sistemas do fornecedor de Serviços e que é fornecida como solução ao(s) problema(s) do(s) cliente(s).

20 ADMINISTRAÇÃO DE SERVIÇOS Segundo Karl Albrecht (1992:21), a Administração de Serviços transformou-se rapidamente num termo popular nos Estados Unidos, sendo um ponto de referência confortável e útil para a filosofia de gestão que está por trás da excelência integral do Serviço. Muitas pessoas o compreendem rapidamente, bem como o processo de raciocínio por trás dele, mas algumas sentem a necessidade de uma definição concisa e verbalmente compacta. Desta forma, o autor sugere a definição de que a Administração de Serviços é um enfoque organizacional global que faz da qualidade do Serviço, tal como sentida pelo cliente, a principal força motriz do funcionamento da empresa. A filosofia de Administração de Serviços sugere que todos têm um papel a desempenhar no esforço de garantir que as coisas funcionem bem para o cliente. Certamente, qualquer pessoa que esteja em contato direto com o cliente deve sentir-se responsável por ver as coisas do ponto de vista do cliente e fazer o que seja possível para satisfazer suas necessidades. Mas, também é preciso que todos os demais tenham o cliente no fundo de sua mente. Segundo a filosofia de Administração de Serviços, toda a organização deve atuar como um grande departamento de atendimento ao cliente. A Administração de Serviços procura construir uma cultura de Serviço que faz da excelência do Serviço prestado ao cliente uma missão reconhecida para todos os membros da organização, inclusive os administradores. Começa com a responsabilidade da alta Administração quanto à definição da missão da empresa e à especificação da estratégia necessária para fazer da qualidade do Serviço a chave do funcionamento da empresa. Quando os administradores de todos os níveis estiverem preparados para compreender, apoiar e contribuir para a missão de Serviço, eles

21 30 começarão a fazer as coisas certas para ajudar o pessoal de linha de frente a cuidar dos clientes. Em vez de açoitar os funcionários por Serviço deficiente, os administradores devem proporcionar a liderança e o apoio de que necessitam para que façam um bom trabalho. Lovelock e Wright (2001:21) sugerem uma abordagem integrada para Administração de Serviços. Segundo os autores, a natureza dos Serviços apresenta aspectos como envolvimento do cliente na produção e a importância do fator tempo, o que exige a inclusão de alguns elementos estratégicos que dão origem ao modelo dos oito P s, ao contrário das estratégias voltadas para a comercialização de produtos industrializados onde se utilizam quatro elementos estratégicos básicos: produto, preço, praça (distribuição) e promoção (comunicação). Uma ótima sinergia e integração entre cada um dos oito componentes são necessárias para o sucesso de uma empresa de Serviços competitiva. Os oito elementos são: a) Elementos do produto (product elements): Referem-se todos os componentes do desempenho do Serviço que criam valor para os clientes. b) Lugar e tempo (place and time): Referem-se às decisões gerenciais sobre quando, onde e como entregar Serviços aos clientes. c) Processo: Refere-se ao método particular de operações ou série de ações, normalmente envolvendo passos que precisam ser dados em uma seqüência definida. d) Produtividade e qualidade: Apesar de muitas vezes serem abordadas separadamente, produtividade e qualidade devem ser vistas como duas faces da mesma moeda, pois nenhuma empresa de Serviço pode se dar ao luxo de abordar qualquer elemento em separado. A produtividade refere-se ao grau de eficácia com que os insumos de Serviço são transformados em produtos que adicionam valor para os clientes. Qualidade refere-se ao grau em que um Serviço satisfaz aos clientes ao atender suas necessidades, desejos e expectativas.

22 31 e) Pessoas: Referem-se a profissionais e, às vezes, outros clientes envolvidos na produção do Serviço. f) Promoção e educação: Referem-se a todas atividades e incentivos de comunicação destinados a aumentar a preferência do cliente por um determinado Serviço ou fornecedor de Serviços. g) Evidência física (physical evidence): Referem-se às pistas visuais ou outras pistas tangíveis que fornecem evidência da qualidade do Serviço. h) Preço e outros custos do Serviço: Referem-se às despesas em dinheiro, tempo e esforço que os clientes incorrem ao comprar e consumir Serviços MOMENTOS DA VERDADE Muitos Serviços envolvem diversos encontros entre clientes e funcionários, seja pessoalmente ou através do telefone ou , por exemplo. Os encontros do Serviço também podem ocorrer entre clientes e as instalações físicas ou equipamentos. Para destacar os riscos e oportunidades associados aos encontros de Serviços, Richard Normann, especialista em Marketing de Serviços, citado por Lovelock e Wright (2001:62), tomou emprestada a metáfora do momento da verdade em uma tourada onde afirmou que a qualidade percebida é realizada no momento da verdade quando o fornecedor do Serviço e o cliente do Serviço se confrontam na arena. Nesse momento, eles estão, em grande parte, entregues a seus próprios recursos. É a habilidade, a motivação e as ferramentas empregadas pelo representante da empresa e as expectativas e comportamento do cliente que, em conjunto, criarão o processo de entrega de Serviço.

23 32 Lovelock e Wright (2001:62) explicam que em uma tourada, o que está em jogo é a vida do touro ou do toureiro, ou talvez de ambos. O momento da verdade é o momento no qual o toureiro, habilidosamente, mata o touro com sua espada. Segundo os autores, não é uma analogia muito agradável para a intenção de uma organização de Serviços de construir relações de longo prazo com seus clientes. Os autores afirmam que o que Normann quer dizer é que a vida da relação é que está em jogo. Ao contrário da tourada, a meta do Marketing das relações é impedir que um infeliz (des)encontro destrua o que já é, ou tem potencial de se tornar, uma relação mutuamente valorizada, de longo prazo. Jan Carlzon, presidente da Scandinavian Airlines System, citado por Lovelock e Wright (2001:63) e Albrecht (1992:25), usou a metáfora do momento da verdade como veículo para transformar a SAS, de empresa movida por operações em uma companhia aérea voltada aos clientes. Carlzon fez os seguintes comentários sobre sua companhia: No ano passado, cada um de nossos 10 milhões de clientes entrou em contato com aproximadamente cinco funcionários da SAS e esses contatos duravam em média 15 segundos cada. Dessa forma, a SAS é criada 50 milhões de vezes por ano, 15 segundos de cada vez. Esses 50 milhões de momentos da verdade são os momentos que no fim das contas determinam se a SAS terá sucesso ou fracasso como empresa. São os momentos em que temos de provar a nossos clientes que a SAS é a sua melhor alternativa. Karl Albrecht (1992:27) afirma que, na terminologia da Administração de Serviços, uma hora da verdade - ou H.D.V. - é qualquer episódio no qual o cliente entra em contato com qualquer aspecto da organização e obtém uma impressão da qualidade de seu Serviço. O ponto de vista de Administração de Serviços sugere que essas muitas horas da verdade representam as pedras fundamentais do produto Serviço. Pode ser que produtos físicos façam

24 33 parte da interação com o cliente nas horas da verdade, mas as horas da verdade é que realmente são o produto. Se tomar o conceito de hora da verdade de forma literal e concreta, funções, tarefas, estruturas organizacionais e procedimentos serão esquecidos, dando origem a um pensamento voltado para os resultados. Poderá começar imediatamente a fazer um inventário das horas da verdade passadas pelos clientes enquanto o pessoal de linha de frente presta o Serviço. Assim que se tiver o conhecimento de quais são essas horas da verdade, haverá condições de analisar todas elas do ponto de vista da qualidade, permitindo melhorar aquelas que exigem melhoria e buscar maneiras de acrescentar valor a todas elas. Quando se reflete sobre esta nova maneira de ver o produto, em termos de horas da verdade como episódios que oferecem oportunidades perecíveis causando uma impressão de qualidade, torna-se evidente que a Administração não controla a qualidade. Os administradores não podem estar presentes em todas as horas da verdade para supervisioná-las e ter a certeza de que os funcionários agem corretamente. Isto significa que precisam depender dos funcionários que estão lidando com as horas da verdade. Na verdade, esses funcionários é que são os administradores nesses momentos; estão gerindo as horas da verdade. O autor afirma que este é um conceito provocante; cada funcionário de Serviço é um administrador, de um certo modo. Cada um deles controla o resultado da hora da verdade exercendo controle sobre seu próprio comportamento em relação ao cliente. Se o pessoal de Serviço for apático, desagradável, inamistoso, frio, distante ou pouco cooperativo, as horas da verdade estarão indo "para o brejo" velozmente. Se for ativo, agradável, caloroso; amistoso, cooperativo e usar de iniciativa para resolver o problema do cliente, então as horas da verdade serão brilhantes, e o cliente tenderá a generalizar essas experiências criando uma boa imagem